في بعض الأحيان ، يطلب المسؤولون عن السلامة في منظمة - سواء كانوا مهتمين بالنظام السلوكي أو نظام السلامة أو البيئة المادية - موارد خارجية مثل مستشاري السلامة المحترفين للحصول على المساعدة. عند حدوث ذلك ، من المهم أن تضع في اعتبارك أن مسؤولية الإنجاز الناجح للمهمة (على عكس أداء المهمة نفسها) لتحليل نظام معين وإدخال تحسينات عليه لا يمكن تفويضها إلى وكالات خارجية. يمكن للمحللين الداخليين (على عكس المستشارين الخارجيين) الذين يدرسون نظامًا الحصول عادةً على بيانات أكثر موثوقية بسبب معرفتهم الوثيقة بالمنظمة. ومع ذلك ، فإن مساعدة مستشار خارجي لديه مجموعة واسعة من الخبرة في تحليل مشاكل السلامة واقتراح العلاجات المناسبة ، يمكن أن تكون لا تقدر بثمن.

البحث عن مساعدة خارجية

إذا لم يكن هناك أي شخص في منظمة على دراية بقوانين ومعايير السلامة على المستوى الوطني ، فقد يكون من المفيد استدعاء خبير لوائح السلامة للحصول على المساعدة. في كثير من الأحيان لا يوجد أحد في الهيكل التنظيمي يمكنه تحليل النظام السلوكي ، وفي مثل هذا الاحتمال يكون من المستحسن الحصول على المساعدة من شخص يمكنه القيام بذلك. يقترح كينيث ألبرت (1978) أن هناك ست مناسبات محددة يجب فيها الحصول على مساعدة خارجية:

• عندما تكون الخبرة الخاصة ضرورية
• لقضية حساسة سياسيا
• عندما يكون الحياد ضروريا
• إذا كان الوقت حرجًا ولم تكن الموارد الداخلية متاحة على الفور
• إذا كان يجب الحفاظ على إخفاء الهوية
• عندما تكون هيبة شخص من الخارج مفيدة.

على الرغم من أن ملاحظات ألبرت لم يتم الإدلاء بها فيما يتعلق بالسلامة ، إلا أن النقاط المذكورة أعلاه تبدو صالحة في تحديد الحاجة إلى مستشار سلامة خارجي. غالبًا ما تتشابك مشكلة السلامة مع الشخصيات الإدارية ويصعب حلها داخليًا. في مثل هذه الحالة ، قد يكون الحل مقبولًا لجميع الأطراف المعنية لمجرد أنه جاء من طرف خارجي. إذا احتاجت منظمة إلى تحليل على عجل ، فغالبًا ما يمكن إجراؤه بشكل أسرع بواسطة استشاري خارجي ، وغالبًا ما يكون لتوصية الطرف الخارجي وزن أكبر من توصيات المطلعين. في مجال السلامة ، يبدو أن هناك حاجة إلى مساعدة خارجية من قبل العديد من المنظمات مع تحليل النظام السلوكي ، وبعضها مع تحليل نظام السلامة وبعضها مع تحليل الحالة المادية. ومع ذلك ، فيما يتعلق بتوافر مستشاري السلامة ، يرتبط العرض والطلب بشكل عكسي ، حيث يبدو أن هناك عددًا كبيرًا من مستشاري الحالة المادية ، في حين أن هناك عددًا أقل من محللي أنظمة السلامة ، وخبراء تحليل سلوك السلامة غير موجودين تقريبًا.

مستشارو السلامة

في حين أن أنواع مساعدة استشاري السلامة الخارجية ستختلف باختلاف البلد ، فقد يتم تصنيفها عمومًا في هذه الفئات:

• مهندسو أو مستشارو السلامة الميدانية في شركة التأمين
• مستشاري السلامة الحكوميين (على المستوى الوطني والولائي والإقليمي والمحلي)
• شركات الاستشارات الخاصة ومستشاري السلامة المحترفين بدوام كامل
• مستشارون خاصون بدوام جزئي
• مجلس السلامة أو مستشاري جمعية السلامة
• مستشارو اتحاد الصناعة.

مستشارو التأمين. يتم توظيف معظم مستشاري السلامة ومهندسي السلامة في الولايات المتحدة الذين لا يعملون لحساب الحكومة أو الصناعة من قبل شركات التأمين. بدأ العديد من المتخصصين في مجال السلامة حياتهم المهنية في العمل في شركات التأمين. يتم مساعدة جميع الشركات تقريبًا ، باستثناء الشركات الكبيرة جدًا والمؤمنة ذاتيًا ، بشكل روتيني من قبل ممثلي السيطرة على خسائر التأمين.

مستشارون حكوميون. يختلف مقدمو خدمات الاستشارات الحكومية من بلد إلى آخر وفيما يتعلق بانتمائهم (وطني أو ولاية أو مقاطعة أو محلية) وأنواع المهام المسموح لهم والمؤهلين لأدائها. في الولايات المتحدة ، الهدف المعلن لبرنامج الاستشارة في الموقع الذي تقدمه إدارة السلامة والصحة المهنية (OSHA) هو الحصول على "أماكن عمل آمنة وصحية للموظفين". وبالتالي ، من خلال الاشتراطات ، سوف تتعلق المشاورات فقط بالظروف المادية. يجب على المنظمة التي تسعى للحصول على هذا النوع من المساعدة النظر في عرض OSHA. ومع ذلك ، إذا كانت هناك حاجة إلى مساعدة استشارية بشأن نظام السلامة أو النظام السلوكي ، فإن إدارة السلامة والصحة المهنية هي المكان الخطأ للذهاب إليه.

المسؤوليات المحددة في الموقع لمستشاري OSHA هي كما يلي:

• لتحديد وتصنيف المخاطر بشكل صحيح
• للتوصية بالتدابير التصحيحية (غير المساعدة الهندسية)
• لترتيب مواعيد الحد من المخاطر الجسيمة
• إبلاغ المشرفين عن أي مخاطر جسيمة لم يتخذها صاحب العمل
• لمتابعة إجراءات صاحب العمل.

من الواضح أن هناك بعض جوانب تلقي خدمة استشارية OSHA من خلال هذا الطريق غير عادية. الغرض من الاستشاريين هو المساعدة في تحسين الظروف المادية ، ولكن في حالتين يكون للمستشارين واجبات إضافية:

• في حالة الانتهاكات الجسيمة لمعايير إدارة السلامة والصحة المهنية ، يجب عليهم تحديد تواريخ التراجع ومتابعتها.
• في حالة الانتهاكات الوشيكة لمعايير OSHA ، يجب عليهم إحالتها إما إلى المشرفين عليهم (ومن ثم إلى التسلسل الهرمي لإدارة العمل) أو إلى موظفي الامتثال في المنظمة لاتخاذ إجراءاتهم الفورية.

وبعبارة أخرى ، فإن استشارات OSHA هي استشارة حقيقية فقط عندما لا يتم العثور على أي شيء خاطئ. إذا تم العثور على أي شيء خطير أو وشيك الخطير ، يفقد "العميل" السيطرة على عملية اتخاذ القرار فيما يتعلق بكيفية ووقت تصحيحه.

شركات الاستشارات الخاصة. المصدر الثالث للمساعدة الخارجية هو المستشار الخاص (المتفرغ) أو شركات الاستشارات الخاصة ، التي يمكنها تقديم المساعدة في أي مجال - أنظمة سلوكية أو أنظمة أمان أو ظروف مادية - مع عدم وجود أي من القيود الخاصة المذكورة أعلاه. تكمن الصعوبة الوحيدة في ضمان اختيار استشاري لديه المهارات والمعرفة اللازمة لتقديم منتج العمل المطلوب.

استشارة خاصة بدوام جزئي وغيرها. المكان الرابع لتحديد موقع مستشار خاص هو من بين هؤلاء الأفراد الذين يتشاورون على أساس عدم التفرغ لتكملة دخولهم. هؤلاء المستشارون هم إما متخصصون متقاعدون في مجال السلامة ولا يزالون نشيطين ، أو أساتذة جامعيين أو جامعيين يكملون دخلهم ويظلون على دراية بالعالم خارج الأكاديمية. هنا مرة أخرى تكمن المشكلة في تحديد مكان هؤلاء الأشخاص والتأكد من أن الشخص المعين لديه الكفاءات المطلوبة. تشمل المصادر الإضافية المستشارين الذين يقدمون أنفسهم من خلال مجالس السلامة الوطنية أو المحلية ، والمستشارين مع الاتحادات التجارية.

تحديد موقع استشاري

في الفئتين الأوليين من المساعدة الخارجية المذكورة أعلاه ، الحكومة والتأمين ، يكون العثور على مستشار أمرًا سهلاً. على سبيل المثال ، في الولايات المتحدة ، يمكن للمرء الاتصال بشركة تأمين تعويض العمال المناسبة أو مكتب منح OSHA المحلي واطلب منهم زيارة المنظمة. توفر العديد من البلدان الأخرى موارد حكومية وتأمينية مماثلة.

العثور على مستشار في الفئتين الثانيتين ، المستشارين الفرديين الخاصين والشركات الاستشارية ، هو أكثر صعوبة. في الولايات المتحدة ، على سبيل المثال ، تنشر العديد من المنظمات أدلة الاستشاريين. على سبيل المثال ، تنشر الجمعية الأمريكية لمهندسي السلامة (ASSE) دليلاً وطنياً يتضمن حوالي 260 اسماً من الاستشاريين. ومع ذلك ، يبدو أن هناك مشاكل كبيرة في استخدام هذا الدليل. يُظهر تحليل لـ 260 شخصًا في القائمة أن 56 ٪ هم أفراد يشيرون إلى أنهم مؤجرون ولكنهم لم يذكروا ما إذا كانوا يعملون في شركات ويسعون للحصول على دخل إضافي أو مستشارين بدوام كامل أو مستشارين متقاعدين للسلامة بدوام جزئي. تم تحديد 32٪ إضافية على أنهم مرتبطون بشركات استشارية ، و 5٪ مرتبطون بالجامعات ، و 3٪ كانوا وسطاء تأمين ، و 3٪ مرتبطون بشركات تصنيع و 1٪ مرتبطون بحكومات الولايات. في الواقع ، هذا الدليل ، أثناء الإعلان عنه كوثيقة تخبر القارئ "بمكان وجود خبراء السلامة / الصحة المهنية" ، هو في الواقع قائمة بالأشخاص الذين دفعوا مستحقاتهم وهم أعضاء في قسم الاستشاريين في ASSE.

لا توجد طريقة سهلة للعثور على استشاري لديه الخبرة اللازمة. من المحتمل أن تكون أفضل الطرق بخلاف التأمين أو الحكومة هي (1) التواصل مع المنظمات الأخرى التي تعاني من مشاكل مماثلة لمعرفة الأشخاص الذين استخدموها وما إذا كانوا راضين عن النتائج ، (2) الاتصال بمنظمة مهنية على المستوى الوطني ، أو ( 3) الاستفادة من الدلائل المهنية مثل تلك المذكورة أعلاه ، مع الأخذ في الاعتبار المؤهلات المتعلقة بها.

استشارات التأمين

أكثر الاستشاريين الخارجيين المتاحين هم مستشارو التأمين. منذ بداية حركة السلامة الصناعية ، انخرطت صناعة التأمين في السلامة. لعدة سنوات. كانت المساعدة الخارجية الوحيدة الممكنة لمعظم الشركات هي تلك المتاحة من شركة التأمين التابعة للشركة. في حين أن هذا لم يعد صحيحًا ، غالبًا ما يتم البحث عن مستشار التأمين.

يتم تكليف أقسام خدمات السلامة في شركات التأمين الكبيرة النموذجية بثلاث وظائف محددة:

• وظيفة مساعدة المبيعات
• وظيفة مساعدة الاكتتاب
• وظيفة خدمة العملاء.

فقط ثلثها له قيمة بالنسبة للعميل الذي يحتاج إلى مساعدة السلامة. يتم تنفيذ وظيفة المساعدة في الاكتتاب من قبل ممثل ميداني هو "عيون وآذان" شركة التأمين ، ويراقب ما يجري في مكان عمل حامل الوثيقة ويرفع التقارير إلى ضامن الاكتتاب في المكتب. تتمثل الوظيفة الثالثة في مساعدة العملاء على تحسين برامج الوقاية والسلامة الخاصة بهم وتقليل احتمالية تعرض هؤلاء العملاء للحوادث والخسارة المالية. تختلف المساعدة المقدمة بشكل كبير من شركة إلى أخرى.

على مر السنين ، ظهرت فلسفات مختلفة تملي قيمة الخدمة التي تستطيع شركة التأمين تقديمها. في بعض الشركات ، لا يزال قسم خدمات السلامة جزءًا كبيرًا من وظيفة الاكتتاب ، وتتمثل واجباتهم في المراقبة والإبلاغ ، بينما في شركات أخرى ، يقدم قسم الهندسة تقاريره إلى قسم الاكتتاب. في بعض شركات التأمين ، يكون قسم التحكم في الخسائر مستقلاً ، موجودًا في المقام الأول لخدمة العميل وثانيًا فقط لمساعدة وظائف المبيعات والاكتتاب. عندما تكون المهمة الأساسية للخدمة هي مساعدة المبيعات ، فإن خدمة العملاء ستعاني. إذا كان قسم التحكم في الخسائر جزءًا من الاكتتاب ، فقد يكون من الصعب الحصول على خدمة السلامة منهم ، حيث قد لا يتم تزويدهم ببساطة بأشخاص مدربين ومؤهلين لتقديم هذا النوع من الخدمة. إذا لم يكن قسم التحكم في الخسائر جزءًا من الاكتتاب ، فقد يكون قادرًا على تقديم خدمة جيدة للعميل. على العكس من ذلك ، قد يكون أيضًا غير فعال تمامًا ، لأن العديد من العوامل يمكن أن تتدخل والتي يمكن أن تحبط التقديم الفعال لخدمة السلامة.

عندما تكون الخدمة خدمة فحص فقط ، كما هو شائع جدًا ، سيتم التغاضي تمامًا عن نظام الأمان والنظام السلوكي. عندما تتكون الخدمة من تقديم مساعدات ومواد السلامة ، ولا شيء آخر ، فهي خدمة لا معنى لها تقريبًا. عندما تتكون الخدمة بشكل أساسي أو كليًا من عقد اجتماعات السلامة للعميل ، مثل تقديم برنامج السلامة "المعلب" الذي ابتكره المكتب الرئيسي لشركة النقل للاستخدام في جميع الشركات المؤمنة ، أو مجرد ضمان أن الظروف المادية تتوافق مع التعليمات البرمجية ، هي أيضًا خدمة ضعيفة.

اعتمادًا على نوع الفلسفة التي تكمن وراء خدمة الناقل ، قد تتوفر خدمات إضافية أكثر من تلك التي يقدمها الممثل الذي يستدعي العميل. يوضح الشكل 1 بعض الخدمات الإضافية النموذجية التي يمكن أن تكون مفيدة بشكل خاص للعملاء ، مثل خدمات الصحة الصناعية والتمريض والمتخصصين (الهندسة والحماية من الحرائق) ، اعتمادًا على الاحتياجات الحالية للمؤسسة. تعتبر خدمات التدريب أقل شيوعًا إلى حد ما ولكنها ذات قيمة أيضًا.

الشكل 1. خدمات إضافية للاستشاريين

مستشارون حكوميون

كما هو الحال مع مستشاري التأمين ، يجب مراعاة بعض الاعتبارات ، مثل ما يلي ، من قبل الشركة قبل اتخاذ قرار بشأن طلب المساعدة من المستشارين الحكوميين أم لا.

• ما إذا كانت الشروط التي يتم بموجبها تقديم المساعدة الحكومية مقبولة
• اختصاص الشعب
• النطاق المحدود للاستشارات
• عدم القدرة على توجيه التركيز الاستشاري.

ربما يكون الاعتبار الأول هو ما إذا كانت الشركة ترغب في المشاركة مع الحكومة أم لا. عند استخدام أنواع أخرى من الاستشاريين (سواء كان خاصًا أو أولئك الذين توفرهم شركة التأمين) ، فإن النتائج التي يتم الحصول عليها تكون بشكل صارم بين المنظمة والمستشار. كل ما تقرر الشركة القيام به هو قرار مخصص للشركة وحدها ، والذي يحتفظ بالسيطرة على التصرف في المعلومات. مع الاستشاريين الحكوميين هذا ليس صحيحا تماما. على سبيل المثال ، إذا وجد المستشارون أحد نوعين من المخاطر أو كليهما - انتهاكات القانون وتلك التي تشكل خطرًا مباشرًا على الحياة أو الصحة - فقد لا تكون المنظمة قادرة على الاحتفاظ بسلطة اتخاذ القرار فيما يتعلق بما يجب القيام به بشأن الخطر و متى تفعل ذلك.

يمكن للمستشارين الحكوميين تقديم المساعدة في تحديد ما إذا كانت المنظمة تمتثل للوائح والمعايير أم لا. هذا تركيز ضيق للغاية وله العديد من نقاط الضعف ، كما أشار بيترز (1978) في مقالته "لماذا يعتمد الأحمق فقط على معايير السلامة": "بالنسبة لأولئك الذين يعرفون القليل عن السلامة ، يبدو من المعقول والمعقول توقع أن وجود معايير سلامة جيدة ومطابقة كافية لتلك المعايير يجب أن يكون تدبيراً كافياً لضمان السلامة ". يقترح بيترز أن مثل هذا التوقع ليس فقط عن طريق الخطأ ، ولكن أيضًا أن الاعتماد على المعايير سيقوض الأنشطة المهنية اللازمة لتقليل الخسارة.

استشارات خاصة

مع المستشار الخاص ، سواء كان فردًا مستقلاً أو موظفًا في شركة استشارية ، بدوام كامل أو جزئي ، لا توجد متطلبات إبلاغ إلزامية. لا يتعين على المستشار الخاص الالتزام بتكليفات نظام الإحالة المطلوب ؛ العلاقة بشكل صارم بين المنظمة والمستشار الفردي. نطاق الاستشارة محدود ، حيث يمكن "للعميل" التحكم بشكل مباشر جدًا في تركيز أنشطة الاستشاري. وبالتالي فإن الشيء الوحيد الذي يجب أن يقلق العميل بشأنه هو ما إذا كان المستشار مؤهلًا أم لا في المجالات التي تتطلب المساعدة وما إذا كان يتم الحكم على الرسوم على أنها عادلة أم لا. يسرد الشكل 2 بعض الوظائف الأساسية للمستشار الإداري.

الشكل 2. الوظائف الأساسية للاستشاري الإداري

ليبيت (1969) ، الذي كتب على نطاق واسع عن عملية الاستشارات ، حدد ثمانية أنشطة استشارية محددة:

1. يساعد الإدارة في فحص المشكلات التنظيمية (على سبيل المثال ، تنظيم اجتماع إداري لتحديد المشكلة في العلاقات بين الموظفين في المنزل والميدان)
2. يساعد الإدارة في فحص مساهمة الحوار المناسب في هذه المشكلات (على سبيل المثال ، فيما يتعلق بمشاكل المنزل والمكتب الميداني ، يستكشف مع الإدارة كيف يمكن أن يؤدي مؤتمر حول كتل الاتصال إلى حل المشكلات)
3. يساعد في فحص الأهداف طويلة وقصيرة المدى لإجراء التجديد (على سبيل المثال ، إشراك الإدارة في تحسين الأهداف وفي تحديد الأهداف)
4. يستكشف ، مع الإدارة ، بدائل لخطط التجديد
5. يطور ، مع الإدارة ، خطط التجديد (على سبيل المثال ، بناءً على الأهداف ، يعمل مع فريق عمل لتطوير عملية ذات تقييم داخلي بدلاً من مجرد تقديم خطة مطورة بشكل مستقل إلى الإدارة للموافقة عليها)
6. يستكشف الموارد المناسبة لتنفيذ خطط التجديد (على سبيل المثال ، يزود الإدارة بمجموعة متنوعة من الموارد داخل وخارج المنظمة ؛ يجب أن يساعد محفز التجديد الإدارة على فهم ما يمكن أن يساهم به كل مورد في حل المشكلات بفعالية)
7. يوفر الاستشارات للإدارة بشأن تقييم ومراجعة عملية التجديد (على سبيل المثال ، يجب أن يكون التقييم من حيث حل المشكلات ؛ العمل مع الإدارة ؛ يجب أن يقوم محفز التجديد بتقييم الوضع الحالي للمشكلة ، بدلاً من التحقق مما إذا كان قد تم تنفيذ أنشطة معينة أم لا )
8. يستكشف مع الإدارة خطوات المتابعة الضرورية لتعزيز حل المشكلات والمخرجات من عملية التجديد (على سبيل المثال ، يشجع الإدارة على النظر في الآثار المترتبة على الخطوات المتخذة حتى الآن ، وتقييم الوضع الحالي للمنظمة من حيث الإجراءات الأخرى التي قد تكون ضرورية لمتابعة تنفيذ عملية التجديد).

حدد Lippit (1969) أيضًا خمسة مواقف مختلفة يمكن للمستشارين تبنيها مقابل احتياجات عملائهم (الشكل 3).

الشكل 3. خمسة نهج استشاري

اختيار استشاري

عند اختيار خبير استشاري ، يتم اقتراح عملية مثل تلك الواردة في الشكل 4.

الشكل 4. اختيار استشاري

ما إذا كان يجب استخدام مستشار أم لا ، وأي واحد يستخدم ، يجب أن يتم تحديده من خلال احتياجات المستخدم المحددة وأنواع المهارات والمعرفة التي يجب أن يقدمها الاستشاري لمساعدة حقيقية. بعد ذلك ، قد يبدو من المنطقي البحث عن أفراد أو مجموعات لديها تلك الأنواع من المهارات والمعرفة. قد يتقرر أنه نتيجة لهذه العملية ، يمكن إنجاز المهمة دون مساعدة خارجية ؛ على سبيل المثال ، لتحديد المهارات المطلوبة داخليًا وتطبيق تلك المهارات على مشاكل السلامة المحددة. على العكس من ذلك ، قد يتقرر الذهاب إلى الخارج للحصول على المهارات اللازمة.

تقييم أداء الاستشاري

بعد العمل مع الاستشاريين لفترة من الوقت ، يمكن للشركة أن تحكم على أدائها الفردي وقيمتها للمؤسسة بشكل أكثر دقة (الشكل 5). نتيجة للتحليل الذي قدمه الاستشاري ، يمكن التوصل إلى استنتاج مفاده أنه ربما يمكن القيام بما تبقى من الوظيفة ، أو وظيفة مماثلة ، باستخدام الموارد الداخلية. تقوم العديد من الشركات بهذا الآن ، ويتجه المزيد إليه ، في كل من مجالات الأمان وعدم الأمان.

الشكل 5. تقييم أداء الاستشاري

مناهج حل المشكلات

ألبرت ، في كتابه ، كيف تكون مستشارًا إداريًا خاصًا بك 1978, يقترح أن هناك أربعة أنواع مختلفة من أساليب حل مشكلات الإدارة الداخلية:

• لتوظيف مستشار داخلي بدوام كامل
• لوضع شخص ما في مهمة خاصة على أساس مؤقت
• لإنشاء فريق عمل للعمل على حل مشكلة ما
• التعاون بين مستشار خارجي ومستشار داخلي.

علاوة على ذلك ، يقترح ألبرت أنه بغض النظر عن النهج الذي يتم اختياره ، يجب اتباع هذه القواعد الأساسية لتحقيق النجاح:

• احصل على الدعم الكامل من الإدارة العليا.
• إثبات السرية.
• كسب قبول وحدات التشغيل.
• تجنب سياسات الشركة.
• تقرير إلى مستوى عال.
• ابدأ ببطء وحافظ على الموضوعية.

الرجوع

موضوعا القيادة والثقافة هما أهم اعتبارين من بين الشروط اللازمة لتحقيق التميز في السلامة. قد يُنظر إلى سياسة السلامة على أنها مهمة أو لا ، اعتمادًا على تصور العامل فيما إذا كان التزام الإدارة بالسياسة ودعمها يتم في الواقع كل يوم. غالبًا ما تكتب الإدارة سياسة السلامة ثم تفشل في التأكد من تنفيذها من قبل المديرين والمشرفين في العمل كل يوم.

ثقافة السلامة ونتائج السلامة

كنا نعتقد أن هناك "عناصر أساسية" معينة من "برنامج الأمان". في الولايات المتحدة ، تقدم الهيئات التنظيمية إرشادات بشأن ماهية هذه العناصر (السياسة ، والإجراءات ، والتدريب ، والتفتيش ، والتحقيقات ، وما إلى ذلك). تذكر بعض المقاطعات في كندا أن هناك 20 عنصرًا أساسيًا ، بينما تقترح بعض المنظمات في المملكة المتحدة أنه يجب مراعاة 30 عنصرًا أساسيًا في برامج السلامة. عند الفحص الدقيق للأساس المنطقي وراء القوائم المختلفة للعناصر الأساسية ، يصبح من الواضح أن قوائم كل منها تعكس مجرد رأي بعض الكتاب من الماضي (هاينريش ، على سبيل المثال ، أو بيرد). وبالمثل ، غالبًا ما تعكس اللوائح الخاصة ببرمجة السلامة رأي بعض الكتاب الأوائل. نادرًا ما يكون هناك أي بحث وراء هذه الآراء ، مما يؤدي إلى مواقف قد تعمل فيها العناصر الأساسية في منظمة واحدة وليس في منظمة أخرى. عندما ننظر بالفعل إلى البحث حول فعالية نظام السلامة ، نبدأ في فهم أنه على الرغم من وجود العديد من العناصر الأساسية التي تنطبق على نتائج السلامة ، فإن إدراك العامل للثقافة هو الذي يحدد ما إذا كان أي عنصر واحد سيكون فعالاً أم لا . هناك عدد من الدراسات التي تم الاستشهاد بها في المراجع والتي أدت إلى استنتاج مفاده أنه لا توجد "عناصر ضرورية" ولا عناصر "أساسية" في نظام السلامة.

يطرح هذا بعض المشكلات الخطيرة لأن لوائح السلامة تميل إلى توجيه المنظمات ببساطة إلى "أن يكون لديها برنامج أمان" يتكون من خمسة أو سبعة أو أي عدد من العناصر ، عندما يكون من الواضح أن العديد من الأنشطة المحددة لن تعمل وستضيع الوقت والجهد والموارد التي يمكن استخدامها للقيام بالأنشطة الاستباقية التي تمنع الخسارة. ليست العناصر المستخدمة هي التي تحدد نتائج السلامة ؛ بل إن الثقافة التي تستخدم فيها هذه العناصر هي التي تحدد النجاح. في ثقافة السلامة الإيجابية ، ستعمل أي عناصر تقريبًا ؛ في الثقافة السلبية ، ربما لن تحصل أي من العناصر على نتائج.

بناء الثقافة

إذا كانت ثقافة المنظمة مهمة جدًا ، فيجب أن تهدف الجهود المبذولة في إدارة السلامة أولاً وقبل كل شيء إلى بناء الثقافة حتى تحقق أنشطة السلامة التي تم تأسيسها نتائج. ثقافة يمكن تعريفها بشكل فضفاض على أنها "الطريقة التي تسير بها الأمور هنا". تكون ثقافة السلامة إيجابية عندما يعتقد العمال بصدق أن السلامة هي قيمة أساسية للمؤسسة ويمكنهم إدراك أنها تحتل مرتبة عالية في قائمة أولويات المنظمة. لا يمكن تحقيق هذا التصور من قبل القوى العاملة إلا عندما يرون أن الإدارة ذات مصداقية ؛ عندما كلمات من سياسة السلامة تعيش على أساس يومي ؛ عندما تُظهر قرارات الإدارة بشأن النفقات المالية أن الأموال تُنفق على الناس (وكذلك لكسب المزيد من المال) ؛ عندما تكون التدابير والمكافآت المقدمة من قبل الإدارة الوسطى والأداء الإشرافي لقوة الإدارة إلى مستويات مرضية ؛ عندما يكون للعمال دور في حل المشكلات واتخاذ القرار ؛ عندما تكون هناك درجة عالية من الثقة بين الإدارة والعاملين ؛ عندما يكون هناك انفتاح في الاتصالات ؛ وعندما يحصل العمال على تقدير إيجابي لعملهم.

في ثقافة السلامة الإيجابية مثل تلك الموصوفة أعلاه ، سيكون أي عنصر من عناصر نظام الأمان تقريبًا فعالاً. في الواقع ، مع الثقافة الصحيحة ، بالكاد تحتاج المنظمة إلى "برنامج أمان" ، حيث يتم التعامل مع السلامة كجزء طبيعي من عملية الإدارة. لتحقيق ثقافة سلامة إيجابية ، يجب استيفاء معايير معينة

1. يجب أن يكون هناك نظام يضمن أنشطة إشرافية استباقية يومية (أو جماعية).

2. يجب أن يضمن النظام بشكل فعال تنفيذ مهام وأنشطة الإدارة الوسطى في هذه المجالات:

• ضمان الأداء المنتظم (الإشرافي أو الجماعي) المرؤوس
• ضمان جودة هذا الأداء
• الانخراط في بعض الأنشطة المحددة جيدًا لإظهار أن السلامة مهمة جدًا لدرجة أن المديرين الأعلى يفعلون شيئًا حيال ذلك.

3. يجب أن تثبت الإدارة العليا بوضوح وتدعم أن للسلامة أولوية عالية في المنظمة.

4. أي عامل يختار ذلك يجب أن يكون قادرًا على المشاركة بنشاط في أنشطة ذات مغزى تتعلق بالسلامة.

5. يجب أن يكون نظام الأمان مرنًا ، مما يسمح بالاختيار على جميع المستويات.

6. يجب أن ينظر إلى جهود السلامة على أنها إيجابية من قبل القوى العاملة.

يمكن تلبية هذه المعايير الستة بغض النظر عن أسلوب إدارة المنظمة ، سواء أكان سلطويًا أم تشاركيًا ، وبغض النظر عن مناهج السلامة المختلفة تمامًا.

سياسة الثقافة والسلامة

نادرًا ما تحقق سياسة السلامة أي شيء ما لم تتم متابعتها بأنظمة تجعل السياسة حية. على سبيل المثال ، إذا نصت السياسة على أن المشرفين مسؤولون عن السلامة ، فلا يعني ذلك شيئًا ما لم يتم تطبيق ما يلي:

• لدى الإدارة نظام يوجد فيه تعريف واضح للدور والأنشطة التي يجب القيام بها للوفاء بمسؤولية السلامة.
• يعرف المشرفون كيفية أداء هذا الدور ، وهم مدعومون من قبل الإدارة ، ويعتقدون أن المهام قابلة للتحقيق ويقومون بمهامهم نتيجة التخطيط والتدريب المناسبين.
• يتم قياسها بانتظام للتأكد من أنها قد أكملت المهام المحددة (ولكن لا تقاس من خلال سجل الحوادث) وللحصول على ردود الفعل لتحديد ما إذا كان ينبغي تغيير المهام أم لا.
• هناك مكافأة مشروطة بإنجاز المهمة في نظام تقييم الأداء أو في أي آلية دافعة للمنظمة.

هذه المعايير صحيحة في كل مستوى من مستويات المنظمة ؛ يجب تحديد المهام ، ويجب أن يكون هناك مقياس صالح للأداء (إكمال المهمة) ومكافأة مرتبطة بالأداء. وبالتالي ، فإن سياسة السلامة لا تقود أداء السلامة ؛ هل المساءلة. المساءلة هي مفتاح بناء الثقافة. فقط عندما يرى العمال المشرفين والإدارة يقومون بمهام السلامة الخاصة بهم على أساس يومي ، فإنهم يعتقدون أن الإدارة ذات مصداقية وأن الإدارة العليا كانت تعني ذلك حقًا عندما وقعوا على وثائق سياسة السلامة.

القيادة والسلامة

يتضح مما سبق أن القيادة أمر بالغ الأهمية لنتائج السلامة ، حيث تشكل القيادة الثقافة التي تحدد ما الذي سينجح وما لن ينجح في جهود السلامة بالمنظمة. يوضح القائد الجيد ما هو مطلوب من حيث النتائج ، كما يوضح بالضبط ما الذي سيتم عمله في المنظمة لتحقيق النتائج. القيادة أكثر أهمية من السياسة ، بالنسبة للقادة ، من خلال أفعالهم وقراراتهم ، يرسلون رسائل واضحة في جميع أنحاء المنظمة حول السياسات المهمة وأيها ليست كذلك. تذكر المنظمات أحيانًا عبر السياسة أن الصحة والسلامة قيمتان أساسيتان ، ثم تبني تدابير وتكافئ الهياكل التي تروج للعكس.

تحدد القيادة ، من خلال أعمالها وأنظمتها وتدابيرها ومكافآتها ، بوضوح ما إذا كان سيتم تحقيق السلامة في المنظمة أم لا. لم يكن هذا أكثر وضوحًا لكل عامل في الصناعة مما كان عليه خلال التسعينيات. لم يكن هناك أي ولاء مُعلن للصحة والسلامة أكثر مما كان عليه الحال في السنوات العشر الماضية. في الوقت نفسه ، لم يكن هناك المزيد من تقليص الحجم أو "تحديد الحجم الصحيح" والمزيد من الضغط لزيادة الإنتاج وخفض التكاليف ، وخلق المزيد من الإجهاد ، والمزيد من العمل الإضافي القسري ، والمزيد من العمل لعدد أقل من العمال ، والمزيد من الخوف على المستقبل وأقل الأمن الوظيفي أكثر من أي وقت مضى. لقد أدى تحديد الحجم الصحيح إلى تدمير المديرين والمشرفين المتوسطين ووضع المزيد من العمل على عدد أقل من العمال (الأشخاص الأساسيون في الأمان). هناك تصور عام للحمل الزائد على جميع مستويات المنظمة. يسبب الحمل الزائد المزيد من الحوادث ، والمزيد من التعب الجسدي ، والمزيد من التعب النفسي ، والمزيد من ادعاءات الإجهاد ، والمزيد من حالات الحركة المتكررة واضطراب الصدمة التراكمي. كما كان هناك تدهور في العديد من المنظمات للعلاقة بين الشركة والعامل ، حيث كانت هناك مشاعر متبادلة من الثقة والأمن. في البيئة السابقة ، ربما يكون العامل قد استمر في "ضرر العمل". ومع ذلك ، عندما يخشى العمال على وظائفهم ويرون أن رتب الإدارة ضعيفة للغاية ، فهم غير خاضعين للإشراف ، يبدأون في الشعور كما لو أن المنظمة لم تعد تهتم بهم بعد الآن ، مع التدهور الناتج في ثقافة السلامة.

تحليل الفجوات

تمر العديد من المنظمات بعملية بسيطة تعرف باسم تحليل الفجوة وتتألف من ثلاث خطوات: (1) تحديد المكان الذي تريد أن تكون فيه ؛ (2) تحديد مكانك الآن و (3) تحديد كيفية الانتقال من مكانك إلى المكان الذي تريد أن تكون فيه ، أو كيفية "سد الفجوة".

تحديد المكان الذي تريد أن تكون فيه. كيف تريد أن يبدو نظام الأمان في مؤسستك؟ تم اقتراح ستة معايير يتم على أساسها تقييم نظام السلامة الخاص بالمنظمة. إذا تم رفض هذه ، يجب عليك قياس نظام الأمان في مؤسستك مقابل بعض المعايير الأخرى. على سبيل المثال ، قد ترغب في إلقاء نظرة على المتغيرات المناخية السبعة للفعالية التنظيمية كما حددها الدكتور رينسيس ليكرت (1967) ، الذي أظهر أنه كلما كانت المنظمة أفضل في أشياء معينة ، زاد احتمال نجاحها في النجاح الاقتصادي ، وبالتالي في أمان. هذه المتغيرات المناخية هي كما يلي:

• زيادة مقدار ثقة العمال والاهتمام العام للمديرين بفهم مشاكل السلامة
• تقديم التدريب والمساعدة أينما وبحسب الحاجة
• تقديم التدريس اللازم لكيفية حل المشكلات
• توفير الثقة المطلوبة المتاحة ، وتمكين تبادل المعلومات بين الإدارة ومرؤوسيهم
• التماس أفكار وآراء العامل
• توفير سهولة الوصول إلى الإدارة العليا
• الاعتراف بالعامل لقيامه بعمل جيد بدلاً من مجرد تقديم إجابات.

هناك معايير أخرى لتقييم الذات على أساسها مثل المعيار الذي تم وضعه لتحديد احتمالية وقوع أحداث كارثية اقترحه زيمبروسكي (1991).

تحديد مكانك الآن. ربما يكون هذا هو الأصعب. كان يُعتقد في الأصل أنه يمكن تحديد فعالية نظام السلامة من خلال قياس عدد الإصابات أو مجموعة فرعية من الإصابات (الإصابات القابلة للتسجيل ، وإصابات الوقت الضائع ، ومعدلات التكرار ، وما إلى ذلك). نظرًا لقلة عدد هذه البيانات ، فعادةً ما يكون لها صدق إحصائي ضئيل أو معدوم. وإدراكًا لذلك في الخمسينيات والستينيات من القرن الماضي ، ابتعد المحققون عن تدابير الحوادث وحاولوا الحكم على فعالية نظام السلامة من خلال عمليات التدقيق. جرت محاولة التحديد المسبق لما يجب القيام به في المنظمة للحصول على النتائج ، ثم تحديد ما إذا كان قد تم تنفيذ هذه الأشياء أم لا عن طريق القياس.

لسنوات كان يُفترض أن نتائج التدقيق تنبئ بنتائج السلامة ؛ كلما كانت نتيجة التدقيق أفضل لهذا العام ، انخفض سجل الحوادث العام المقبل. نحن نعلم الآن (من خلال مجموعة متنوعة من الأبحاث) أن درجات التدقيق لا ترتبط بشكل جيد (إن وجدت) مع سجل السلامة. يشير البحث إلى أن معظم عمليات التدقيق (الخارجية وأحيانًا التي يتم إنشاؤها داخليًا) تميل إلى الارتباط بشكل أفضل بالامتثال التنظيمي مقارنة بسجل السلامة. تم توثيق ذلك في عدد من الدراسات والمنشورات.

وجد عدد من الدراسات التي تربط بين درجات المراجعة وسجل الإصابة في الشركات الكبيرة على مدى فترات زمنية (سعياً لتحديد ما إذا كان سجل الإصابة له صحة إحصائية) علاقة صفرية ، وفي بعض الحالات ارتباط سلبي ، بين نتائج التدقيق و سجل الاصابة. تميل عمليات التدقيق في هذه الدراسات إلى الارتباط بشكل إيجابي بالامتثال التنظيمي.

سد الفجوة

يبدو أن هناك عددًا قليلاً فقط من مقاييس أداء السلامة الصالحة (أي أنها ترتبط حقًا بسجل الحوادث الفعلي في الشركات الكبيرة على مدى فترات زمنية طويلة) والتي يمكن استخدامها "لسد الفجوة":

• أخذ العينات السلوكية
• مقابلات عمالية متعمقة
• استطلاعات التصور.

ربما يكون أهم مقياس يجب النظر إليه هو مسح التصورات ، والذي يستخدم لتقييم الوضع الحالي لثقافة السلامة لأي منظمة. يتم تحديد قضايا السلامة الحرجة وأي اختلافات في آراء الإدارة والموظفين حول فعالية برامج سلامة الشركة موضحة بوضوح.

يبدأ المسح بمجموعة قصيرة من الأسئلة الديموغرافية التي يمكن استخدامها لتنظيم الرسوم البيانية والجداول لعرض النتائج (انظر الشكل 1). عادةً ما يُسأل المشاركون عن مستوى موظفهم ، وموقع عملهم العام ، وربما مجموعتهم التجارية. لم يطرح الموظفون في أي وقت أسئلة من شأنها أن تمكنهم من التعرف عليهم من قبل الأشخاص الذين يسجلون النتائج.

الشكل 1. مثال على نتائج مسح التصور

يتكون الجزء الثاني من الاستطلاع من عدد من الأسئلة. تم تصميم الأسئلة للكشف عن تصورات الموظفين حول فئات السلامة المختلفة. قد يؤثر كل سؤال على درجة أكثر من فئة واحدة. يتم حساب النسبة المئوية التراكمية للرد الإيجابي لكل فئة. يتم رسم النسب المئوية للفئات (انظر الشكل 1) لعرض النتائج بترتيب تنازلي للإدراك الإيجابي من قبل عمال الخط. تلك الفئات الموجودة على الجانب الأيمن من الرسم البياني هي الفئات التي ينظر إليها الموظفون على أنها الأقل إيجابية وبالتالي هم الأكثر حاجة إلى التحسين.

نبذة عامة

تم تعلم الكثير حول ما الذي يحدد فعالية نظام السلامة في السنوات الأخيرة. من المسلم به أن الثقافة هي المفتاح. إن تصور الموظفين لثقافة المنظمة يملي سلوكهم ، وبالتالي تحدد الثقافة ما إذا كان أي عنصر من عناصر برنامج السلامة سيكون فعالاً أم لا.

لا تنشأ الثقافة من خلال سياسة مكتوبة ، بل من خلال القيادة ؛ من خلال الإجراءات والقرارات اليومية ؛ ومن خلال الأنظمة المعمول بها والتي تضمن تنفيذ أنشطة السلامة (الأداء) للمديرين والمشرفين وفرق العمل. يمكن بناء الثقافة بشكل إيجابي من خلال أنظمة المساءلة التي تضمن الأداء ومن خلال الأنظمة التي تسمح وتشجع وتحصل على مشاركة العمال. علاوة على ذلك ، يمكن تقييم الثقافة بشكل صحيح من خلال استطلاعات الإدراك ، وتحسينها بمجرد أن تحدد المنظمة المكان الذي تريد أن تكون فيه.

الرجوع