Hay muchas formas de compensación que se utilizan en las organizaciones empresariales y gubernamentales de todo el mundo para pagar a los trabajadores por su contribución física y mental. La compensación proporciona dinero por el esfuerzo humano y es necesaria para la existencia individual y familiar en la mayoría de las sociedades. El intercambio de trabajo por dinero es una práctica establecida desde hace mucho tiempo.

El aspecto estresante de la salud de la compensación está más estrechamente relacionado con los planes de compensación que ofrecen incentivos para el esfuerzo humano adicional o sostenido. El estrés laboral ciertamente puede existir en cualquier entorno laboral donde la compensación no se base en incentivos. Sin embargo, los niveles de rendimiento físico y mental que están muy por encima de lo normal y que podrían conducir a lesiones físicas o estrés mental perjudicial es más probable que se encuentren en entornos con ciertos tipos de compensación de incentivos.

Medidas de desempeño y estrés

La mayoría de las organizaciones utilizan medidas de rendimiento de una forma u otra, y son esenciales para los programas de incentivos. Las medidas de rendimiento (estándares) se pueden establecer para la producción, la calidad, el tiempo de producción o cualquier otra medida de productividad. Lord Kelvin en 1883 dijo lo siguiente sobre las medidas: “A menudo digo que cuando puedes medir lo que estás hablando y expresarlo en números, sabes algo al respecto; pero cuando no podéis medirlo, cuando no podéis expresarlo en números, vuestro conocimiento es escaso e insatisfactorio; puede ser el comienzo del conocimiento, pero apenas habéis avanzado en vuestros pensamientos a la etapa de la ciencia, cualquiera que sea el asunto.”

Las medidas de rendimiento deben vincularse cuidadosamente con los objetivos fundamentales de la organización. Las mediciones de desempeño inapropiadas a menudo han tenido poco o ningún efecto en el logro de la meta. Algunas críticas comunes a las medidas de desempeño incluyen el propósito poco claro, la vaguedad, la falta de conexión (o incluso oposición, para el caso) con la estrategia comercial, la injusticia o la inconsistencia, y su responsabilidad de usarse principalmente para "castigar" a las personas. Pero las mediciones pueden servir como puntos de referencia indispensables: recuerda el dicho: “Si no sabes dónde estás, no puedes llegar a donde quieres estar”. La conclusión es que los trabajadores en todos los niveles de una organización demuestran más de los comportamientos por los que son medidos y recompensados ​​por demostrar. Lo que se mide y recompensa se hace.

Las medidas de desempeño deben ser justas y consistentes para minimizar el estrés entre la fuerza laboral. Hay varios métodos utilizados para establecer medidas de rendimiento que van desde la estimación del juicio (adivinar) hasta las técnicas de medición del trabajo de ingeniería. Según el enfoque de medición del trabajo para establecer medidas de rendimiento, el 100 % de rendimiento se define como un "ritmo de trabajo de un día justo". Este es el esfuerzo laboral y la habilidad con la que un empleado promedio bien capacitado puede trabajar sin fatiga indebida mientras produce un trabajo de calidad aceptable en el transcurso de un turno de trabajo. Un rendimiento del 100% no es el máximo rendimiento; es el esfuerzo y la habilidad normal o promedio de un grupo de trabajadores. A modo de comparación, el punto de referencia del 70 % se considera generalmente como el nivel mínimo tolerable de rendimiento, mientras que el punto de referencia del 120 % es el incentivo al esfuerzo y la habilidad que el trabajador medio debería poder alcanzar cuando se le proporciona una bonificación de al menos el 20 %. por encima de la tasa base de pago. Si bien se han establecido varios planes de incentivos utilizando el punto de referencia del 120 %, este valor varía entre los planes. Los criterios generales de diseño recomendados para los planes de incentivos salariales brindan a los trabajadores la oportunidad de ganar aproximadamente entre un 20 y un 35 % por encima de la tasa base si normalmente están calificados y realizan un gran esfuerzo de forma continua.

A pesar del atractivo inherente de un “día de trabajo justo por un día de pago justo”, existen algunos posibles problemas de estrés con un enfoque de medición del trabajo para establecer medidas de desempeño. Las medidas de desempeño se fijan en referencia al desempeño normal o promedio de un grupo de trabajo dado (es decir, estándares de trabajo basados ​​en el desempeño grupal en oposición al desempeño individual). Así, por definición, un gran segmento de quienes trabajan en una tarea caerán por debajo del promedio (es decir, el punto de referencia de desempeño del 100 %) generando un desequilibrio entre la demanda y los recursos que excede los límites de estrés físico o mental. Es probable que los trabajadores que tienen dificultades para cumplir con las medidas de desempeño experimenten estrés debido a la sobrecarga de trabajo, la retroalimentación negativa del supervisor y la amenaza de perder el trabajo si se desempeñan constantemente por debajo del punto de referencia de desempeño del 100%.

Programas de incentivos

De una forma u otra, los incentivos se han utilizado durante muchos años. Por ejemplo, en el Nuevo Testamento (II Timoteo 2:6) San Pablo declara: “Es el labrador trabajador el que debe tener la primera parte de los cultivos”. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones se esfuerzan por mejorar la productividad y la calidad para mantener o mejorar su posición en el mundo empresarial. La mayoría de las veces, los trabajadores no harán un esfuerzo adicional o sostenido sin algún tipo de incentivo. Los programas de incentivos financieros adecuadamente diseñados e implementados pueden ayudar. Antes de implementar cualquier programa de incentivos, se debe establecer alguna medida de desempeño. Todos los programas de incentivos se pueden clasificar de la siguiente manera: financieros directos, financieros indirectos e intangibles (no financieros).

Los programas financieros directos pueden aplicarse a individuos o grupos de trabajadores. Para los individuos, el incentivo de cada empleado se rige por su desempeño en relación con un estándar durante un período de tiempo determinado. Los planes de grupo son aplicables a dos o más personas que trabajan en equipo en tareas que suelen ser interdependientes. El incentivo grupal de cada empleado generalmente se basa en su tarifa base y el desempeño del grupo durante el período del incentivo.

La motivación para mantener niveles de producción más altos suele ser mayor para los incentivos individuales debido a la oportunidad que tiene el trabajador de alto rendimiento de ganar un incentivo mayor. Sin embargo, a medida que las organizaciones avanzan hacia la gestión participativa y los grupos y equipos de trabajo empoderados, los incentivos grupales generalmente brindan los mejores resultados generales. El esfuerzo del grupo realiza mejoras generales en el sistema total en comparación con la optimización de los resultados individuales. Gainsharing (un sistema de incentivos grupales que tiene equipos para la mejora continua y proporciona una participación, generalmente del 50%, de todas las ganancias de productividad por encima de un estándar de referencia) es una forma de programa de incentivos grupales directos que se adapta bien a la organización de mejora continua.

Los programas financieros indirectos suelen ser menos efectivos que los programas financieros directos porque los incentivos financieros directos son motivadores más fuertes. La principal ventaja de los planes indirectos es que requieren medidas de desempeño menos detalladas y precisas. Las políticas organizacionales que afectan favorablemente la moral, dan como resultado una mayor productividad y brindan algún beneficio financiero a los empleados se consideran programas de incentivos indirectos. Es importante señalar que para los programas financieros indirectos no existe una relación exacta entre la producción de los empleados y los incentivos financieros. Los ejemplos de programas de incentivos indirectos incluyen tasas base relativamente altas, generosos beneficios complementarios, programas de premios, bonos de fin de año y participación en las ganancias.

Los programas de incentivos intangibles incluyen recompensas que no tienen ningún (o muy poco) impacto financiero en los empleados. Sin embargo, estos programas, cuando los empleados los consideran deseables, pueden mejorar la productividad. Los ejemplos de programas de incentivos intangibles incluyen el enriquecimiento del trabajo (agregar desafío y satisfacción intrínseca a las asignaciones de tareas específicas), la ampliación del trabajo (agregar tareas para completar una pieza "completa" o una unidad de producción de trabajo), planes de sugerencias no financieras, grupos de participación de empleados y tiempo libre. sin reducción de salario.

Resumen y Conclusiones

Los incentivos en alguna forma son una parte integral de muchos planes de compensación. En general, los planes de incentivos deben evaluarse cuidadosamente para asegurarse de que los trabajadores no excedan los límites ergonómicos o de estrés mental seguros. Esto es particularmente importante para los planes financieros directos individuales. Suele ser un problema menor en planes grupales directos, indirectos o intangibles.

Los incentivos son deseables porque mejoran la productividad y brindan a los trabajadores la oportunidad de obtener ingresos adicionales u otros beneficios. El reparto de ganancias es hoy en día una de las mejores formas de compensación de incentivos para cualquier organización de grupos de trabajo o equipos que desee ofrecer ganancias adicionales y lograr mejoras en el lugar de trabajo sin correr el riesgo de que el propio plan de incentivos imponga factores estresantes para la salud.

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El contexto organizacional en el que trabaja la gente se caracteriza por numerosas características (p. ej., liderazgo, estructura, recompensas, comunicación) incluidas en los conceptos generales de clima y cultura organizacional. El clima se refiere a las percepciones de las prácticas organizacionales reportadas por las personas que trabajan allí (Rousseau 1988). Los estudios del clima incluyen muchos de los conceptos más centrales en la investigación organizacional. Las características comunes del clima incluyen la comunicación (como se puede describir, digamos, por la apertura), el conflicto (constructivo o disfuncional), el liderazgo (ya que implica apoyo o enfoque) y el énfasis en la recompensa (es decir, si una organización se caracteriza por una retroalimentación positiva versus negativa, o orientación a la recompensa o al castigo). Cuando se estudian juntos, observamos que las características organizacionales están altamente interrelacionadas (por ejemplo, liderazgo y recompensas). El clima caracteriza las prácticas en varios niveles de las organizaciones (p. ej., clima de la unidad de trabajo y clima organizacional). Los estudios del clima varían en las actividades en las que se enfocan, por ejemplo, climas para la seguridad o climas para el servicio. El clima es esencialmente una descripción del entorno de trabajo por parte de quienes están directamente involucrados en él.

La relación del clima con el bienestar de los empleados (p. ej., satisfacción, estrés y tensión en el trabajo) ha sido ampliamente estudiada. Dado que las medidas del clima incluyen las principales características organizacionales que experimentan los trabajadores, prácticamente cualquier estudio de las percepciones de los empleados sobre su entorno de trabajo puede considerarse como un estudio del clima. Los estudios relacionan las características del clima (en particular, el liderazgo, la apertura de la comunicación, la gestión participativa y la resolución de conflictos) con la satisfacción de los empleados e (inversamente) los niveles de estrés (Schneider 1985). Los climas organizacionales estresantes se caracterizan por una participación limitada en las decisiones, uso de castigos y retroalimentación negativa (en lugar de recompensas y retroalimentación positiva), evitación o confrontación de conflictos (en lugar de resolución de problemas) y relaciones de grupo y líder que no brindan apoyo. Los climas de apoyo social benefician la salud mental de los empleados, con tasas más bajas de ansiedad y depresión en entornos de apoyo (Repetti 1987). Cuando existen climas colectivos (donde los miembros que interactúan entre sí comparten percepciones comunes de la organización), la investigación observa que las percepciones compartidas de características organizacionales indeseables están vinculadas con baja moral e instancias de enfermedades psicógenas (Colligan, Pennebaker y Murphy 1982). Cuando la investigación del clima adopta un enfoque específico, como en el estudio del clima para la seguridad en una organización, se proporciona evidencia de que la falta de apertura en la comunicación sobre temas de seguridad, pocas recompensas por informar los riesgos laborales y otras características negativas del clima aumentan la incidencia del trabajo. relacionados con accidentes y lesiones (Zohar 1980).

Dado que los climas existen en muchos niveles en las organizaciones y pueden abarcar una variedad de prácticas, la evaluación de los factores de riesgo de los empleados debe abarcar sistemáticamente las relaciones (ya sea en la unidad de trabajo, el departamento o toda la organización) y las actividades (p. ej., seguridad, comunicación o recompensas) en las que participan los empleados. Los factores de riesgo basados ​​en el clima pueden diferir de una parte de la organización a otra.

La cultura constituye los valores, normas y formas de comportamiento que comparten los miembros de la organización. Los investigadores identifican cinco elementos básicos de la cultura en las organizaciones: suposiciones fundamentales (creencias inconscientes que dan forma a las interpretaciones de los miembros, por ejemplo, puntos de vista sobre el tiempo, la hostilidad ambiental o la estabilidad), valores (preferencias por ciertos resultados sobre otros, por ejemplo, servicio o beneficio), normas de comportamiento (creencias con respecto a comportamientos apropiados e inapropiados, por ejemplo, códigos de vestimenta y trabajo en equipo), patrones de comportamiento (prácticas recurrentes observables, por ejemplo, retroalimentación estructurada sobre el desempeño y remisión ascendente de decisiones) y artefactos (símbolos y objetos utilizados para expresar mensajes culturales, por ejemplo, misión declaraciones y logotipos). Los elementos culturales que son más subjetivos (es decir, suposiciones, valores y normas) reflejan la forma en que los miembros piensan e interpretan su entorno de trabajo. Estas características subjetivas dan forma al significado que adquieren los patrones de comportamiento y los artefactos dentro de la organización. La cultura, como el clima, puede existir en muchos niveles, incluyendo:

1. una cultura organizacional dominante
2. subculturas asociadas con unidades específicas, y
3. contraculturas, que se encuentran en unidades de trabajo que están mal integradas con la organización más grande.

Las culturas pueden ser fuertes (ampliamente compartidas por los miembros), débiles (no ampliamente compartidas) o en transición (caracterizadas por el reemplazo gradual de una cultura por otra).

En contraste con el clima, la cultura se estudia con menos frecuencia como un factor que contribuye al bienestar de los empleados o al riesgo laboral. La ausencia de dicha investigación se debe tanto al surgimiento relativamente reciente de la cultura como concepto en los estudios organizacionales como a los debates ideológicos sobre la naturaleza de la cultura, su medición (cuantitativa versus cualitativa) y la idoneidad del concepto para un estudio transversal. (Rousseau 1990). De acuerdo con la investigación cultural cuantitativa que se enfoca en las normas y valores conductuales, las normas orientadas al equipo están asociadas con una mayor satisfacción de los miembros y una menor tensión que las normas orientadas al control o burocráticamente (Rousseau 1989). Además, la medida en que los valores del trabajador son consistentes con los de la organización afecta el estrés y la satisfacción (O'Reilly y Chatman 1991). Las culturas débiles y las culturas fragmentadas por el conflicto de roles y el desacuerdo entre los miembros provocan reacciones de estrés y crisis en las identidades profesionales (Meyerson 1990). La fragmentación o ruptura de las culturas organizacionales debido a trastornos económicos o políticos afecta el bienestar psicológico y físico de los miembros, en particular a raíz de reducciones, cierres de plantas y otros efectos de reestructuraciones organizacionales concurrentes (Hirsch 1987). La idoneidad de formas culturales particulares (p. ej., jerárquicas o militaristas) para la sociedad moderna ha sido cuestionada por varios estudios culturales (p. ej., Hirschhorn 1984; Rousseau 1989) relacionados con el estrés y los resultados relacionados con la salud de los operadores (p. ej., técnicos de energía nuclear y controladores de tránsito aéreo) y los consiguientes riesgos para el público en general.

Evaluar los factores de riesgo a la luz de la información sobre la cultura organizacional requiere primero prestar atención a la medida en que los miembros de la organización comparten o difieren en creencias, valores y normas básicos. Las diferencias en función, ubicación y educación crean subculturas dentro de las organizaciones y significan que los factores de riesgo basados ​​en la cultura pueden variar dentro de la misma organización. Dado que las culturas tienden a ser estables y resistentes al cambio, la historia organizacional puede ayudar a evaluar los factores de riesgo tanto en términos de características culturales estables y continuas como de cambios recientes que pueden crear factores estresantes asociados con la turbulencia (Hirsch 1987).

El clima y la cultura se superponen hasta cierto punto, siendo las percepciones de los patrones de comportamiento de la cultura una gran parte de lo que aborda la investigación climática. Sin embargo, los miembros de la organización pueden describir las características de la organización (clima) de la misma manera pero interpretarlas de manera diferente debido a las influencias culturales y subculturales (Rosen, Greenlagh y Anderson 1981). Por ejemplo, el liderazgo estructurado y la participación limitada en la toma de decisiones pueden verse como negativos y controladores desde una perspectiva o como positivos y legítimos desde otra. La influencia social que refleja la cultura de la organización da forma a la interpretación que hacen los miembros de las características y actividades de la organización. Por lo tanto, parecería apropiado evaluar tanto el clima como la cultura simultáneamente al investigar el impacto de la organización en el bienestar de los miembros.

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La mayoría de los artículos de este capítulo tratan aspectos del entorno de trabajo que son próximos al empleado individual. El enfoque de este artículo, sin embargo, es examinar el impacto de las características de nivel macro más distantes de las organizaciones en su conjunto que pueden afectar la salud y el bienestar de los empleados. Es decir, ¿existen formas en que las organizaciones estructuran sus entornos internos que promuevan la salud entre los empleados de esa organización o, por el contrario, los coloquen en mayor riesgo de experimentar estrés? La mayoría de los modelos teóricos de estrés laboral o ocupacional incorporan variables estructurales organizacionales como el tamaño de la organización, la falta de participación en la toma de decisiones y la formalización (Beehr y Newman 1978; Kahn y Byosiere 1992).

La estructura organizacional se refiere a la distribución formal de roles y funciones de trabajo dentro de una organización coordinando las diversas funciones o subsistemas dentro de la organización para alcanzar eficientemente las metas de la organización (Porras y Robertson 1992). Como tal, la estructura representa un conjunto coordinado de subsistemas para facilitar el logro de las metas y la misión de la organización y define la división del trabajo, las relaciones de autoridad, las líneas formales de comunicación, los roles de cada subsistema organizacional y las interrelaciones entre estos subsistemas. Por lo tanto, la estructura organizacional puede verse como un sistema de mecanismos formales para mejorar la comprensibilidad de los eventos, la previsibilidad de los eventos y el control sobre los eventos dentro de la organización que Sutton y Kahn (1987) propusieron como los tres antídotos relevantes para el trabajo contra el estrés y la tensión. efecto en la vida organizacional.

Una de las primeras características organizativas examinadas como factor de riesgo potencial fue el tamaño de la organización. Contrariamente a la literatura sobre el riesgo de exposición a agentes peligrosos en el entorno laboral, que sugiere que las organizaciones o plantas más grandes son más seguras, menos peligrosas y mejor equipadas para manejar peligros potenciales (Emmett 1991), originalmente se planteó la hipótesis de que las organizaciones más grandes pondrían a los empleados en mayor riesgo de estrés laboral. Se propuso que las organizaciones más grandes tienden a adaptar una estructura organizativa burocrática para coordinar la mayor complejidad. Esta estructura burocrática se caracterizaría por una división del trabajo basada en la especialización funcional, una jerarquía de autoridad bien definida, un sistema de reglas que cubría los derechos y deberes de los titulares del puesto, trato impersonal de los trabajadores y un sistema de procedimientos para tratar el trabajo. situaciones (Bennis 1969). Superficialmente, parecería que muchas de estas dimensiones de la burocracia en realidad mejorarían o mantendrían la previsibilidad y comprensión de los eventos en el entorno laboral y, por lo tanto, servirían para reducir el estrés en el entorno laboral. Sin embargo, también parece que estas dimensiones pueden reducir el control de los empleados sobre los eventos en el ambiente de trabajo a través de una jerarquía rígida de autoridad.

Dadas estas características de la estructura burocrática, no sorprende que el tamaño organizacional, per se, no ha recibido apoyo constante como un factor de riesgo de macroorganización (Kahn y Byosiere 1992). Sin embargo, la revisión de Payne y Pugh (1976) proporciona alguna evidencia de que el tamaño de la organización aumenta indirectamente el riesgo de estrés. Informan que las organizaciones más grandes sufrieron una reducción en la cantidad de comunicación, un aumento en la cantidad de especificaciones de trabajo y tareas y una disminución en la coordinación. Estos efectos podrían conducir a una menor comprensión y previsibilidad de los eventos en el entorno laboral, así como a una disminución del control sobre los eventos laborales, aumentando así el estrés experimentado (Tetrick y LaRocco 1987).

Estos hallazgos sobre el tamaño organizacional han llevado a suponer que los dos aspectos de la estructura organizacional que parecen representar el mayor riesgo para los empleados son la formalización y la centralización. La formalización se refiere a los procedimientos escritos y las reglas que rigen las actividades de los empleados, y la centralización se refiere a la medida en que el poder de toma de decisiones en la organización se distribuye estrechamente a los niveles más altos de la organización. Pines (1982) señaló que no es la formalización dentro de una burocracia lo que genera estrés o agotamiento, sino los trámites burocráticos, el papeleo y los problemas de comunicación innecesarios que pueden resultar de la formalización. Las reglas y los reglamentos pueden ser vagos y crear ambigüedad o contradicción que den como resultado un conflicto o una falta de comprensión sobre las acciones apropiadas que deben tomarse en situaciones específicas. Si las reglas y los reglamentos son demasiado detallados, los empleados pueden sentirse frustrados en su capacidad para lograr sus objetivos, especialmente en las organizaciones orientadas al cliente o al cliente. La comunicación inadecuada puede hacer que los empleados se sientan aislados y alienados debido a la falta de previsibilidad y comprensión de los eventos en el entorno laboral.

Si bien estos aspectos del ambiente de trabajo parecen ser aceptados como factores de riesgo potenciales, la literatura empírica sobre formalización y centralización está lejos de ser consistente. La falta de evidencia consistente puede provenir de al menos dos fuentes. En primer lugar, en muchos de los estudios se supone que una única estructura organizativa tiene un nivel constante de formalización y centralización en toda la organización. Hall (1969) concluyó que las organizaciones pueden estudiarse significativamente como totalidades; sin embargo, demostró que el grado de formalización, así como la autoridad para la toma de decisiones, pueden diferir dentro de las unidades organizacionales. Por lo tanto, si uno está mirando un fenómeno a nivel individual como el estrés ocupacional, puede ser más significativo mirar la estructura de las unidades organizacionales más pequeñas que la de toda la organización. En segundo lugar, hay alguna evidencia que sugiere que existen diferencias individuales en respuesta a variables estructurales. Por ejemplo, Marino y White (1985) encontraron que la formalización estaba positivamente relacionada con el estrés laboral entre individuos con un locus de control interno y negativamente relacionada con el estrés entre individuos que generalmente creen que tienen poco control sobre su entorno. La falta de participación, por otro lado, no fue moderada por el locus de control y resultó en mayores niveles de estrés laboral. También parece haber algunas diferencias culturales que afectan las respuestas individuales a las variables estructurales, lo que sería importante para las organizaciones multinacionales que tienen que operar a través de las fronteras nacionales (Peterson et al. 1995). Estas diferencias culturales también pueden explicar la dificultad de adoptar estructuras y procedimientos organizacionales de otras naciones.

A pesar de la evidencia empírica más bien limitada que implica variables estructurales como factores de riesgo psicosocial, se ha recomendado que las organizaciones deberían cambiar sus estructuras para que sean más planas con menos niveles de jerarquía o número de canales de comunicación, más descentralizadas con más autoridad para la toma de decisiones en los niveles más bajos en la organización y más integrada con menos especialización del trabajo (Newman y Beehr 1979). Estas recomendaciones son consistentes con los teóricos organizacionales que han sugerido que la estructura burocrática tradicional puede no ser la forma más eficiente o saludable de estructura organizacional (Bennis 1969). Esto puede ser especialmente cierto a la luz de los avances tecnológicos en la producción y la comunicación que caracterizan el lugar de trabajo posindustrial (Hirschhorn 1991).

Las últimas dos décadas han visto un interés considerable en el rediseño de las organizaciones para hacer frente a las amenazas ambientales externas resultantes de la creciente globalización y la competencia internacional en América del Norte y Europa Occidental (Whitaker 1991). Straw, Sandelands y Dutton (1988) propusieron que las organizaciones reaccionan a las amenazas ambientales restringiendo la información y restringiendo el control. Se puede esperar que esto reduzca la previsibilidad, la comprensibilidad y el control de los eventos de trabajo, aumentando así el estrés experimentado por los empleados de la organización. Por lo tanto, los cambios estructurales que evitan estos efectos de rigidez de amenazas parecen ser beneficiosos tanto para la salud como para el bienestar de la organización y de los empleados.

El uso de una estructura organizacional matricial es un enfoque para que las organizaciones estructuren sus entornos internos en respuesta a una mayor inestabilidad ambiental. Baber (1983) describe el tipo ideal de organización matricial como aquella en la que hay dos o más líneas de autoridad que se cruzan, las metas organizacionales se logran mediante el uso de grupos de trabajo orientados a tareas que son multifuncionales y temporales, y los departamentos funcionales continúan existir como mecanismos para las funciones rutinarias del personal y el desarrollo profesional. Por lo tanto, la organización matricial proporciona a la organización la flexibilidad necesaria para responder a la inestabilidad ambiental si el personal tiene suficiente flexibilidad gracias a la diversificación de sus habilidades y la capacidad de aprender rápidamente.

Si bien la investigación empírica aún tiene que establecer los efectos de esta estructura organizacional, varios autores han sugerido que la organización matricial puede aumentar el estrés experimentado por los empleados. Por ejemplo, Quick y Quick (1984) señalan que las múltiples líneas de autoridad (supervisores funcionales y de tareas) que se encuentran en las organizaciones matriciales aumentan el potencial de conflicto de roles. Además, Hirschhorn (1991) sugiere que con las organizaciones de trabajo postindustriales, los trabajadores frecuentemente enfrentan nuevos desafíos que les exigen asumir un papel de aprendizaje. Esto da como resultado que los empleados tengan que reconocer sus propias incompetencias temporales y la pérdida de control, lo que puede generar un mayor estrés. Por lo tanto, parece que las nuevas estructuras organizacionales, como la organización matricial, también tienen factores de riesgo potenciales asociados con ellas.

Los intentos de cambiar o rediseñar las organizaciones, independientemente de la estructura particular que una organización decida adoptar, pueden tener propiedades inductoras de estrés al alterar la seguridad y la estabilidad, generar incertidumbre sobre la posición, el rol y el estatus de las personas, y exponer conflictos que deben confrontarse y resolverse. (Golembiewski 1982). Sin embargo, estas propiedades inductoras de estrés pueden compensarse con las propiedades reductoras del estrés del desarrollo organizacional que incorporan mayor empoderamiento y toma de decisiones en todos los niveles de la organización, mayor apertura en la comunicación, colaboración y capacitación en formación de equipos y resolución de conflictos (Golembiewski 1982; Porras y Robertson 1992).

Conclusión

Si bien la literatura sugiere que existen factores de riesgo ocupacional asociados con varias estructuras organizacionales, el impacto de estos aspectos de nivel macro de las organizaciones parece ser indirecto. La estructura organizativa puede proporcionar un marco para mejorar la previsibilidad, la comprensión y el control de los eventos en el entorno laboral; sin embargo, el efecto de la estructura sobre la salud y el bienestar de los empleados está mediado por características más próximas del entorno de trabajo, como las características del rol y las relaciones interpersonales. La estructuración de organizaciones para empleados saludables y organizaciones saludables requiere flexibilidad organizacional, flexibilidad de los trabajadores y atención a los sistemas sociotécnicos que coordinan las demandas tecnológicas y la estructura social dentro de la organización.

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Selye (1974) sugirió que tener que vivir con otras personas es uno de los aspectos más estresantes de la vida. Las buenas relaciones entre los miembros de un grupo de trabajo se consideran un factor central en la salud individual y organizacional (Cooper y Payne 1988), particularmente en términos de la relación jefe-subordinado. Las malas relaciones en el trabajo se definen como tener "poca confianza, bajos niveles de apoyo y poco interés en la resolución de problemas dentro de la organización" (Cooper y Payne 1988). La desconfianza se correlaciona positivamente con una alta ambigüedad de roles, lo que lleva a una comunicación interpersonal inadecuada entre los individuos y tensión psicológica en forma de baja satisfacción laboral, disminución del bienestar y un sentimiento de amenaza por parte de los superiores y colegas (Kahn et al. 1964; Francés y Caplan 1973).

Las relaciones sociales de apoyo en el trabajo tienen menos probabilidades de crear las presiones interpersonales asociadas con la rivalidad, la política de la oficina y la competencia no constructiva (Cooper y Payne 1991). McLean (1979) sugiere que el apoyo social en forma de cohesión de grupo, confianza interpersonal y gusto por un superior está asociado con niveles reducidos de estrés laboral percibido y una mejor salud. El comportamiento desconsiderado por parte de un supervisor parece contribuir significativamente a los sentimientos de presión laboral (McLean 1979). La supervisión estrecha y el seguimiento rígido del desempeño también tienen consecuencias estresantes; en este sentido, se ha llevado a cabo una gran cantidad de investigación que indica que un estilo gerencial caracterizado por la falta de consulta y comunicación efectivas, restricciones injustificadas en el comportamiento de los empleados y falta de control sobre los propios el trabajo se asocia con estados de ánimo psicológicos negativos y respuestas conductuales (por ejemplo, consumo excesivo de alcohol y tabaquismo) (Caplan et al. 1975), mayor riesgo cardiovascular (Karasek 1979) y otras manifestaciones relacionadas con el estrés. Por otro lado, ofrecer mayores oportunidades a los empleados para que participen en la toma de decisiones en el trabajo puede resultar en un mejor desempeño, menor rotación de personal y mejores niveles de bienestar mental y físico. Un estilo participativo de gestión también debe extenderse a la participación de los trabajadores en la mejora de la seguridad en el lugar de trabajo; esto podría ayudar a superar la apatía entre los trabajadores de cuello azul, que se reconoce como un factor importante en la causa de los accidentes (Robens 1972; Sutherland y Cooper 1986).

Los primeros trabajos sobre la relación entre el estilo de gestión y el estrés fueron realizados por Lewin (por ejemplo, en Lewin, Lippitt y White 1939), en los que documentó los efectos estresantes e improductivos de los estilos de gestión autoritarios. Más recientemente, el trabajo de Karasek (1979) destaca la importancia de que los gerentes proporcionen a los trabajadores un mayor control en el trabajo o un estilo de gestión más participativo. En un estudio prospectivo de seis años, demostró que el control del trabajo (es decir, la libertad de usar la discreción intelectual de uno) y la libertad de horarios de trabajo eran predictores significativos del riesgo de enfermedad coronaria. La restricción de la oportunidad de participación y autonomía da como resultado un aumento de la depresión, el agotamiento, las tasas de enfermedad y el consumo de píldoras. Los sentimientos de no poder hacer cambios relacionados con un trabajo y la falta de consulta son factores estresantes comúnmente informados entre los trabajadores de cuello azul en la industria del acero (Kelly y Cooper 1981), los trabajadores de petróleo y gas en plataformas en el Mar del Norte (Sutherland y Cooper 1986) y muchos otros trabajadores manuales (Cooper y Smith 1985). Por otro lado, como indican Gowler y Legge (1975), un estilo de gestión participativo puede crear sus propias situaciones potencialmente estresantes, por ejemplo, una falta de coincidencia entre el poder formal y el real, resentimiento por la erosión del poder formal, presiones en conflicto tanto para ser participativo y para cumplir con altos estándares de producción, y la negativa de los subordinados a participar.

Aunque ha habido una investigación sustancial centrada en las diferencias entre los estilos de gestión autoritarios y participativos en el desempeño y la salud de los empleados, también ha habido otros enfoques idiosincrásicos del estilo de gestión (Jennings, Cox y Cooper 1994). Por ejemplo, Levinson (1978) se ha centrado en el impacto del gerente “abrasivo”. Los gerentes abrasivos generalmente están orientados al logro, son duros e inteligentes (similar a la personalidad tipo A), pero funcionan menos bien a nivel emocional. Como señalan Quick y Quick (1984), la necesidad de perfección, la preocupación por uno mismo y el estilo condescendiente y crítico del gerente abrasivo inducen sentimientos de insuficiencia entre sus subordinados. Como sugiere Levinson, la personalidad abrasiva como compañero es difícil y estresante de tratar, pero como superior, las consecuencias son potencialmente muy dañinas para las relaciones interpersonales y muy estresantes para los subordinados en la organización.

Además, existen teorías e investigaciones que sugieren que el efecto del estilo y la personalidad gerencial sobre la salud y la seguridad de los empleados solo puede entenderse en el contexto de la naturaleza de la tarea y el poder del gerente o líder. Por ejemplo, la teoría de la contingencia de Fiedler (1967) sugiere que hay ocho situaciones grupales principales basadas en combinaciones de dicotomías: (a) la calidez de las relaciones entre el líder y el seguidor; (b) la estructura de niveles impuesta por la tarea; y (c) el poder del líder. Las ocho combinaciones podrían organizarse en un continuo con, en un extremo (octante uno) un líder que tiene buenas relaciones con los miembros, que enfrenta una tarea altamente estructurada y que posee un fuerte poder; y, en el otro extremo (octante ocho), un líder que tiene malas relaciones con los miembros, enfrenta una tarea poco estructurada y tiene poco poder. En términos de estrés, se podría argumentar que los octantes formaron un continuo desde estrés bajo hasta estrés alto. Fiedler también examinó dos tipos de líderes: el líder que valoraría negativamente la mayoría de las características del miembro que menos le gustaba (el líder de LPC más bajo) y el líder que vería muchas cualidades positivas incluso en los miembros que no le gustaban (el líder de LPC alto). líder). Fiedler hizo predicciones específicas sobre el desempeño del líder. Sugirió que el líder de LPC bajo (que tenía dificultades para ver los méritos de los subordinados que no le gustaban) sería más efectivo en los octantes uno y ocho, donde habría niveles de estrés muy bajos y muy altos, respectivamente. Por otro lado, un líder de alto LPC (que es capaz de ver méritos incluso en aquellos que no le gustan) sería más efectivo en los octantes medios, donde se pueden esperar niveles de estrés moderados. En general, investigaciones posteriores (por ejemplo, Strube y García 1981) han apoyado las ideas de Fiedler.

Las teorías de liderazgo adicionales sugieren que los gerentes o líderes orientados a tareas crean estrés. Seltzer, Numerof y Bass (1989) encontraron que los líderes intelectualmente estimulantes aumentaban el estrés percibido y el “agotamiento” entre sus subordinados. Misumi (1985) encontró que los líderes orientados a la producción generaban síntomas fisiológicos de estrés. Bass (1992) encuentra que en experimentos de laboratorio, el liderazgo orientado a la producción provoca niveles más altos de ansiedad y hostilidad. Por otro lado, las teorías del liderazgo carismático y transformacional (Burns 1978) se enfocan en el efecto que estos líderes tienen sobre sus subordinados quienes generalmente están más seguros de sí mismos y perciben más significado en su trabajo. Se ha encontrado que este tipo de líder o gerente reduce los niveles de estrés de sus subordinados.

En general, por lo tanto, los gerentes que tienden a demostrar un comportamiento "considerado", a tener un estilo de gestión participativo, a estar menos orientados a la producción o a las tareas y a proporcionar a los subordinados el control de sus trabajos, probablemente reduzcan la incidencia de enfermedades y problemas de salud. accidentes de trabajo.

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Una de las transformaciones sociales más notables de este siglo fue el surgimiento de una poderosa economía japonesa de los escombros de la Segunda Guerra Mundial. Fue fundamental para este ascenso a la competitividad global el compromiso con la calidad y la determinación de demostrar que era falsa la creencia entonces común de que los productos japoneses eran de mala calidad y sin valor. Guiados por las enseñanzas innovadoras de Deming (1993), Juran (1988) y otros, los gerentes e ingenieros japoneses adoptaron prácticas que finalmente se convirtieron en un sistema de gestión integral arraigado en el concepto básico de calidad. Fundamentalmente, este sistema representa un cambio en el pensamiento. La visión tradicional era que la calidad tenía que equilibrarse con el costo de alcanzarla. La opinión que defendían Deming y Juran era que una mayor calidad conducía a un menor costo total y que un enfoque de sistemas para mejorar los procesos de trabajo ayudaría a lograr ambos objetivos. Los gerentes japoneses adoptaron esta filosofía de gestión, los ingenieros aprendieron y practicaron el control de calidad estadístico, los trabajadores fueron capacitados e involucrados en la mejora de procesos y el resultado fue espectacular (Ishikawa 1985; Imai 1986).

Para 1980, alarmados por la erosión de sus mercados y buscando ampliar su alcance en la economía global, los gerentes europeos y estadounidenses comenzaron a buscar formas de recuperar una posición competitiva. En los 15 años siguientes, cada vez más empresas comprendieron los principios subyacentes a la gestión de calidad y los aplicaron, inicialmente en la producción industrial y luego también en el sector de servicios. Si bien hay una variedad de nombres para este sistema de gestión, el más utilizado es gestión de calidad total o TQM; una excepción es el sector de la atención de la salud, que utiliza con mayor frecuencia el término mejora continua de la calidad o CQI. Recientemente, también se ha utilizado el término reingeniería de procesos empresariales (BPR), pero esto tiende a significar un énfasis en técnicas específicas para la mejora de procesos en lugar de la adopción de un sistema o filosofía de gestión integral.

TQM está disponible en muchos "sabores", pero es importante entenderlo como un sistema que incluye tanto una filosofía de gestión como un poderoso conjunto de herramientas para mejorar la eficiencia de los procesos de trabajo. Algunos de los elementos comunes de TQM incluyen los siguientes (Feigenbaum 1991; Mann 1989; Senge 1991):

• énfasis principal en la calidad
• Centrarse en cumplir con las expectativas del cliente ("satisfacción del cliente")
• compromiso con la participación e implicación de los empleados (“empoderamiento”)
• ver la organización como un sistema ("optimización")
• seguimiento de los resultados estadísticos de los procesos ("gestión por hechos")
• liderazgo (“visión”)
• fuerte compromiso con la formación (“convertirse en una organización de aprendizaje”).

Por lo general, las organizaciones que adoptan con éxito TQM descubren que deben realizar cambios en tres frentes.

Uno de ellos es transformación. Esto implica acciones tales como definir y comunicar una visión del futuro de la organización, cambiar la cultura de gestión de una supervisión de arriba hacia abajo a una de participación de los empleados, fomentar la colaboración en lugar de la competencia y reenfocar el propósito de todo el trabajo para cumplir con los requisitos del cliente. Ver a la organización como un sistema de procesos interrelacionados es el núcleo de TQM y es un medio esencial para asegurar un esfuerzo totalmente integrado para mejorar el desempeño en todos los niveles. Todos los empleados deben conocer la visión y el objetivo de la organización (el sistema) y comprender dónde encaja su trabajo en él, o ninguna cantidad de capacitación en la aplicación de herramientas de mejora de procesos de TQM puede hacer mucho bien. Sin embargo, la falta de un cambio genuino en la cultura organizacional, particularmente entre los niveles más bajos de gerentes, es frecuentemente la ruina de muchos esfuerzos incipientes de TQM; Heilpern (1989) observa: “Hemos llegado a la conclusión de que las principales barreras para la superioridad de la calidad no son técnicas, sino conductuales”. A diferencia de los programas de "círculo de calidad" anteriores, defectuosos, en los que se esperaba que la mejora se "conviva" hacia arriba, TQM exige el liderazgo de la alta dirección y la firme expectativa de que la dirección media facilitará la participación de los empleados (Hill 1991).

Una segunda base para el éxito de TQM es planificación estratégica. El logro de la visión y los objetivos de una organización está ligado al desarrollo y despliegue de un plan estratégico de calidad. Una corporación definió esto como “un plan impulsado por el cliente para la aplicación de principios de calidad a los objetivos comerciales clave y la mejora continua de los procesos de trabajo” (Yarborough 1994). Es responsabilidad de la alta gerencia—de hecho, su obligación con los trabajadores, accionistas y beneficiarios por igual—vincular su filosofía de calidad a metas sólidas y factibles que puedan alcanzarse razonablemente. Deming (1993) llamó a esto “constancia de propósito” y vio su ausencia como una fuente de inseguridad para la fuerza laboral de la organización. La intención fundamental de la planificación estratégica es alinear las actividades de todas las personas de la empresa u organización para que pueda alcanzar sus objetivos principales y pueda reaccionar con agilidad ante un entorno cambiante. Es evidente que requiere y refuerza la necesidad de una amplia participación de supervisores y trabajadores en todos los niveles para dar forma al trabajo de la empresa dirigido por objetivos (Shiba, Graham y Walden 1994).

Sólo cuando estos dos cambios se lleven a cabo adecuadamente se puede esperar el éxito del tercero: la implementación de mejora continua de la calidad. Los resultados de calidad, y con ellos la satisfacción del cliente y una posición competitiva mejorada, se basan en última instancia en el despliegue generalizado de habilidades de mejora de procesos. A menudo, los programas TQM logran esto a través de mayores inversiones en capacitación y mediante la asignación de trabajadores (con frecuencia voluntarios) a equipos encargados de abordar un problema. Un concepto básico de TQM es que la persona con más probabilidades de saber cómo se puede hacer mejor un trabajo es la persona que lo está haciendo en un momento dado. Empoderar a estos trabajadores para que realicen cambios útiles en sus procesos de trabajo es parte de la transformación cultural que subyace a la TQM; equiparlos con conocimientos, habilidades y herramientas para hacerlo es parte de la mejora continua de la calidad.

La recopilación de datos estadísticos es un paso típico y básico que realizan los trabajadores y los equipos para comprender cómo mejorar los procesos de trabajo. Deming y otros adaptaron sus técnicas del trabajo seminal de Shewhart en la década de 1920 (Schmidt y Finnigan 1992). Entre las herramientas TQM más útiles se encuentran: (a) el diagrama de Pareto, un dispositivo gráfico para identificar los problemas que ocurren con más frecuencia y, por lo tanto, los que se deben abordar primero; (b) el gráfico de control estadístico, una herramienta analítica para determinar el grado de variabilidad en el proceso no mejorado; y (c) diagramas de flujo, un medio para documentar exactamente cómo se lleva a cabo el proceso en la actualidad. Posiblemente la herramienta más ubicua e importante es el Diagrama de Ishikawa (o diagrama de “espina de pescado”), cuya invención se atribuye a Kaoru Ishikawa (1985). Este instrumento es una forma simple pero efectiva mediante la cual los miembros del equipo pueden colaborar en la identificación de las causas raíz del problema del proceso en estudio y así señalar el camino hacia la mejora del proceso.

La TQM, implementada de manera efectiva, puede ser importante para los trabajadores y su salud de muchas maneras. Por ejemplo, la adopción de TQM puede tener una influencia indirecta. En un sentido muy básico, una organización que realiza una transformación de la calidad podría decirse que ha mejorado sus posibilidades de éxito y supervivencia económica y, por lo tanto, las de sus empleados. Además, es probable que sea uno en el que el respeto por las personas sea un principio básico. De hecho, los expertos en TQM a menudo hablan de “valores compartidos”, aquellas cosas que deben ejemplificarse en el comportamiento tanto de la gerencia como de los trabajadores. Estos a menudo se publicitan en toda la organización como declaraciones de valores formales o declaraciones de aspiraciones, y generalmente incluyen un lenguaje emotivo como "confianza", "respeto mutuo", "comunicación abierta" y "valoración de nuestra diversidad" (Howard 1990).

Por lo tanto, es tentador suponer que los lugares de trabajo de calidad serán “amigables para los trabajadores”, donde los procesos mejorados por los trabajadores se vuelven menos peligrosos y donde el clima es menos estresante. La lógica de la calidad es construir calidad en un producto o servicio, no detectar fallas después del hecho. Se puede resumir en una palabra: prevención (Widfeldt y Widfeldt 1992). Tal lógica es claramente compatible con la lógica de salud pública de enfatizar la prevención en salud ocupacional. Como señala Williams (1993) en un ejemplo hipotético, "si se mejorara la calidad y el diseño de las piezas fundidas en la industria de la fundición, se reduciría la exposición... a la vibración, ya que se necesitaría menos acabado de las piezas fundidas". Parte del apoyo anecdótico para esta suposición proviene de empleadores satisfechos que citan datos de tendencias sobre medidas de salud laboral, encuestas de clima que muestran una mejor satisfacción de los empleados y más premios de seguridad y salud en instalaciones que utilizan TQM. Williams presenta además dos estudios de caso en escenarios del Reino Unido que ejemplifican tales informes de empleadores (Williams 1993).

Desafortunadamente, prácticamente ningún estudio publicado ofrece evidencia firme al respecto. Lo que falta es una base de investigación de estudios controlados que documenten los resultados de salud, consideren la posibilidad de influencias negativas y positivas para la salud, y vinculen todo esto causalmente con factores medibles de la filosofía empresarial y la práctica de TQM. Dada la prevalencia significativa de las empresas TQM en la economía global de la década de 1990, esta es una agenda de investigación con un potencial genuino para definir si TQM es de hecho una herramienta de apoyo en el armamento de prevención de la seguridad y salud ocupacional.

Estamos en un terreno algo más firme para sugerir que TQM puede tener una influencia directa en la salud del trabajador cuando enfoca explícitamente los esfuerzos de mejora de la calidad en la seguridad y la salud. Obviamente, como todos los demás trabajos en una empresa, la actividad de salud ocupacional y ambiental se compone de procesos interrelacionados, y las herramientas de mejora de procesos se les aplican fácilmente. Uno de los criterios con los que se examina a los candidatos para el Premio Baldridge, el honor competitivo más importante otorgado a las organizaciones de EE. UU., es la mejora del competidor en salud y seguridad ocupacional. Yarborough ha descrito cómo los empleados de salud ambiental y ocupacional (OEH, por sus siglas en inglés) de una corporación importante recibieron instrucciones de la alta gerencia para que adoptaran TQM con el resto de la empresa y cómo OEH se integró en el plan estratégico de calidad de la empresa (Yarborough 1994). El director ejecutivo de una empresa de servicios públicos de EE. UU. que fue la primera empresa no japonesa en ganar el codiciado Premio Deming de Japón señala que se otorgó a la seguridad una alta prioridad en el esfuerzo de TQM: "De todos los principales indicadores de calidad de la empresa, el único que aborda la cliente interno es la seguridad de los empleados.” Al definir la seguridad como un proceso, someterla a una mejora continua y rastrear las lesiones con tiempo perdido por cada 100 empleados como indicador de calidad, la empresa de servicios públicos redujo su tasa de lesiones a la mitad, alcanzando el punto más bajo en la historia de la empresa (Hudiberg 1991). .

En resumen, TQM es un sistema de gestión integral basado en una filosofía de gestión que enfatiza las dimensiones humanas del trabajo. Está respaldado por un poderoso conjunto de tecnologías que utilizan datos derivados de procesos de trabajo para documentar, analizar y mejorar continuamente estos procesos.

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El término desempleo describe la situación de las personas que desean trabajar pero no pueden intercambiar sus habilidades y trabajo por un salario. Se utiliza para indicar la experiencia personal de un individuo de no poder encontrar un trabajo remunerado, o la experiencia de un agregado en una comunidad, una región geográfica o un país. El fenómeno colectivo del desempleo a menudo se expresa como la tasa de desempleo, es decir, el número de personas que buscan trabajo dividido por el número total de personas en la fuerza laboral, que a su vez se compone de empleados y desempleados. Las personas que desean trabajar por un salario pero han renunciado a sus esfuerzos por encontrar trabajo se denominan trabajadores desalentados. Estas personas no figuran en los informes oficiales como miembros del grupo de trabajadores desocupados, ya que ya no se consideran parte de la fuerza laboral.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) proporciona información estadística sobre la magnitud del desempleo en 25 países alrededor del mundo (OCDE 1995). Estos consisten principalmente en los países económicamente desarrollados de Europa y América del Norte, así como en Japón, Nueva Zelanda y Australia. Según el informe del año 1994, la tasa de desempleo total en estos países era del 8.1% (o 34.3 millones de personas). En los países desarrollados de Europa central y occidental, la tasa de desempleo fue del 9.9% (11 millones), en los países del sur de Europa del 13.7% (9.2 millones) y en Estados Unidos del 6.1% (8 millones). De los 25 países estudiados, solo seis (Austria, Islandia, Japón, México, Luxemburgo y Suiza) tenían una tasa de desempleo inferior al 5%. El informe proyectó solo una leve disminución general (menos de la mitad del 1%) en el desempleo para los años 1995 y 1996. Estas cifras sugieren que millones de personas seguirán siendo vulnerables a los efectos nocivos del desempleo en el futuro previsible ( Reich 1991).

Un gran número de personas quedan desempleadas en varios períodos de su vida. Dependiendo de la estructura de la economía y de sus ciclos de expansión y contracción, el desempleo puede golpear a los estudiantes que abandonan la escuela; aquellos que se han graduado de una escuela secundaria, una escuela de oficios o una universidad pero tienen dificultades para ingresar al mercado laboral por primera vez; mujeres que buscan regresar a un empleo remunerado después de criar a sus hijos; veteranos de las fuerzas armadas; y personas mayores que quieren complementar sus ingresos después de la jubilación. Sin embargo, en un momento dado, el mayor segmento de la población desempleada, normalmente entre el 50 y el 65%, está formado por trabajadores desplazados que han perdido su trabajo. Los problemas asociados con el desempleo son más visibles en este segmento de desempleados en parte debido a su tamaño. El desempleo también es un problema grave para las minorías y los jóvenes. Sus tasas de desempleo suelen ser dos o tres veces más altas que las de la población general (USDOL 1995).

Las causas fundamentales del desempleo tienen sus raíces en los cambios demográficos, económicos y tecnológicos. La reestructuración de las economías locales y nacionales suele dar lugar a períodos al menos temporales de altas tasas de desempleo. La tendencia a la globalización de los mercados, sumada a los cambios tecnológicos acelerados, se traduce en una mayor competencia económica y el traslado de industrias y servicios a nuevos lugares que ofrecen condiciones económicas más ventajosas en términos de impuestos, mano de obra más barata y condiciones laborales y ambientales más acomodaticias. leyes Inevitablemente, estos cambios exacerban los problemas de desempleo en áreas económicamente deprimidas.

La mayoría de las personas dependen de los ingresos de un trabajo para satisfacer sus necesidades y las de sus familias y mantener su nivel de vida habitual. Cuando pierden un trabajo, experimentan una reducción sustancial en sus ingresos. La duración media del desempleo, en los Estados Unidos por ejemplo, varía entre 16 y 20 semanas, con una mediana entre ocho y diez semanas (USDOL 1995). Si el período de desempleo que sigue a la pérdida del empleo persiste de manera que se agotan las prestaciones por desempleo, el trabajador desplazado se enfrenta a una crisis financiera. Esa crisis se desarrolla como una serie en cascada de eventos estresantes que pueden incluir la pérdida de un automóvil a través de la recuperación, la ejecución hipotecaria de una casa, la pérdida de atención médica y la escasez de alimentos. De hecho, una gran cantidad de investigaciones en Europa y los Estados Unidos muestran que las dificultades económicas son el resultado más consistente del desempleo (Fryer y Payne 1986), y que las dificultades económicas median el impacto adverso del desempleo en varios otros resultados, en particular, en la salud mental. salud (Kessler, Turner y House 1988).

Existe una gran cantidad de evidencia de que la pérdida de empleo y el desempleo producen un deterioro significativo en la salud mental (Fryer y Payne 1986). Los resultados más comunes de la pérdida de empleo y el desempleo son el aumento de la ansiedad, los síntomas somáticos y la sintomatología depresiva (Dooley, Catalano y Wilson 1994; Hamilton et al. 1990; Kessler, House y Turner 1987; Warr, Jackson y Banks 1988). Además, existe alguna evidencia de que el desempleo aumenta en más del doble el riesgo de aparición de depresión clínica (Dooley, Catalano y Wilson 1994). Además de los efectos adversos bien documentados del desempleo en la salud mental, hay investigaciones que implican al desempleo como un factor que contribuye a otros resultados (ver Catalano 1991 para una revisión). Estos resultados incluyen suicidio (Brenner 1976), separación y divorcio (Stack 1981; Liem y Liem 1988), negligencia y abuso infantil (Steinberg, Catalano y Dooley 1981), abuso de alcohol (Dooley, Catalano y Hough 1992; Catalano et al. 1993a). ), violencia en el lugar de trabajo (Catalano et al. 1993b), conducta delictiva (Allan y Steffensmeier 1989) y muertes en las carreteras (Leigh y Waldon 1991). Finalmente, también hay alguna evidencia, basada principalmente en el autoinforme, de que el desempleo contribuye a la enfermedad física (Kessler, House y Turner 1987).

Los efectos adversos del desempleo en los trabajadores desplazados no se limitan al período durante el cual no tienen trabajo. En la mayoría de los casos, cuando los trabajadores vuelven a trabajar, sus nuevos trabajos son significativamente peores que los trabajos que perdieron. Incluso después de cuatro años en sus nuevos puestos, sus ingresos son sustancialmente más bajos que los de trabajadores similares que no fueron despedidos (Ruhm 1991).

Debido a que las causas fundamentales de la pérdida de empleo y el desempleo tienen sus raíces en los procesos sociales y económicos, los remedios para sus efectos sociales adversos deben buscarse en políticas económicas y sociales integrales (Blinder 1987). Al mismo tiempo, se pueden emprender varios programas comunitarios para reducir el impacto social y psicológico negativo del desempleo a nivel local. Existe evidencia abrumadora de que el reempleo reduce los síntomas de angustia y depresión y restaura el funcionamiento psicosocial a los niveles previos al desempleo (Kessler, Turner y House 1989; Vinokur, Caplan y Williams 1987). Por lo tanto, los programas para trabajadores desplazados u otros que deseen obtener un empleo deben estar dirigidos principalmente a promover y facilitar su reempleo o su nueva incorporación a la fuerza laboral. Una variedad de tales programas se han probado con éxito. Entre estos se encuentran programas especiales de intervención basados ​​en la comunidad para crear nuevas empresas que a su vez generan oportunidades de trabajo (p. ej., Last et al. 1995), y otros que se centran en el reciclaje (p. ej., Wolf et al. 1995).

De los diversos programas que intentan promover el reempleo, los más comunes son los programas de búsqueda de empleo organizados como clubes de trabajo que intentan intensificar los esfuerzos de búsqueda de empleo (Azrin y Beasalel 1982), o talleres que se enfocan más ampliamente en mejorar las habilidades de búsqueda de empleo y facilitar transición hacia el reempleo en trabajos de alta calidad (p. ej., Caplan et al. 1989). Los análisis de costo/beneficio han demostrado que estos programas de búsqueda de empleo son rentables (Meyer 1995; Vinokur et al. 1991). Además, también hay evidencia de que podrían prevenir el deterioro de la salud mental y posiblemente la aparición de depresión clínica (Price, van Ryn y Vinokur 1992).

De manera similar, en el caso de la reducción de personal organizacional, las industrias pueden reducir el alcance del desempleo ideando formas de involucrar a los trabajadores en el proceso de toma de decisiones con respecto a la gestión del programa de reducción de personal (Kozlowski et al. 1993; London 1995; Price 1990). Los trabajadores pueden optar por aunar sus recursos y comprar la industria, evitando así los despidos; reducir la jornada laboral para repartir y nivelar la reducción de la plantilla; acordar una reducción de salarios para minimizar los despidos; para volver a capacitarse y/o reubicarse para tomar nuevos trabajos; o participar en programas de outplacement. Los empleadores pueden facilitar el proceso mediante la implementación oportuna de un plan estratégico que ofrezca los programas y servicios antes mencionados a los trabajadores en riesgo de ser despedidos. Como ya se ha indicado, el desempleo conduce a resultados perniciosos tanto a nivel personal como social. Una combinación de políticas gubernamentales integrales, estrategias flexibles de reducción de personal por parte de empresas e industrias y programas comunitarios pueden ayudar a mitigar las consecuencias adversas de un problema que seguirá afectando la vida de millones de personas en los años venideros.

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Reducción de personal, despidos, reingeniería, remodelación, reducción de personal (RIF), fusiones, jubilación anticipada y reubicación: la descripción de estos cambios cada vez más familiares se ha convertido en una jerga común en todo el mundo en las últimas dos décadas. A medida que las empresas han atravesado tiempos difíciles, se han gastado trabajadores en todos los niveles de la organización y se han modificado muchos puestos de trabajo restantes. El recuento de pérdidas de empleo en un solo año (1992–93) incluye a Eastman Kodak, 2,000; Siemens, 13,000; Daimler-Benz, 27,000; Phillips, 40,000; e IBM, 65,000 (The Economist 1993, extraído de “Job Future Ambiguity” (John M. Ivancevich)). Se han producido recortes de puestos de trabajo en empresas que obtienen beneficios saludables, así como en empresas que se enfrentan a la necesidad de reducir costes. Se espera que la tendencia de eliminar empleos y cambiar la forma en que se realizan los trabajos restantes continúe incluso después de que regrese el crecimiento económico mundial.

¿Por qué se ha generalizado tanto la pérdida y el cambio de empleo? No existe una respuesta sencilla que se adapte a todas las organizaciones o situaciones. Sin embargo, uno o más de una serie de factores suelen estar implicados, incluida la pérdida de participación en el mercado, el aumento de la competencia internacional y nacional, el aumento de los costos laborales, la obsolescencia de plantas y tecnologías y las prácticas gerenciales deficientes. Estos factores han resultado en decisiones administrativas para reducir, rediseñar los puestos de trabajo y alterar el contrato psicológico entre el empleador y el trabajador.

Una situación laboral en la que un empleado podía contar con la seguridad laboral o la oportunidad de ocupar varios puestos a través de promociones para mejorar su carrera en una sola empresa ha cambiado drásticamente. De manera similar, el poder vinculante del contrato psicológico tradicional empleador-trabajador se ha debilitado a medida que se han despedido a millones de gerentes y no gerentes. Japón fue una vez famoso por proporcionar empleo "de por vida" a las personas. Hoy, incluso en Japón, un número creciente de trabajadores, especialmente en las grandes empresas, no tienen asegurado un empleo de por vida. Los japoneses, al igual que sus homólogos de todo el mundo, se enfrentan a lo que se puede denominar una mayor inseguridad laboral y una imagen ambigua de lo que depara el futuro.

Precariedad laboral: una interpretación

Maslow (1954), Herzberg, Mausner y Snyderman (1959) y Super (1957) han propuesto que los individuos tienen necesidad de seguridad o protección. Es decir, los trabajadores individuales sienten seguridad al tener un trabajo permanente o al poder controlar las tareas realizadas en el trabajo. Desafortunadamente, ha habido un número limitado de estudios empíricos que han examinado a fondo las necesidades de seguridad laboral de los trabajadores (Kuhnert y Pulmer 1991; Kuhnert, Sims y Lahey 1989).

Por otro lado, con la mayor atención que se está prestando a las reducciones, los despidos y las fusiones, más investigadores han comenzado a investigar la noción de inseguridad laboral. La naturaleza, las causas y las consecuencias de la inseguridad laboral han sido consideradas por Greenhalgh y Rosenblatt (1984) quienes ofrecen una definición de inseguridad laboral como “impotencia percibida para mantener la continuidad deseada en una situación laboral amenazada”. En el marco de Greenhalgh y Rosenblatt, la inseguridad laboral se considera parte del entorno de una persona. En la literatura sobre el estrés, la inseguridad laboral se considera un factor estresante que introduce una amenaza que el individuo interpreta y responde. La interpretación y respuesta de un individuo posiblemente podría incluir la disminución del esfuerzo para desempeñarse bien, sentirse enfermo o por debajo del nivel normal, buscar empleo en otro lugar, aumentar el afrontamiento para lidiar con la amenaza o buscar más interacción con los colegas para amortiguar los sentimientos de inseguridad.

La teoría del estrés psicológico de Lazarus (Lazarus 1966; Lazarus y Folkman 1984) se centra en el concepto de evaluación cognitiva. Independientemente de la gravedad real del peligro al que se enfrenta una persona, la aparición de estrés psicológico depende de la propia evaluación del individuo de la situación amenazante (aquí, la inseguridad laboral).

Investigaciones seleccionadas sobre la precariedad laboral

Desafortunadamente, al igual que la investigación sobre la seguridad laboral, hay una escasez de estudios bien diseñados sobre la inseguridad laboral. Además, la mayoría de los estudios de precariedad laboral incorporan métodos de medición unitaria. Pocos investigadores que examinan los factores estresantes en general o la inseguridad laboral en particular han adoptado un enfoque de evaluación de múltiples niveles. Esto es comprensible debido a las limitaciones de recursos. Sin embargo, los problemas creados por las evaluaciones unitarias de la precariedad laboral han resultado en una comprensión limitada del constructo. Hay a disposición de los investigadores cuatro métodos básicos de medición de la precariedad laboral: autoinforme, desempeño, psicofisiológico y bioquímico. Todavía es discutible si estos cuatro tipos de medidas evalúan diferentes aspectos de las consecuencias de la inseguridad laboral (Baum, Grunberg y Singer 1982). Cada tipo de medida tiene limitaciones que deben ser reconocidas.

Además de los problemas de medición en la investigación de la precariedad laboral, hay que señalar que existe un predominio de la concentración en la pérdida inminente o real del empleo. Como señalaron los investigadores (Greenhalgh y Rosenblatt 1984; Roskies y Louis-Guerin 1990), debería prestarse más atención a la “preocupación por un deterioro significativo en los términos y condiciones de empleo”. Lógicamente, el deterioro de las condiciones de trabajo parecería desempeñar un papel en las actitudes y comportamientos de una persona.

Brenner (1987) ha analizado la relación entre un factor de inseguridad laboral, el desempleo y la mortalidad. Propuso que la incertidumbre, o la amenaza de inestabilidad, más que el desempleo en sí, causa una mayor mortalidad. La amenaza de estar desempleado o de perder el control de las actividades laborales de uno puede ser lo suficientemente poderosa como para contribuir a los problemas psiquiátricos.

En un estudio de 1,291 gerentes, Roskies y Louis-Guerin (1990) examinaron las percepciones de los trabajadores que enfrentan despidos, así como las del personal gerencial que trabajaba en empresas que trabajaban en empresas estables y orientadas al crecimiento. Una minoría de gerentes estaba estresada por la pérdida inminente del trabajo. Sin embargo, un número sustancial de gerentes estaban más preocupados por el deterioro de las condiciones de trabajo y la seguridad laboral a largo plazo.

Roskies, Louis-Guerin y Fournier (1993) propusieron en un estudio de investigación que la inseguridad laboral puede ser un importante factor de estrés psicológico. En este estudio del personal de la industria de las aerolíneas, los investigadores determinaron que la disposición de la personalidad (positiva y negativa) juega un papel en el impacto de la seguridad laboral o la salud mental de los trabajadores.

Abordar el problema de la precariedad laboral

Las organizaciones tienen numerosas alternativas a la reducción de personal, los despidos y la reducción de personal. Mostrar compasión que muestre claramente que la gerencia se da cuenta de las dificultades que plantean la pérdida del trabajo y la ambigüedad laboral futura es un paso importante. Se pueden implementar alternativas tales como reducción de semanas de trabajo, recortes salariales generales, atractivos paquetes de jubilación anticipada, readiestramiento de los empleados existentes y programas de despido voluntario (Wexley y Silverman 1993).

El mercado global ha aumentado las demandas laborales y los requisitos de habilidades laborales. Para algunas personas, el efecto de mayores demandas laborales y requisitos de habilidades laborales brindará oportunidades profesionales. Para otros, estos cambios podrían exacerbar los sentimientos de inseguridad laboral. Es difícil precisar exactamente cómo responderán los trabajadores individuales. Sin embargo, los gerentes deben ser conscientes de cómo la inseguridad laboral puede tener consecuencias negativas. Además, los gerentes deben reconocer y responder a la inseguridad laboral. Pero poseer una mejor comprensión de la noción de inseguridad laboral y su potencial impacto negativo en el desempeño, el comportamiento y las actitudes de los trabajadores es un paso en la dirección correcta para los gerentes.

Obviamente, requerirá una investigación más rigurosa para comprender mejor la gama completa de consecuencias de la inseguridad laboral entre los trabajadores seleccionados. A medida que se disponga de información adicional, los gerentes deben tener la mente abierta para tratar de ayudar a los trabajadores a sobrellevar la inseguridad laboral. Redefinir la forma en que se organiza y ejecuta el trabajo debería convertirse en una alternativa útil a los métodos tradicionales de diseño de puestos. Los gerentes tienen una responsabilidad:

1. identificar e intentar aliviar las fuentes de inseguridad laboral entre los trabajadores
2. para intentar fomentar sentimientos de estar en control y de empoderamiento en la fuerza laboral, y
3. mostrar compasión cuando los trabajadores expresan sentimientos de inseguridad laboral.

Dado que es probable que la inseguridad laboral siga siendo una amenaza percibida para muchos trabajadores, pero no para todos, los gerentes deben desarrollar e implementar estrategias para abordar este factor. Los costos institucionales de ignorar la inseguridad laboral son demasiado altos para que cualquier empresa los acepte. Si los gerentes pueden tratar eficientemente con los trabajadores que se sienten inseguros acerca de sus trabajos y condiciones de trabajo, se está convirtiendo rápidamente en una medida de la competencia gerencial.

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La naturaleza, la prevalencia, los predictores y las posibles consecuencias de la violencia en el lugar de trabajo han comenzado a atraer la atención de los profesionales e investigadores laborales y de gestión. La razón de esto es la creciente ocurrencia de asesinatos en el lugar de trabajo altamente visibles. Una vez que se centra la atención en la violencia en el lugar de trabajo, queda claro que existen varios problemas, incluida la naturaleza (o definición), la prevalencia, los predictores, las consecuencias y, en última instancia, la prevención de la violencia en el lugar de trabajo.

Definición y prevalencia de la violencia en el lugar de trabajo

La definición y prevalencia de la violencia en el lugar de trabajo están integralmente relacionadas.

De acuerdo con la relativa actualidad con la que la violencia en el lugar de trabajo ha atraído la atención, no existe una definición uniforme. Este es un tema importante por varias razones. En primer lugar, hasta que exista una definición uniforme, las estimaciones de prevalencia siguen siendo incomparables entre estudios y sitios. En segundo lugar, la naturaleza de la violencia está vinculada a las estrategias de prevención e intervención. Por ejemplo, centrarse en todos los casos de tiroteos en el lugar de trabajo incluye incidentes que reflejan la continuación de conflictos familiares, así como aquellos que reflejan factores estresantes y conflictos relacionados con el trabajo. Si bien los empleados sin duda se verían afectados en ambas situaciones, el control que la organización tiene sobre la primera es más limitado y, por lo tanto, las implicaciones para las intervenciones son diferentes de aquellas situaciones en las que los tiroteos en el lugar de trabajo son una función directa de los factores estresantes y los conflictos en el lugar de trabajo.

Algunas estadísticas sugieren que los asesinatos en el lugar de trabajo son la forma de asesinato de más rápido crecimiento en los Estados Unidos (por ejemplo, Anfuso 1994). En algunas jurisdicciones (por ejemplo, el estado de Nueva York), el asesinato es la causa modal de muerte en el lugar de trabajo. Debido a estadísticas como estas, la violencia en el lugar de trabajo ha atraído una atención considerable recientemente. Sin embargo, los primeros indicios sugieren que los actos de violencia en el lugar de trabajo con mayor visibilidad (por ejemplo, asesinatos, tiroteos) atraen el mayor escrutinio de la investigación, pero también ocurren con la menor frecuencia. Por el contrario, las agresiones verbales y psicológicas contra supervisores, subordinados y compañeros de trabajo son mucho más comunes, pero atraen menos atención. Apoyando la noción de una estrecha integración entre cuestiones de definición y prevalencia, esto sugeriría que lo que se está estudiando en la mayoría de los casos es la agresión en lugar de la violencia en el lugar de trabajo.

Predictores de la violencia en el lugar de trabajo

Una lectura de la literatura sobre los predictores de la violencia en el lugar de trabajo revelaría que la mayor parte de la atención se ha centrado en el desarrollo de un “perfil” del empleado potencialmente violento o “descontento” (por ejemplo, Mantell y Albrecht 1994; Slora, Joy y Terris 1991), la mayoría de los cuales identificaría las siguientes características personales sobresalientes de un empleado descontento: blanco, hombre, de 20 a 35 años, un “solitario”, probable problema con el alcohol y fascinación por las armas. Aparte del problema de la cantidad de identificaciones de falsos positivos que esto generaría, esta estrategia también se basa en identificar a las personas predispuestas a las formas más extremas de violencia e ignora al grupo más grande involucrado en la mayoría de los incidentes laborales agresivos y menos violentos. .

Más allá de las características “demográficas”, hay sugerencias de que algunos de los factores personales implicados en la violencia fuera del lugar de trabajo se extenderían al propio lugar de trabajo. Así, el uso inapropiado de alcohol, la historia general de agresión en la vida actual o en la familia de origen y la baja autoestima han sido implicados en la violencia laboral.

Una estrategia más reciente ha sido identificar las condiciones del lugar de trabajo en las que es más probable que ocurra la violencia en el lugar de trabajo: identificar las condiciones físicas y psicosociales en el lugar de trabajo. Si bien la investigación sobre los factores psicosociales aún está en sus inicios, parecería que los sentimientos de inseguridad laboral, las percepciones de que las políticas organizacionales y su implementación son injustas, los estilos duros de gestión y supervisión y el monitoreo electrónico están asociados con la agresión y la violencia en el lugar de trabajo (United States Cámara de Representantes de los Estados Unidos 1992; Fox y Levin 1994).

Cox y Leather (1994) analizan los predictores de agresión y violencia en general en su intento de comprender los factores físicos que predicen la violencia en el lugar de trabajo. En este sentido, sugieren que la violencia en el lugar de trabajo puede estar asociada con el hacinamiento percibido y el calor y el ruido extremos. Sin embargo, estas sugerencias sobre las causas de la violencia en el lugar de trabajo esperan un escrutinio empírico.

Consecuencias de la violencia laboral

La investigación hasta la fecha sugiere que existen víctimas primarias y secundarias de la violencia en el lugar de trabajo, las cuales merecen la atención de la investigación. Los cajeros bancarios o empleados de tiendas que son asaltados y los empleados que son agredidos en el trabajo por compañeros de trabajo actuales o anteriores son las víctimas obvias o directas de la violencia en el trabajo. Sin embargo, de acuerdo con la literatura que muestra que gran parte del comportamiento humano se aprende observando a los demás, los testigos de la violencia en el lugar de trabajo son víctimas secundarias. Es de esperar que ambos grupos sufran efectos negativos, y se necesita más investigación para centrarse en la forma en que tanto la agresión como la violencia en el trabajo afectan a las víctimas primarias y secundarias.

Prevención de la violencia laboral

La mayor parte de la literatura sobre prevención de la violencia laboral se centra en esta etapa en la selección previa, es decir, la identificación previa de individuos potencialmente violentos con el fin de excluirlos del empleo en primera instancia (por ejemplo, Mantell y Albrecht 1994). Tales estrategias son de dudosa utilidad, por razones éticas y legales. Desde una perspectiva científica, es igualmente dudoso que podamos identificar a los empleados potencialmente violentos con suficiente precisión (por ejemplo, sin un número inaceptablemente alto de identificaciones de falsos positivos). Claramente, debemos centrarnos en los problemas del lugar de trabajo y el diseño del trabajo para un enfoque preventivo. Siguiendo el razonamiento de Fox y Levin (1994), asegurar que las políticas y procedimientos organizacionales se caractericen por la justicia percibida probablemente constituirá una técnica de prevención efectiva.

Conclusión

La investigación sobre la violencia en el lugar de trabajo está en sus inicios, pero está ganando cada vez más atención. Este es un buen augurio para una mayor comprensión, predicción y control de la agresión y la violencia en el lugar de trabajo.

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Históricamente, el acoso sexual de las trabajadoras ha sido ignorado, negado, hecho parecer trivial, tolerado e incluso implícitamente apoyado, y se culpa a las propias mujeres (MacKinnon 1978). Sus víctimas son casi en su totalidad mujeres, y ha sido un problema desde que las mujeres vendieron por primera vez su trabajo fuera del hogar.

Aunque el acoso sexual también existe fuera del lugar de trabajo, aquí se tomará como acoso en el lugar de trabajo.

El acoso sexual no es un coqueteo inocente ni la expresión mutua de atracción entre hombres y mujeres. Más bien, el acoso sexual es un factor estresante en el lugar de trabajo que representa una amenaza para la integridad física y psicológica y la seguridad de la mujer, en un contexto en el que tiene poco control debido al riesgo de represalias y al temor de perder su medio de vida. Al igual que otros factores estresantes en el lugar de trabajo, el acoso sexual puede tener consecuencias adversas para la salud de las mujeres que pueden ser graves y, como tal, califica como un problema de salud y seguridad en el lugar de trabajo (Bernstein 1994).

En los Estados Unidos, el acoso sexual se considera principalmente como un caso discreto de conducta ilícita al que se puede responder apropiadamente con la culpa y el recurso a medidas legales para el individuo. En la Comunidad Europea tiende a verse más bien como un problema de salud y seguridad colectiva (Bernstein 1994).

Debido a que las manifestaciones del acoso sexual varían, es posible que las personas no estén de acuerdo con sus cualidades definitorias, incluso cuando se haya establecido en la ley. Aún así, hay algunas características comunes del acoso que generalmente aceptan quienes trabajan en esta área:

• El acoso sexual puede involucrar conductas sexuales verbales o físicas dirigidas a una mujer específica (quid pro quo), o puede involucrar comportamientos más generales que crean un “ambiente hostil” que degrada, humilla e intimida a las mujeres (MacKinnon 1978).
• No es bienvenido y no deseado.
• Puede variar en severidad.

Cuando se dirige a una mujer específica, puede implicar comentarios sexuales y comportamientos seductores, “proposiciones” y presiones para citas, tocamientos, coerción sexual mediante el uso de amenazas o sobornos e incluso agresiones físicas y violaciones. En el caso de un “ambiente hostil”, que es probablemente la situación más común, puede involucrar bromas, burlas y otros comentarios con carga sexual que son amenazantes y degradantes para las mujeres; carteles pornográficos o sexualmente explícitos; y gestos sexuales crudos, y así sucesivamente. A estas características se puede agregar lo que a veces se denomina “acoso de género”, que involucra más comentarios sexistas que degradan la dignidad de las mujeres.

Las propias mujeres pueden no etiquetar la atención sexual no deseada o los comentarios sexuales como acoso porque lo aceptan como "normal" por parte de los hombres (Gutek 1985). En general, las mujeres (especialmente si han sido acosadas) son más propensas a identificar una situación como acoso sexual que los hombres, quienes tienden más bien a restarle importancia a la situación, a no creer en la mujer en cuestión o a culparla por “causar” la situación. acoso (Fitzgerald y Ormerod 1993). Las personas también son más propensas a etiquetar los incidentes que involucran a los supervisores como acoso sexual que un comportamiento similar por parte de sus compañeros (Fitzgerald y Ormerod 1993). Esta tendencia revela la importancia de la relación de poder diferencial entre el acosador y la empleada (MacKinnon 1978). conducirá a la presión por favores sexuales y que habrá represalias por una respuesta negativa, incluida la posible pérdida de su trabajo o evaluaciones negativas.

Incluso cuando los compañeros de trabajo están involucrados, el acoso sexual puede ser difícil de controlar para las mujeres y puede ser muy estresante para ellas. Esta situación puede ocurrir cuando hay muchos más hombres que mujeres en un grupo de trabajo, se crea un ambiente de trabajo hostil y el supervisor es hombre (Gutek 1985; Fitzgerald y Ormerod 1993).

No se recopilan datos nacionales sobre acoso sexual y es difícil obtener cifras precisas sobre su prevalencia. En los Estados Unidos, se ha estimado que el 50% de todas las mujeres experimentarán alguna forma de acoso sexual durante su vida laboral (Fitzgerald y Ormerod 1993). Estos números son consistentes con las encuestas realizadas en Europa (Bustelo 1992), aunque hay variaciones de un país a otro (Kauppinen-Toropainen y Gruber 1993). El alcance del acoso sexual también es difícil de determinar porque las mujeres pueden no etiquetarlo con precisión y debido a la falta de informes. Las mujeres pueden temer que las culpen, las humillen y no les crean, que no se haga nada y que informar de los problemas resulte en represalias (Fitzgerald y Ormerod 1993). En cambio, pueden tratar de vivir con la situación o dejar sus trabajos y correr el riesgo de sufrir graves dificultades financieras, una interrupción de sus antecedentes laborales y problemas con las referencias (Koss et al. 1994).

El acoso sexual reduce la satisfacción laboral y aumenta la rotación, por lo que tiene costos para el empleador (Gutek 1985; Fitzgerald y Ormerod 1993; Kauppinen-Toropainen y Gruber 1993). Al igual que otros factores estresantes en el lugar de trabajo, también puede tener efectos negativos en la salud que a veces son bastante graves. Cuando el acoso es grave, como ocurre con la violación o el intento de violación, las mujeres quedan gravemente traumatizadas. Incluso cuando el acoso sexual es menos grave, las mujeres pueden tener problemas psicológicos: pueden volverse temerosas, culpables y avergonzadas, deprimidas, nerviosas y con menos confianza en sí mismas. Pueden tener síntomas físicos como dolores de estómago, dolores de cabeza o náuseas. Pueden tener problemas de comportamiento como insomnio, comer demasiado o poco, problemas sexuales y dificultades en sus relaciones con los demás (Swanson et al. 1997).

Tanto los enfoques estadounidenses formales como los europeos informales para combatir el acoso brindan lecciones ilustrativas (Bernstein 1994). En Europa, el acoso sexual a veces se aborda mediante enfoques de resolución de conflictos que involucran a terceros para ayudar a eliminar el acoso (p. ej., la “técnica de desafío” de Inglaterra). En los Estados Unidos, el acoso sexual es un mal legal que brinda reparación a las víctimas a través de los tribunales, aunque el éxito es difícil de lograr. Las víctimas de acoso también deben recibir apoyo mediante asesoramiento, cuando sea necesario, y ayudarlas a comprender que no tienen la culpa del acoso.

La prevención es la clave para combatir el acoso sexual. Se han promulgado directrices que fomentan la prevención a través del Código de prácticas de la Comisión Europea (Rubenstein y DeVries 1993). Incluyen lo siguiente: políticas claras contra el acoso que se comunican de manera efectiva; capacitación y educación especial para gerentes y supervisores; un ombudsman designado para tratar las quejas; procedimientos formales de queja y alternativas a los mismos; y tratamiento disciplinario de aquellos que violen las políticas. Bernstein (1994) ha sugerido que la autorregulación obligatoria puede ser un enfoque viable.

Finalmente, el acoso sexual debe ser discutido abiertamente como un problema en el lugar de trabajo que preocupa legítimamente a mujeres y hombres. Los sindicatos tienen un papel fundamental que desempeñar para ayudar a colocar este tema en la agenda pública. En última instancia, poner fin al acoso sexual requiere que hombres y mujeres alcancen la igualdad social y económica y la plena integración en todas las ocupaciones y lugares de trabajo.

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Los roles representan conjuntos de comportamientos que se esperan de los empleados. Para entender cómo se desarrollan los roles organizacionales, es particularmente informativo ver el proceso a través de los ojos de un nuevo empleado. Desde el primer día en el trabajo, a un nuevo empleado se le presenta información considerable diseñada para comunicar las expectativas del rol de la organización. Parte de esta información se presenta formalmente a través de una descripción escrita del trabajo y comunicaciones periódicas con el supervisor. Hackman (1992), sin embargo, afirma que los trabajadores también reciben una variedad de comunicaciones informales (denominadas estímulos discrecionales) diseñados para dar forma a sus roles organizacionales. Por ejemplo, un miembro de la facultad de una escuela primaria que habla demasiado durante una reunión departamental puede recibir miradas de desaprobación de colegas más experimentados. Tales miradas son sutiles, pero comunican mucho sobre lo que se espera de un colega joven.

Idealmente, el proceso de definición de la función de cada empleado debe proceder de manera que cada empleado tenga clara su función. Desafortunadamente, a menudo este no es el caso y los empleados experimentan una falta de claridad en el rol o, como comúnmente se le llama, ambigüedad en el rol. Según Breaugh y Colihan (1994), los empleados a menudo no tienen claro cómo hacer su trabajo, cuándo deben realizar ciertas tareas y los criterios por los cuales se juzgará su desempeño. En algunos casos, es simplemente difícil proporcionar a un empleado una imagen clara de su función. Por ejemplo, cuando un trabajo es relativamente nuevo, todavía está “evolucionando” dentro de la organización. Además, en muchos trabajos, el empleado individual tiene una gran flexibilidad con respecto a cómo hacer el trabajo. Esto es particularmente cierto en trabajos de alta complejidad. En muchos otros casos, sin embargo, la ambigüedad de roles se debe simplemente a una mala comunicación entre los supervisores y los subordinados o entre los miembros de los grupos de trabajo.

Otro problema que puede surgir cuando se comunica información relacionada con el rol a los empleados es la sobrecarga de roles. Es decir, el rol consiste en demasiadas responsabilidades para que un empleado las maneje en un tiempo razonable. La sobrecarga de roles puede ocurrir por varias razones. En algunas ocupaciones, la sobrecarga de roles es la norma. Por ejemplo, los médicos en formación experimentan una tremenda sobrecarga de roles, en gran parte como preparación para las demandas de la práctica médica. En otros casos, se debe a circunstancias temporales. Por ejemplo, si alguien deja una organización, es posible que sea necesario ampliar temporalmente las funciones de otros empleados para compensar la ausencia del trabajador desaparecido. En otros casos, es posible que las organizaciones no anticipen las demandas de los roles que crean, o que la naturaleza del rol de un empleado cambie con el tiempo. Finalmente, también es posible que un empleado asuma voluntariamente demasiadas responsabilidades de rol.

¿Cuáles son las consecuencias para los trabajadores en circunstancias caracterizadas por la ambigüedad del rol, la sobrecarga del rol o la claridad del rol? Años de investigación sobre la ambigüedad de roles han demostrado que es un estado nocivo asociado con resultados psicológicos, físicos y conductuales negativos (Jackson y Schuler 1985). Es decir, los trabajadores que perciben ambigüedad de roles en sus trabajos tienden a estar insatisfechos con su trabajo, ansiosos, tensos, reportan un alto número de quejas somáticas, tienden a ausentarse del trabajo y pueden abandonar sus trabajos. Los correlatos más comunes de la sobrecarga de roles tienden a ser el agotamiento físico y emocional. Además, la investigación epidemiológica ha demostrado que las personas sobrecargadas (medidas por horas de trabajo) pueden tener un mayor riesgo de enfermedad coronaria. Al considerar los efectos tanto de la ambigüedad del rol como de la sobrecarga de roles, se debe tener en cuenta que la mayoría de los estudios son transversales (miden los factores estresantes del rol y los resultados en un punto en el tiempo) y han examinado los resultados autoinformados. Por lo tanto, las inferencias sobre la causalidad deben ser algo tentativas.

Dados los efectos negativos de la ambigüedad y la sobrecarga de roles, es importante que las organizaciones minimicen, si no eliminan, estos factores estresantes. Dado que la ambigüedad del rol, en muchos casos, se debe a una comunicación deficiente, es necesario tomar medidas para comunicar los requisitos del rol de manera más efectiva. French y Bell (1990), en un libro titulado Desarrollo Organizacional, describa intervenciones tales como diagramas de responsabilidad, análisis de roles y negociación de roles. (Para un ejemplo reciente de la aplicación de gráficos de responsabilidad, ver Schaubroeck et al. 1993). Cada uno de estos está diseñado para hacer explícitos y bien definidos los requisitos de las funciones de los empleados. Además, estas intervenciones permiten a los empleados participar en el proceso de definición de sus roles.

Cuando los requisitos del rol se hacen explícitos, también puede revelarse que las responsabilidades del rol no se distribuyen equitativamente entre los empleados. Por lo tanto, las intervenciones mencionadas anteriormente también pueden prevenir la sobrecarga de roles. Además, las organizaciones deben mantenerse al día con respecto a las responsabilidades de los roles de los individuos mediante la revisión de las descripciones de puestos y la realización de análisis de puestos (Levine 1983). También puede ayudar animar a los empleados a ser realistas sobre la cantidad de funciones que pueden asumir. En algunos casos, los empleados que están bajo presión para asumir demasiado pueden necesitar ser más asertivos al negociar las responsabilidades de los roles.

Como comentario final, debe recordarse que la ambigüedad y la sobrecarga de roles son estados subjetivos. Por lo tanto, los esfuerzos para reducir estos factores estresantes deben considerar las diferencias individuales. De hecho, algunos trabajadores pueden disfrutar el desafío de estos factores estresantes. Otros, sin embargo, pueden encontrarlos aversivos. Si este es el caso, las organizaciones tienen un interés moral, legal y financiero en mantener estos factores estresantes en niveles manejables.

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