Le processus par lequel les étrangers deviennent des initiés de l'organisation est connu sous le nom de socialisation organisationnelle. Alors que les premières recherches sur la socialisation se concentraient sur des indicateurs d'ajustement tels que la satisfaction et la performance au travail, des recherches récentes ont mis l'accent sur les liens entre la socialisation organisationnelle et le stress au travail.
La socialisation comme modérateur du stress au travail
Entrer dans une nouvelle organisation est une expérience intrinsèquement stressante. Les nouveaux arrivants sont confrontés à une myriade de facteurs de stress, notamment l'ambiguïté des rôles, les conflits de rôles, les conflits entre le travail et la maison, la politique, la pression du temps et la surcharge de travail. Ces facteurs de stress peuvent entraîner des symptômes de détresse. Des études dans les années 1980, cependant, suggèrent qu'un processus de socialisation correctement géré a le potentiel de modérer le lien stress-souche.
Deux thèmes particuliers ont émergé dans la recherche contemporaine sur la socialisation :
- l'acquisition d'informations lors de la socialisation,
- soutien de supervision pendant la socialisation.
Les informations acquises par les nouveaux arrivants au cours de la socialisation contribuent à atténuer l'incertitude considérable dans leurs efforts pour maîtriser leurs nouvelles tâches, rôles et relations interpersonnelles. Souvent, ces informations sont fournies via des programmes formels d'orientation et de socialisation. En l'absence de programmes formels, ou (lorsqu'ils existent) en plus de ceux-ci, la socialisation se fait de manière informelle. Des études récentes ont indiqué que les nouveaux arrivants qui recherchent activement des informations s'adaptent plus efficacement (Morrison, 993). De plus, les nouveaux arrivants qui sous-estiment les facteurs de stress dans leur nouvel emploi signalent des symptômes de détresse plus élevés (Nelson et Sutton l99l).
Le soutien de la supervision au cours du processus de socialisation est d'une valeur particulière. Les nouveaux arrivants qui reçoivent du soutien de leurs superviseurs signalent moins de stress lié à des attentes non satisfaites (Fisher, 985) et moins de symptômes psychologiques de détresse (Nelson et Quick, 99). Le soutien de la supervision peut aider les nouveaux arrivants à faire face aux facteurs de stress d'au moins trois façons. Premièrement, les superviseurs peuvent fournir un soutien instrumental (comme des horaires de travail flexibles) qui aide à atténuer un facteur de stress particulier. Deuxièmement, ils peuvent fournir un soutien émotionnel qui amène un nouvel arrivant à se sentir plus efficace pour faire face à un facteur de stress. Troisièmement, les superviseurs jouent un rôle important en aidant les nouveaux arrivants à comprendre leur nouvel environnement (Louis l980). Par exemple, ils peuvent définir des situations pour les nouveaux arrivants d'une manière qui les aide à évaluer les situations comme menaçantes ou non menaçantes.
En résumé, les efforts de socialisation qui fournissent les informations nécessaires aux nouveaux arrivants et le soutien des superviseurs peuvent empêcher l'expérience stressante de devenir pénible.
Évaluation de la socialisation organisationnelle
Le processus de socialisation organisationnelle est dynamique, interactif et communicatif, et il se déroule dans le temps. Dans cette complexité réside le défi d'évaluer les efforts de socialisation. Deux grandes approches pour mesurer la socialisation ont été proposées. Une approche consiste en des modèles de socialisation par étapes (Feldman, 976; Nelson, 987). Ces modèles décrivent la socialisation comme un processus de transition à plusieurs étapes avec des variables clés à chacune des étapes. Une autre approche met en évidence les diverses tactiques de socialisation que les organisations utilisent pour aider les nouveaux arrivants à devenir des initiés (Van Maanen et Schein, 979).
Avec les deux approches, on soutient qu'il y a certains résultats qui marquent une socialisation réussie. Ces résultats comprennent la performance, la satisfaction au travail, l'engagement organisationnel, l'implication au travail et l'intention de rester dans l'organisation. Si la socialisation est un modérateur du stress, les symptômes de détresse (en particulier, les faibles niveaux de symptômes de détresse) doivent être inclus comme indicateur d'une socialisation réussie.
Effets sur la santé de la socialisation
Étant donné que la relation entre la socialisation et le stress n'a retenu l'attention que récemment, peu d'études ont inclus les résultats pour la santé. Les preuves indiquent cependant que le processus de socialisation est lié aux symptômes de détresse. Les nouveaux arrivants qui ont trouvé utiles les interactions avec leurs superviseurs et d'autres nouveaux arrivants ont signalé des niveaux inférieurs de symptômes de détresse psychologique tels que la dépression et l'incapacité de se concentrer (Nelson et Quick l99l). De plus, les nouveaux arrivants ayant des attentes plus précises quant aux facteurs de stress dans leur nouvel emploi ont signalé des niveaux inférieurs de symptômes psychologiques (p. ex., irritabilité) et de symptômes physiologiques (p. ex., nausées et maux de tête).
Parce que la socialisation est une expérience stressante, les résultats de santé sont des variables appropriées à étudier. Des études sont nécessaires qui se concentrent sur un large éventail de résultats pour la santé et qui combinent les auto-déclarations des symptômes de détresse avec des mesures objectives de la santé.
La socialisation organisationnelle comme intervention contre le stress
La recherche contemporaine sur la socialisation organisationnelle suggère qu'il s'agit d'un processus stressant qui, s'il n'est pas bien géré, peut entraîner des symptômes de détresse et d'autres problèmes de santé. Les organisations peuvent prendre au moins trois actions pour faciliter la transition en intervenant pour garantir des résultats positifs de la socialisation.
Premièrement, les organisations devraient encourager les nouveaux arrivants à avoir des attentes réalistes quant aux facteurs de stress inhérents au nouvel emploi. Une façon d'y parvenir est de fournir un aperçu réaliste du travail qui détaille les facteurs de stress les plus couramment rencontrés et les moyens efficaces de faire face (Wanous l992). Les nouveaux arrivants qui ont une vision précise de ce qu'ils vont rencontrer peuvent planifier à l'avance des stratégies d'adaptation et subiront moins le choc de la réalité à cause des facteurs de stress dont ils ont été prévenus.
Deuxièmement, les organisations devraient mettre de nombreuses sources d'informations précises à la disposition des nouveaux arrivants sous forme de brochures, de systèmes d'information interactifs ou de lignes d'assistance (ou de tous). L'incertitude de la transition vers une nouvelle organisation peut être écrasante, et de multiples sources de soutien informationnel peuvent aider les nouveaux arrivants à faire face à l'incertitude de leur nouvel emploi. De plus, les nouveaux arrivants devraient être encouragés à rechercher des informations au cours de leurs expériences de socialisation.
Troisièmement, le soutien affectif doit être explicitement prévu lors de la conception des programmes de socialisation. Le superviseur est un acteur clé dans la fourniture d'un tel soutien et peut être très utile en étant émotionnellement et psychologiquement disponible pour les nouveaux arrivants (Hirshhorn l990). D'autres possibilités de soutien émotionnel comprennent le mentorat, des activités avec des collègues plus âgés et plus expérimentés et des contacts avec d'autres nouveaux arrivants.