L'outplacement est un service de conseil professionnel qui aide les organisations à planifier et à mettre en œuvre des licenciements individuels ou des réductions de leurs effectifs afin de minimiser les perturbations et d'éviter toute responsabilité légale, et conseille les employés licenciés afin de minimiser le traumatisme de la séparation tout en les orientant vers la recherche d'un autre emploi ou d'un nouveau carrières.
Le ralentissement économique des années 1980, qui se poursuit dans les années 1990, a été caractérisé par une quasi-pandémie de licenciements reflétant la fermeture d'unités, d'usines et d'entreprises obsolètes ou non rentables, l'élimination des licenciements créés par les fusions, les rachats, les consolidations et les réorganisations , et la réduction du personnel pour réduire les coûts d'exploitation et produire une main-d'œuvre « maigre et moyenne ». Bien que moins frappant que dans l'industrie privée grâce à la protection des réglementations de la fonction publique et aux pressions politiques, le même phénomène a également été observé dans les organisations gouvernementales qui luttent pour faire face aux déficits budgétaires et à une philosophie selon laquelle moins de gouvernement est souhaitable.
Pour les employés licenciés, la perte d'emploi est un puissant facteur de stress et une source de traumatisme, surtout lorsque le mode de licenciement est soudain et brutal. Il génère de la colère, de l'anxiété et de la dépression et peut entraîner une décompensation chez les personnes qui s'adaptent de manière marginale à la maladie mentale chronique. Rarement, la colère peut s'exprimer par des sabotages ou des violences à l'encontre des superviseurs et managers responsables du licenciement. Parfois, la violence est dirigée contre les conjoints et les membres de la famille.
Le traumatisme de la perte d'emploi a également été associé à des affections physiques allant des maux de tête, des troubles gastro-intestinaux et d'autres troubles fonctionnels aux troubles liés au stress tels que les crises cardiaques, les ulcères peptiques hémorragiques et la colite.
En plus de l'impact financier de la perte de revenus et, aux États-Unis, de la perte de l'assurance maladie parrainée par l'employeur, la perte d'emploi affecte également la santé et le bien-être des familles des employés licenciés.
Les employés qui ne sont pas licenciés sont également touchés. Malgré les assurances des employeurs, on s'inquiète souvent de la possibilité de licenciements supplémentaires (la menace de perte d'emploi s'est avérée être un facteur de stress encore plus puissant que la perte réelle de l'emploi). De plus, il y a le stress de s'adapter aux changements de la charge de travail et du contenu du travail à mesure que les relations avec les collègues sont remaniées. La « réduction des effectifs », ou la réduction de la taille d'une main-d'œuvre, peut également être traumatisante pour l'employeur. Cela peut prendre beaucoup de temps et d'efforts pour atténuer les perturbations organisationnelles qui en résultent et atteindre l'efficacité productive souhaitée. Des employés précieux dont le licenciement n'est pas prévu peuvent partir pour d'autres emplois apparemment plus sûrs et des entreprises mieux organisées. Il existe également un risque de responsabilité légale découlant d'allégations d'employés licenciés de rupture de contrat ou de discrimination illégale.
Outplacement—Une approche préventive
L'outplacement est un service professionnel proposé pour prévenir, ou du moins minimiser, le traumatisme de la réduction du personnel pour les employés licenciés, ceux qui restent et l'employeur.
Tous les employés licenciés n'ont pas besoin d'aide. Pour certains, le licenciement précipite l'opportunité de chercher un nouveau travail qui pourrait apporter un soulagement bienvenu à un travail devenu abrutissant et offrant peu d'espoir d'avancement. Pour la plupart, cependant, des conseils professionnels pour surmonter la déception et la colère presque inévitables des employés licenciés et une aide pour trouver un nouvel emploi peuvent faciliter la restauration de leur estime de soi et de leur bien-être. Même ceux qui acceptent l'attrait de la « poignée de main en or » (un ensemble d'indemnités de départ et de retraite améliorées) et partent volontairement peuvent bénéficier d'une aide pour effectuer les réajustements nécessaires.
Il est généralement admis que les services d'outplacement sont assurés le moins cher par du personnel interne. Cependant, même une grande organisation avec un personnel compétent et qui fonctionne bien peut ne pas avoir beaucoup d'expérience avec le travail délicat de la réduction des effectifs et peut être trop occupée à planifier la restructuration de l'organisation à la suite de l'exode pour s'occuper des subtilités qui peuvent être impliquées. Même les cadres les plus endurcis ont souvent du mal à traiter avec leurs anciens collègues. De plus, les employés qui partent sont plus susceptibles de crédibiliser les conseils d'une ressource « neutre ».
En conséquence, la grande majorité des organisations trouvent opportun de contracter avec un consultant en outplacement ou une société de conseil. Cette neutralité est renforcée par le fait que tous les contacts d'outplacement possibles sont localisés hors site dans des locaux séparés occupés même temporairement par le(s) consultant(s).
Processus d'outplacement
Le processus d'outplacement des employés licenciés doit être individualisé en fonction de leurs attitudes, capacités et circonstances, ainsi que de la nature du marché du travail local ou dans d'autres régions. Pour les ouvriers de production non exemptés et les agents de maîtrise de première ligne, il s'agit d'un inventaire des compétences de l'ouvrier et, là où il existe un marché pour eux, d'une aide au placement. Lorsqu'il n'existe pas d'emplois convenables, il s'agit d'évaluer le potentiel de reconversion, d'orientation vers la reconversion et d'aide à la commercialisation des nouvelles compétences. Une complication malheureuse difficile à surmonter survient lorsque les échelles salariales des nouveaux emplois disponibles ne sont pas à la hauteur des revenus de l'ancien emploi.
Pour les employés occupant des postes de direction et de « création », le processus comporte généralement un certain nombre de phases qui se chevauchent fréquemment. Ces phases sont examinées sous les rubriques suivantes.
Quitter l'ancien employeur.
L'objectif est d'aider le candidat à traverser les étapes de réaction, de compréhension et d'acceptation de sa situation. Parfois, cela peut nécessiter l'intervention d'un professionnel de la santé mentale.
Cela implique généralement une réévaluation de l'événement de cessation d'emploi. Pour gagner la confiance du candidat et aider à établir une relation souhaitable, le consultant examine généralement les circonstances de la résiliation et s'assure que le candidat les comprend et, en outre, a reçu tous les avantages monétaires et autres auxquels il peut être intitulé.
Cette phase se termine lorsque le candidat est capable de gérer de manière constructive les problèmes et responsabilités immédiats et est prêt à commencer à préparer l'avenir avec une attitude positive. Idéalement, une certaine mesure de réconciliation a été établie avec l'ancien employeur et le candidat est prêt à accepter tout soutien qui peut être offert. Un tel soutien peut inclure l'utilisation temporaire d'un bureau avec une adresse professionnelle et un téléphone, complété par les services d'une secrétaire qui peut fournir des services de dactylographie et de photocopie, prendre des messages, confirmer des rendez-vous, etc. La plupart des candidats fonctionnent plus efficacement à partir d'un bureau de type professionnel. environnement que de leur propre domicile. En outre, le consultant aide à formuler une raison mutuellement satisfaisante pour le licenciement et à organiser une réponse mutuellement acceptable aux demandes de références d'employeurs potentiels.
Préparation à un nouvel emploi.
Cette phase vise à fournir l'orientation et la structure nécessaires à la pensée et à l'action positives. Il s'agit d'un début de reprise de confiance en soi (qui se poursuit tout au long du processus) en constituant une base de données personnelle des compétences, capacités, connaissances et expériences du candidat, et en apprenant à la communiquer en termes clairs et fonctionnels. Simultanément, le candidat commence à identifier et à confirmer des objectifs d'emploi appropriés et à considérer la nature des emplois pour lesquels son parcours pourrait être particulièrement approprié. À travers tout cela, le candidat acquiert le talent d'accumuler et d'organiser des informations qui mettront en évidence l'étendue et la profondeur de son expérience et de son niveau de compétence.
Rédaction de CV.
Ici, le candidat apprend à développer un outil flexible qui présentera ses objectifs, ses qualifications et son parcours, suscitera l'intérêt des employeurs potentiels, l'aidera à obtenir des entretiens et lui servira d'aide lors des entretiens d'embauche. Plutôt que d'être limité à un format fixe, le curriculum vitae est varié pour « regrouper » les compétences et les expériences afin de les rendre plus attrayantes pour des opportunités d'emploi particulières.
Évaluer les opportunités d'emploi.
Le consultant guide le candidat vers une évaluation de la disponibilité d'emplois potentiels qui pourraient lui convenir. Cela comprend une enquête sur différentes industries, le marché du travail dans différentes localités, les opportunités de croissance et d'avancement, et le potentiel de gain probable. L'expérience indique qu'environ 80 % des possibilités d'emploi sont « cachées », c'est-à-dire qu'elles ne sont pas facilement apparentes sur la base de la désignation de l'industrie ou du titre du poste. Le cas échéant, l'évaluation comprend également une appréciation du potentiel de travail indépendant.
Campagne de recherche d'emploi.
Cela implique d'identifier et d'explorer les opportunités existantes et potentielles par des approches directes auprès d'employeurs potentiels et de développer et d'utiliser des contacts et des intermédiaires. La campagne consiste à obtenir des entretiens avec les « bonnes » personnes sur une base appropriée, et à utiliser des lettres à la fois pour obtenir des entretiens et comme suivi des entretiens.
Le consultant devra, dans le cadre de l'amélioration des compétences de recherche d'emploi du candidat, améliorer ses techniques d'écriture et d'entretien. La pratique de la rédaction de lettres vise à perfectionner une compétence de communication qui est particulièrement utile pour définir les opportunités d'emploi, identifier les «bonnes» personnes et développer des contacts avec elles, obtenir des entretiens avec elles et assurer le suivi des entretiens. Le candidat est en outre formé par le coaching d'entretien, qui implique des jeux de rôle et la critique de bandes vidéo d'entretiens pratiques afin de maximiser l'efficacité avec laquelle sa personnalité, son expérience et ses désirs sont présentés. Les chances du candidat de sortir d'un entretien, avec au moins un rendez-vous pour le prochain entretien, sinon une véritable offre d'emploi, sont ainsi renforcées.
Négociation de rémunération.
Le consultant aidera les candidats à surmonter leur aversion ou même leur peur de discuter de la rémunération lors de la négociation d'un poste potentiel afin qu'ils puissent obtenir le meilleur package de rémunération possible dans les circonstances existantes, en évitant la possibilité de se survendre ou de se sous-vendre ou de contrarier l'intervieweur. .
Contrôle.
Dans les limites du contrat de conseil, un contact régulier avec le candidat est maintenu jusqu'au maintien d'un nouveau poste. Cela implique de collecter et d'organiser des informations pour suivre l'évolution de la campagne et garantir une utilisation optimale du temps et des efforts. Cela aidera le candidat à éviter les erreurs d'omission et fournira un signal pour corriger les erreurs de commission.
Suite à travers.
Lorsqu'un nouveau poste est obtenu, le candidat avise le consultant et l'ancien employeur ainsi que les autres employeurs potentiels avec lesquels il aurait pu négocier.
Suivre.
Encore une fois, dans les limites du contrat, le consultant maintient le contact pour aider le candidat à s'adapter au nouveau poste afin d'aider à surmonter tout facteur défavorable et d'encourager la croissance et le développement continus de sa carrière. Enfin, à la fin du programme, le consultant fournit à l'employeur un rapport agrégé des résultats (les informations personnelles et/ou sensibles sont généralement tenues confidentielles).
L'organisation
Il est rare que le consultant en outplacement soit impliqué dans la désignation précise des salariés à séparer et de ceux qui resteront — c'est une décision généralement prise par le top management de l'organisation, souvent en concertation avec les chefs de service et les supérieurs hiérarchiques et à la lumière de la structure envisagée pour l'organisation révisée. Le consultant, cependant, fournit des conseils sur la planification, le calendrier et l'étape du processus de réduction des effectifs et sur les communications avec ceux qui partiront et ceux qui resteront. Étant donné que la « vigne » (c'est-à-dire les rumeurs qui circulent au sein de la main-d'œuvre) est généralement active, il est impératif que ces communications soient opportunes, complètes et exactes. Une bonne communication aidera également à traiter les allégations potentielles de discrimination. Le consultant participe également souvent aux communications de relations publiques avec l'industrie, les clients et la communauté.
Avertissements
L'ampleur des réductions d'effectifs au cours de la dernière décennie, du moins aux États-Unis, a donné une impulsion au développement d'une véritable industrie de consultants et d'entreprises d'outplacement. Un certain nombre d'entreprises de recherche consacrées à l'identification de candidats pour les postes vacants ont pris l'outplacement comme activité secondaire. Une variété de semi-professionnels, y compris d'anciens directeurs du personnel, sont devenus des conseillers en reclassement.
Jusqu'à récemment, il n'y avait pas de code de pratique ni de normes éthiques officiellement adoptés. Cependant, en 1992, l'Association internationale des professionnels de l'outplacement (IAOP) a parrainé la création de l'Outplacement Institute, dont l'adhésion nécessite de répondre à un ensemble de critères basés sur la formation et l'expérience personnelle, la preuve d'une participation continue à des programmes de développement personnel et professionnel. , et un engagement à respecter et à observer les normes IAOP publiées pour la pratique éthique.
Conclusion
La réduction de la taille d'un effectif est, au mieux, une expérience éprouvante pour les employés licenciés ou contraints à la retraite, pour ceux qui restent et pour l'organisation dans son ensemble. C'est toujours traumatisant. L'outplacement est un service de conseil professionnel conçu pour prévenir ou minimiser les effets indésirables potentiels et promouvoir la santé et le bien-être des personnes concernées.