Le changement organisationnel suivant a été étudié dans l'une des principales sociétés d'ingénierie suédoises. Nous trouvons ici un bon exemple où l'objectif principal était d'améliorer/augmenter le niveau de santé au travail. La localité est une grande industrie dans une zone rurale où il est impossible pour les secrétaires formés de trouver facilement d'autres emplois. En pratique, les collaborateurs sont contraints d'accepter ce que peut leur apporter cette préoccupation majeure s'ils veulent poursuivre leurs métiers spécifiques. Une cinquantaine de femmes y travaillaient comme secrétaires. La plupart d'entre elles étaient mariées à des hommes également employés par l'entreprise et étaient donc doublement liées à tout travail que la région pouvait offrir. Les problèmes communs aux secrétaires étaient les tâches et les échelles salariales. L'entreprise n'offrait aucune possibilité d'évolution professionnelle, de formation ou de promotion, et le travail des secrétaires consistait principalement en de simples tâches routinières, et certaines d'entre elles étaient donc considérées comme surqualifiées. La direction considérait les postes de secrétaire comme « la fin de la ligne », une politique du personnel qui créait une grande irritation parmi les secrétaires. Les changements de travail qui ont résulté de ce mécontentement ont duré quatre ans.
L'intention était d'obtenir un perfectionnement professionnel dans le cadre d'un travail de secrétariat; le problème était qu'il n'y avait pas de demande pour cela ni de la part de la direction ni d'autres catégories de personnel. Les 50 secrétaires ont donc dû mener à bien leurs objectifs face à une forte opposition. Voici un résumé de la façon dont leurs efforts pour apporter des changements ont progressé étape par étape.
Le problème a été soulevé pour la première fois lors d'une réunion locale du syndicat des cols blancs. Une des secrétaires était présente. Elle a souligné que la plupart de ses collègues effectuaient un travail qui semblait appartenir à d'autres classifications professionnelles. L'affaire a été notée mais aucune mesure n'a été prise. Certains secrétaires se sont alors adressés au comité local du syndicat et ont demandé au président d'organiser une rencontre avec un certain nombre de leurs dirigeants. Cela a été fait. Les échelles salariales et le développement professionnel des secrétaires ont été discutés. Mais l'intérêt a diminué après la réunion.
Un consultant interne s'est emparé du problème et a tenté, en vain, de responsabiliser le syndicat pour un suivi. Un second consultant interne, expert en évaluation des emplois, est intervenu. En collaboration avec un cabinet de consultants, une enquête a été menée auprès des secrétaires. Le résultat a montré que le mécontentement était généralisé.
À la demande du syndicat et de la direction, les consultants ont organisé plusieurs conférences pour les secrétaires et leurs supérieurs immédiats.
Il s'agissait ici de clarifier pour la direction quelles étaient concrètement leurs conditions de travail et, de manière plus explicite, leurs souhaits d'évolution professionnelle, le tout dans le cadre de leurs fonctions de secrétariat. Beaucoup de travail acharné a été fait lors de ces conférences. Les préjugés et les attitudes d'opposition ont été ventilés. Une liste de problèmes a été dressée. Au total, 45 managers et 53 secrétaires ont participé. Une fois cette étape d'analyse du problème terminée, les consultants ont précisé que leur contribution était terminée.
Les secrétaires décidèrent de s'en charger eux-mêmes dans la phase qui s'ensuivit. Parmi les solutions possibles, ils ont choisi une stratégie commerciale et économique, ceci avec l'hypothèse qu'elle augmenterait l'intérêt des gestionnaires pour la question. Ils se sont répartis en petits groupes de travail spécialisés (technologie, ergonomie, achats…). Chaque groupe s'est chargé de faire des propositions pour améliorer le travail de secrétariat. Ils ont également élaboré un calcul des coûts pour chaque proposition.
Au cours des années suivantes, 22 groupes de travail ont été formés pour résoudre des problèmes variés. Six groupes de travail étaient opérationnels 4 ans après le démarrage. D'après les noms de ces groupes, nous pouvons voir où résidait l'intérêt pour l'efficacité : la technologie du futur, le matériel de bureau, le service de voyage, les mesures d'économie de copie, la formation, la sensibilisation. Ils ont de plus en plus réussi à attirer l'attention sur leurs propositions, dont beaucoup ont été menées à bien.
Un certain nombre de mesures de rationalisation ont émergé des études réalisées par les groupes. Maintenant, personne ne fait de travail inutile. Les manuscrits sont acceptés comme matériel de travail. Les secrétaires effectuent la dactylographie uniquement lorsque cela est nécessaire. Un système informatique de bureau a été acquis. Le groupe de secrétariat a perdu 10 employés par attrition (généralement en déménageant dans une autre partie du pays). Les secrétaires ont commencé à être consultées par le service de recrutement de l'entreprise lorsqu'un poste de secrétariat vacant devait être pourvu. On leur a demandé de proposer des réorganisations afin de ne pas avoir besoin de nouveau personnel. Jusqu'à présent, 19 secrétaires ont été promues à une classification professionnelle plus élevée avec des salaires plus élevés à mesure que leur travail devenait plus qualifié. La direction est satisfaite des changements organisationnels qui ont eu lieu.
L'idée originale du projet était de supprimer les éléments inutiles et non qualifiés du travail de secrétariat et d'ajouter des tâches plus qualifiées. Cela a réussi; en même temps, de nombreuses duplications de travail coûteuses et de longues routines de travail ont été découvertes. Au bout d'un moment, le processus pourrait se poursuivre sous d'autres formes. Il a été intégré aux travaux du service du personnel sous le nom de RGSD (Groupe de Référence pour le Développement du Secrétariat).
Pendant un certain temps, ce changement organisationnel s'est fait connaître dans tout le pays. Un certain nombre de membres du groupe ont été invités à des comités et à des conférences à travers le pays pour décrire le projet.
Conséquences psychosociales sur la santé. Ces changements de travail étaient d'une immense importance pour les secrétaires personnellement. Pour la plupart, cela signifiait une plus grande conscience de leur rôle professionnel et des opportunités qui existaient pour améliorer la fonction de secrétariat dans l'entreprise. Un esprit d'équipe s'est développé lorsqu'ils se sont penchés sur des problèmes communs à tous. En tant que collectif de travail, ils ont vu, étape par étape, le résultat de leur travail acharné. Leurs qualifications supérieures provenaient de leurs propres efforts (Westlander 1991).