Имплементација сигурносног програма треба да одражава његову природу као нормалну, свакодневну бригу опште управе. Потреба за информацијама за доношење одлука у свим фазама и за комуникацијом између свих нивоа предузећа представљају основу за успешну имплементацију оваквог програма.
Екецутиве Левел
У почетку, увођење новог или модификованог програма безбедности ће захтевати сагласност вишег менаџмента, који то може сматрати одлуком о исплативости коју треба донети у светлу конкуренције за ресурсе са других места у предузећу. Жеља да се смање штете, бол и патња на радном месту применом програма безбедности биће ублажена способношћу организације да издржи такав напор. Информисане управљачке одлуке ће захтевати три елемента:
- експлицитан опис програма, који у потпуности дефинише предложени приступ
- процену утицаја програма на пословање компаније
- процена трошкова имплементације са предвиђањем користи које ће вероватно бити произведене.
Једини изузетак од овога биће када је програм безбедности прописан прописима и мора бити успостављен да би се наставило пословање.
У последњем покушају, корисно је додати процену прави трошкови текуће сигурносне евиденције предузећа, као и они трошкови покривени директним осигурањем или директним трошковима из џепа. Индиректни трошкови ће вероватно бити значајни у свим случајевима; процене озбиљних инцидената у Уједињеном Краљевству сугеришу да се стварни трошкови (које сноси предузеће као индиректни трошкови) крећу од фактора од два до три до фактора десет пута већи од стварних директних трошкова осигурања. У оним земљама које захтевају обавезно осигурање, трошкови, а самим тим и уштеде, ће варирати у великој мери у зависности од друштвеног окружења сваке одређене нације. Трошкови осигурања у земљама у којима се од носилаца осигурања захтева да покрију пуне трошкове лечења и рехабилитације, као што су Сједињене Државе, вероватно ће бити већи од оних у земљама у којима је лечење повређеног радника део друштвеног уговора. Идеалан начин да се нагласи значај таквих губитака је да се идентификује годишња производња потребна за остваривање прихода изгубљен у плаћању ових губитака. Ово је веома компатибилно са концептом да, иако предузеће нужно мора да преузме ризик пословања, требало би да буде управљање тај ризик у циљу смањења губитака и побољшања својих финансијских перформанси.
Ниво управљања
Након прихватања на нивоу вишег менаџмента, требало би формирати тим за имплементацију који ће развити стратегију и план за увођење програма плана имплементације. Такав приступ ће вероватно бити ефикасан него онај који пребацује одговорност за безбедност на особу која је одређена као инжењер безбедности. Величина и ниво укључености овог тима за имплементацију ће се веома разликовати, у зависности од предузећа и друштвеног окружења. Ипак, неопходан је допринос барем оних који су одговорни за операције, особље, управљање ризиком и обуку, као и кључних представника група запослених на које ће програм утицати. Вероватно је да ће тим овог састава открити могуће сукобе (на пример, између производње и безбедности) у раној фази процеса, пре него што ставови и позиције, као и процедуре, хардвер и опрема постану фиксирани. Управо у овом тренутку ће сарадња, а не конфронтација, вероватно пружити бољу прилику за решавање проблема. Резултат овог тима треба да буде документ који идентификује корпоративни поглед на програм, кључне елементе програма, распоред имплементације и одговорности оних који су укључени.
Треба водити рачуна да се обезбеди да извршна посвећеност буде посебно очигледна менаџерима на оперативном нивоу на којем се може извршити безбедносни програм. Можда је најзначајнији начин да се то постигне јесте да се успостави облик повраћаја средстава, или алокација стварних трошкова несреће директно овом нивоу управљања. Менаџмент би требало да избегава претпоставку трошкова лечења и обештећења (или повезаних трошкова осигурања) као корпоративних општих трошкова. Менаџер јединице, који се бави свакодневном финансијском контролом организације, треба да има стварне трошкове неадекватних сигурносних програма који се појављују у истом билансу као и трошкови производње и развоја. На пример, руководилац јединице у организацији у којој се сви трошкови компензације радника носе као корпоративни режијски трошкови неће моћи да оправда трошење ресурса за отклањање веома озбиљне опасности која утиче на мали број радника. Ова потешкоћа се може јавити на локалном нивоу, упркос чињеници да би такви расходи могли произвести велике уштеде на нивоу предузећа. Од суштинске је важности да менаџери који су одговорни за дизајн и операције на радном месту сносе највећи терет или уберу предности програма безбедности за који су одговорни.
Ниво супервизора
Супервизор је одговоран за разумевање, преношење и обезбеђивање усклађености са циљевима управљања безбедносним програмом. Успешни безбедносни програми ће се бавити питањем едукације и обуке супервизора у овој одговорности. Иако се у едукацији радника понекад користе специјални тренери за безбедност, супервизор би требало да буде одговоран и за ову обуку и за ставове радника. Конкретно, информисани супервизори своју одговорност виде као превенцију небезбедних радњи и испољавање високог нивоа нетолеранције према небезбедним условима на радном месту. Контрола производног процеса је прихваћена као главна одговорност супервизора; примена такве контроле ће такође донети користи у смањењу штета и ненамерних повреда. Без обзира да ли у функцији безбедности раде службеници за безбедност, заједнички одбори радника и управе или консултанти, свакодневна одговорност за безбедан рад процеса без грешака треба да буде писана компонента у опису посла надзорника.
Воркер Левел
Почетком века, примарни акценат да радници раде безбедно стављен је на негативно појачање. Правила су била постављена, од радника се очекивало да се придржавају тих правила без икаквих питања, а кршење правила је подвргло радника дисциплинским мерама. Са све компликованијим радним местима, флексибилним системима управљања и растућим друштвеним очекивањима радне снаге, откривене су неадекватности и обавезе таквог приступа. Не само у војној арени чини се да су флексибилност и одговорност на локалном нивоу витална компонента јединица високих перформанси. Овај приступ је довео до све већег ослањања на позитивно јачање и оснаживање радне снаге, са пратећим захтевима за образовањем и разумевањем. Ово настојање у безбедности одражава светски тренд рада у потрази за побољшањима у квалитету радног живота и развоју самосталних радних група.
План увођења
Кључни елементи безбедносног програма ће идентификовати захтеве за упознавање са концептуалном основом програма, развој специфичних безбедносних вештина и имплементацију мерних алата. Одговорности ће бити додељене одређеним људима у оквиру програма у фазама на месту представљања. Завршетак процеса увођења биће успостављање система мерења, или ревизија безбедносног програма, како би се проценио континуирани учинак програма. Одговарајућа комуникација мора бити експлицитно наведена у плану. У многим културама на радном месту коегзистирају више дијалеката и језика; а у одређеним културама радна снага обично не користи „менаџерски“ дијалект или језик. Овај проблем укључује употребу жаргона и акронима у комуникацији између група. Учешће радника у развоју дизајна може спречити такве недостатке и довести до решења као што су вишејезична упутства и смернице, шира употреба симбола и пиктограма и избор једноставног језика. Шири приступ учешћу радника у плану ће произвести користи у смислу „прихватања“ и прихватања циљева и приступа плана.
Процес прегледа, или ревизија програма безбедности, треба да се понавља на редовној (годишњој) основи и представљаће основу за трогодишње текуће (или цикличне) планове. Ови планови ће утврдити будући правац програма и дати подстицај за континуирано побољшање, чак и у условима промене производних и процесних система.
Континуирано унапређење
Успешни безбедносни програми не остају статични, већ се мењају тако да одражавају промене у корпоративном и друштвеном окружењу. Једнако тако, успешни програми избегавају драматичне, али недостижне циљеве. Уместо тога, филозофија сталног побољшања и сталног раста стандарда је кључни приступ. Годишњи трогодишњи план је добар начин да се то постигне. Сваке године, план идентификује широке циљеве и процене у погледу вероватних трошкова и користи које ће се развити током наредног трогодишњег периода. Ово ће аутоматски омогућити прилагођавање и континуирано побољшање. Пошто такве планове треба да прегледа руководство сваке године, додатна корист ће бити то што су циљеви безбедносне функције континуирано усклађени са корпоративним циљевима.
Zakljucak
Имплементација програма безбедности мора да одражава његову саставну компоненту управљања предузећем. Успех би зависио од јасног идентификовања одговорности различитих нивоа менаџмента. Учешће радника у програму имплементације, а посебно у плану имплементације, вероватно ће донети користи у широком усвајању плана. План имплементације је документ који идентификује неопходне активности, временски распоред тих активности и одговорност за спровођење сваке активности. Компоненте сваке активности – било да се ради о обуци, развоју радне процедуре или образовању – морају бити описане на начин који је недвосмислен за све нивое предузећа. Коначна фаза у плану имплементације је да се обезбеди да се континуирани циклус побољшања може десити увођењем ревизије програма безбедности на најмање једном годишњем нивоу.