Le terme chômage décrit la situation des personnes qui souhaitent travailler mais qui sont incapables d'échanger leurs compétences et leur travail contre rémunération. Il est utilisé pour indiquer soit l'expérience personnelle d'un individu d'échec à trouver un travail rémunéré, soit l'expérience d'un agrégat dans une communauté, une région géographique ou un pays. Le phénomène collectif du chômage est souvent exprimé comme le taux de chômage, c'est-à-dire le nombre de personnes à la recherche d'un emploi divisé par le nombre total de personnes dans la population active, qui à son tour comprend à la fois les personnes en emploi et les chômeurs. Les personnes qui souhaitent travailler contre rémunération mais qui ont abandonné leurs efforts pour trouver du travail sont appelées travailleurs découragés. Ces personnes ne sont pas répertoriées dans les rapports officiels comme membres du groupe des chômeurs, car elles ne sont plus considérées comme faisant partie de la population active.

L'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) fournit des données statistiques sur l'ampleur du chômage dans 25 pays du monde (OCDE 1995). Il s'agit principalement des pays économiquement développés d'Europe et d'Amérique du Nord, ainsi que du Japon, de la Nouvelle-Zélande et de l'Australie. Selon le rapport pour l'année 1994, le taux de chômage total dans ces pays était de 8.1 % (soit 34.3 millions d'individus). Dans les pays développés d'Europe centrale et occidentale, le taux de chômage était de 9.9 % (11 millions), dans les pays d'Europe du Sud de 13.7 % (9.2 millions) et aux États-Unis de 6.1 % (8 millions). Sur les 25 pays étudiés, seuls six (Autriche, Islande, Japon, Mexique, Luxembourg et Suisse) avaient un taux de chômage inférieur à 5 %. Le rapport ne prévoyait qu'une légère diminution globale (moins de la moitié de 1%) du chômage pour les années 1995 et 1996. Ces chiffres suggèrent que des millions de personnes continueront d'être vulnérables aux effets néfastes du chômage dans un avenir prévisible ( Reich 1991).

Un grand nombre de personnes se retrouvent au chômage à différentes périodes de leur vie. En fonction de la structure de l'économie et de ses cycles d'expansion et de contraction, le chômage peut frapper les étudiants qui abandonnent l'école ; ceux qui ont obtenu leur diplôme d'une école secondaire, d'une école de métiers ou d'un collège mais qui ont du mal à entrer sur le marché du travail pour la première fois; les femmes cherchant à retrouver un emploi rémunéré après avoir élevé leurs enfants; anciens combattants des forces armées ; et les personnes âgées qui souhaitent compléter leurs revenus après leur retraite. Cependant, à tout moment, le segment le plus important de la population au chômage, généralement entre 50 et 65 %, est composé de travailleurs déplacés qui ont perdu leur emploi. Les problèmes liés au chômage sont les plus visibles dans ce segment de chômeurs, en partie à cause de sa taille. Le chômage est également un grave problème pour les minorités et les jeunes. Leurs taux de chômage sont souvent deux à trois fois plus élevés que celui de la population générale (USDOL 1995).

Les causes fondamentales du chômage trouvent leurs racines dans les changements démographiques, économiques et technologiques. La restructuration des économies locales et nationales donne généralement lieu à des périodes au moins temporaires de taux de chômage élevés. La tendance à la mondialisation des marchés, couplée à des changements technologiques accélérés, se traduit par une plus grande concurrence économique et le transfert d'industries et de services vers de nouveaux endroits qui offrent des conditions économiques plus avantageuses en termes de fiscalité, une main-d'œuvre moins chère et une main-d'œuvre et une protection de l'environnement plus accommodantes. lois. Inévitablement, ces changements exacerbent les problèmes de chômage dans les zones économiquement déprimées.

La plupart des gens dépendent du revenu d'un travail pour subvenir à leurs besoins et à ceux de leur famille et pour maintenir leur niveau de vie habituel. Lorsqu'ils perdent leur emploi, ils subissent une réduction substantielle de leurs revenus. La durée moyenne du chômage, aux États-Unis par exemple, varie entre 16 et 20 semaines, avec une médiane entre huit et dix semaines (USDOL 1995). Si la période de chômage qui suit la perte d'emploi persiste au point d'épuiser les allocations de chômage, le travailleur déplacé fait face à une crise financière. Cette crise se déroule comme une série d'événements stressants en cascade qui peuvent inclure la perte d'une voiture par la reprise de possession, la saisie d'une maison, la perte de soins médicaux et des pénuries alimentaires. En effet, de nombreuses recherches en Europe et aux États-Unis montrent que les difficultés économiques sont la conséquence la plus constante du chômage (Fryer et Payne, 1986) et que les difficultés économiques atténuent l'impact négatif du chômage sur divers autres résultats, en particulier sur la santé mentale. santé (Kessler, Turner et House 1988).

Il existe de nombreuses preuves que la perte d'emploi et le chômage entraînent une détérioration significative de la santé mentale (Fryer et Payne 1986). Les conséquences les plus courantes de la perte d'emploi et du chômage sont l'augmentation de l'anxiété, des symptômes somatiques et de la symptomatologie de la dépression (Dooley, Catalano et Wilson 1994 ; Hamilton et al. 1990 ; Kessler, House et Turner 1987 ; Warr, Jackson et Banks 1988). En outre, il existe certaines preuves que le chômage augmente de plus de deux fois le risque d'apparition d'une dépression clinique (Dooley, Catalano et Wilson 1994). En plus des effets néfastes bien documentés du chômage sur la santé mentale, il existe des recherches qui impliquent le chômage comme un facteur contributif à d'autres résultats (voir Catalano 1991 pour un examen). Ces résultats comprennent le suicide (Brenner 1976), la séparation et le divorce (Stack 1981; Liem et Liem 1988), la négligence et la maltraitance des enfants (Steinberg, Catalano et Dooley 1981), l'abus d'alcool (Dooley, Catalano et Hough 1992; Catalano et al. 1993a ), la violence au travail (Catalano et al. 1993b), le comportement criminel (Allan et Steffensmeier 1989) et les décès sur les routes (Leigh et Waldon 1991). Enfin, il existe également certaines preuves, fondées principalement sur des autodéclarations, que le chômage contribue à la maladie physique (Kessler, House et Turner 1987).

Les effets néfastes du chômage sur les travailleurs déplacés ne se limitent pas à la période pendant laquelle ils n'ont pas d'emploi. Dans la plupart des cas, lorsque les travailleurs sont réembauchés, leurs nouveaux emplois sont bien pires que les emplois qu'ils ont perdus. Même après quatre ans dans leur nouveau poste, leurs revenus sont nettement inférieurs à ceux de travailleurs similaires qui n'ont pas été licenciés (Ruhm 1991).

Étant donné que les causes fondamentales de la perte d'emploi et du chômage sont enracinées dans les processus sociétaux et économiques, les remèdes à leurs effets sociaux négatifs doivent être recherchés dans des politiques économiques et sociales globales (Blinder 1987). Dans le même temps, divers programmes communautaires peuvent être entrepris pour réduire l'impact social et psychologique négatif du chômage au niveau local. Il existe des preuves accablantes que le réemploi réduit les symptômes de détresse et de dépression et rétablit le fonctionnement psychosocial aux niveaux d'avant le chômage (Kessler, Turner et House 1989; Vinokur, Caplan et Williams 1987). Par conséquent, les programmes destinés aux travailleurs déplacés ou à d'autres qui souhaitent trouver un emploi devraient viser principalement à promouvoir et à faciliter leur réemploi ou leur nouvelle entrée sur le marché du travail. Divers programmes de ce type ont été essayés avec succès. Parmi ceux-ci figurent des programmes spéciaux d'intervention communautaire pour créer de nouvelles entreprises qui à leur tour génèrent des opportunités d'emploi (par exemple, Last et al. 1995), et d'autres qui se concentrent sur la reconversion (par exemple, Wolf et al. 1995).

Parmi les divers programmes qui tentent de promouvoir le réemploi, les plus courants sont les programmes de recherche d'emploi organisés sous forme de clubs d'emploi qui tentent d'intensifier les efforts de recherche d'emploi (Azrin et Beasalel 1982), ou les ateliers qui se concentrent plus largement sur l'amélioration des compétences en recherche d'emploi et la facilitation transition vers le réemploi dans des emplois de haute qualité (par exemple, Caplan et al. 1989). Des analyses coûts/avantages ont démontré que ces programmes de recherche d'emploi sont rentables (Meyer 1995; Vinokur et al. 1991). En outre, il existe également des preuves qu'ils pourraient prévenir la détérioration de la santé mentale et éventuellement l'apparition de la dépression clinique (Price, van Ryn et Vinokur 1992).

De même, dans le cas d'une réduction des effectifs organisationnels, les industries peuvent réduire l'ampleur du chômage en concevant des moyens d'impliquer les travailleurs dans le processus décisionnel concernant la gestion du programme de réduction des effectifs (Kozlowski et al. 1993 ; Londres 1995 ; Price 1990). Les travailleurs peuvent choisir de mettre leurs ressources en commun et de racheter l'industrie, évitant ainsi les licenciements ; réduire le temps de travail pour étaler et homogénéiser la réduction des effectifs ; accepter une réduction des salaires pour minimiser les licenciements ; se recycler et/ou déménager pour occuper de nouveaux emplois ; ou de participer à des programmes d'outplacement. Les employeurs peuvent faciliter le processus en mettant en œuvre en temps opportun un plan stratégique qui offre les programmes et services susmentionnés aux travailleurs risquant d'être mis à pied. Comme cela a déjà été indiqué, le chômage entraîne des conséquences pernicieuses tant au niveau personnel que sociétal. Une combinaison de politiques gouvernementales globales, de stratégies flexibles de réduction des effectifs par les entreprises et l'industrie et de programmes communautaires peut aider à atténuer les conséquences néfastes d'un problème qui continuera d'affecter la vie de millions de personnes pour les années à venir.

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L'une des transformations sociales les plus remarquables de ce siècle a été l'émergence d'une puissante économie japonaise sur les décombres de la Seconde Guerre mondiale. À la base de cette ascension vers la compétitivité mondiale, il y avait un engagement envers la qualité et une détermination à prouver le contraire à la croyance alors courante selon laquelle les produits japonais étaient de mauvaise qualité et sans valeur. Guidés par les enseignements novateurs de Deming (1993), Juran (1988) et d'autres, les gestionnaires et ingénieurs japonais ont adopté des pratiques qui ont finalement évolué vers un système de gestion complet enraciné dans le concept de base de la qualité. Fondamentalement, ce système représente un changement de mentalité. L'opinion traditionnelle était que la qualité devait être mise en balance avec le coût de son obtention. Deming et Juran ont insisté sur le fait qu'une meilleure qualité entraînait une baisse du coût total et qu'une approche systémique de l'amélioration des processus de travail aiderait à atteindre ces deux objectifs. Les managers japonais ont adopté cette philosophie de gestion, les ingénieurs ont appris et pratiqué le contrôle statistique de la qualité, les travailleurs ont été formés et impliqués dans l'amélioration des processus, et le résultat a été spectaculaire (Ishikawa 1985 ; Imai 1986).

En 1980, alarmés par l'érosion de leurs marchés et cherchant à élargir leur portée dans l'économie mondiale, les dirigeants européens et américains ont commencé à chercher des moyens de retrouver une position concurrentielle. Au cours des 15 années qui ont suivi, de plus en plus d'entreprises ont compris les principes de la gestion de la qualité et les ont appliqués, d'abord dans la production industrielle, puis dans le secteur des services. Bien qu'il existe une variété de noms pour ce système de gestion, le plus couramment utilisé est la gestion de la qualité totale ou TQM ; une exception est le secteur des soins de santé, qui utilise plus fréquemment le terme amélioration continue de la qualité, ou CQI. Récemment, le terme réingénierie des processus métier (BPR) est également entré en usage, mais cela a tendance à signifier l'accent mis sur des techniques spécifiques d'amélioration des processus plutôt que sur l'adoption d'un système ou d'une philosophie de gestion globale.

TQM est disponible dans de nombreuses «saveurs», mais il est important de le comprendre comme un système qui comprend à la fois une philosophie de gestion et un ensemble puissant d'outils pour améliorer l'efficacité des processus de travail. Certains des éléments communs de la TQM incluent les éléments suivants (Feigenbaum 1991 ; Mann 1989 ; Senge 1991) :

• priorité à la qualité
• se concentrer sur la satisfaction des attentes des clients (« satisfaction client »)
• engagement envers la participation et l'implication des employés ("empowerment")
• considérer l'organisation comme un système (« optimisation »)
• suivi des sorties statistiques des processus (« management by fact »)
• direction (« vision »)
• engagement fort envers la formation (« devenir une organisation apprenante »).

En règle générale, les organisations qui adoptent avec succès TQM constatent qu'elles doivent apporter des changements sur trois fronts.

Un est la transformation. Cela implique des actions telles que la définition et la communication d'une vision de l'avenir de l'organisation, le changement de la culture de gestion d'une surveillance descendante à une culture d'implication des employés, la promotion de la collaboration plutôt que la concurrence et le recentrage de l'objectif de tout travail sur la satisfaction des exigences des clients. Considérer l'organisation comme un système de processus interdépendants est au cœur de la TQM et constitue un moyen essentiel de garantir un effort totalement intégré pour améliorer les performances à tous les niveaux. Tous les employés doivent connaître la vision et l'objectif de l'organisation (le système) et comprendre où leur travail s'y inscrit, sinon aucune formation à l'application des outils d'amélioration des processus TQM ne peut faire beaucoup de bien. Cependant, le manque de véritable changement de culture organisationnelle, en particulier parmi les échelons inférieurs des gestionnaires, est souvent la chute de nombreux efforts naissants de TQM ; Heilpern (1989) observe : « Nous sommes arrivés à la conclusion que les principaux obstacles à la supériorité de la qualité ne sont pas techniques, ils sont comportementaux ». Contrairement aux précédents programmes de « cercle de qualité » imparfaits, dans lesquels l'amélioration était censée « se propager » vers le haut, TQM exige le leadership de la haute direction et l'attente ferme que la direction intermédiaire facilitera la participation des employés (Hill 1991).

Une deuxième base pour un TQM réussi est planification stratégique. La réalisation de la vision et des objectifs d'une organisation est liée à l'élaboration et au déploiement d'un plan stratégique qualité. Une entreprise a défini cela comme « un plan axé sur le client pour l'application des principes de qualité aux objectifs commerciaux clés et l'amélioration continue des processus de travail » (Yarborough 1994). Il est de la responsabilité de la haute direction – en fait, de son obligation envers les travailleurs, les actionnaires et les bénéficiaires – de lier sa philosophie de la qualité à des objectifs solides et réalisables qui peuvent raisonnablement être atteints. Deming (1993) a appelé cette «constance du but» et a vu son absence comme une source d'insécurité pour la main-d'œuvre de l'organisation. L'intention fondamentale de la planification stratégique est d'aligner les activités de toutes les personnes de l'entreprise ou de l'organisation afin qu'elle puisse atteindre ses objectifs fondamentaux et réagir avec agilité à un environnement changeant. Il est évident qu'elle exige et renforce à la fois la nécessité d'une large participation des superviseurs et des travailleurs à tous les niveaux pour façonner le travail axé sur les objectifs de l'entreprise (Shiba, Graham et Walden 1994).

Ce n'est que lorsque ces deux changements sont correctement menés à bien que l'on peut espérer réussir le troisième : la mise en œuvre de amélioration continue de la qualité. Les résultats de qualité, et avec eux la satisfaction des clients et l'amélioration de la position concurrentielle, reposent en fin de compte sur le déploiement généralisé des compétences d'amélioration des processus. Souvent, les programmes TQM y parviennent grâce à des investissements accrus dans la formation et à l'affectation de travailleurs (souvent bénévoles) à des équipes chargées de résoudre un problème. Un concept de base de TQM est que la personne la plus susceptible de savoir comment un travail peut être mieux fait est la personne qui le fait à un moment donné. Donner à ces travailleurs les moyens d'apporter des changements utiles à leurs processus de travail fait partie de la transformation culturelle sous-jacente à la TQM ; leur donner les connaissances, les compétences et les outils nécessaires pour le faire fait partie de l'amélioration continue de la qualité.

La collecte de données statistiques est une étape typique et fondamentale prise par les travailleurs et les équipes pour comprendre comment améliorer les processus de travail. Deming et d'autres ont adapté leurs techniques à partir des travaux fondateurs de Shewhart dans les années 1920 (Schmidt et Finnigan 1992). Parmi les outils TQM les plus utiles figurent : (a) le diagramme de Pareto, un dispositif graphique pour identifier les problèmes les plus fréquents, et donc ceux à traiter en premier ; (b) la carte de contrôle statistique, un outil analytique pour déterminer le degré de variabilité dans le processus non amélioré ; et (c) l'organigramme, un moyen de documenter exactement comment le processus est exécuté actuellement. L'outil le plus omniprésent et le plus important est peut-être le diagramme d'Ishikawa (ou diagramme «en arête de poisson»), dont l'invention est attribuée à Kaoru Ishikawa (1985). Cet instrument est un moyen simple mais efficace par lequel les membres de l'équipe peuvent collaborer pour identifier les causes profondes du problème de processus à l'étude, et ainsi indiquer la voie vers l'amélioration des processus.

Le TQM, mis en œuvre efficacement, peut être important pour les travailleurs et leur santé à bien des égards. Par exemple, l'adoption de TQM peut avoir une influence indirecte. Dans un sens très basique, une organisation qui effectue une transformation de qualité a sans doute amélioré ses chances de survie et de succès économiques, et donc celles de ses employés. De plus, il est susceptible d'en être un où le respect des personnes est un principe de base. En effet, les experts de TQM parlent souvent de « valeurs partagées », ces choses qui doivent être illustrées dans le comportement de la direction et des travailleurs. Celles-ci sont souvent diffusées dans toute l'organisation sous forme d'énoncés de valeurs formels ou d'énoncés d'aspiration, et incluent généralement un langage émotif tel que « confiance », « respect mutuel », « communications ouvertes » et « valoriser notre diversité » (Howard 1990).

Ainsi, il est tentant de supposer que des lieux de travail de qualité seront « favorables aux travailleurs », c'est-à-dire où les processus améliorés par les travailleurs deviennent moins dangereux et où le climat est moins stressant. La logique de la qualité consiste à intégrer la qualité dans un produit ou un service, et non à détecter les défaillances après coup. Elle peut se résumer en un mot : prévention (Widfeldt et Widfeldt 1992). Une telle logique est clairement compatible avec la logique de santé publique qui consiste à privilégier la prévention en santé au travail. Comme Williams (1993) le souligne dans un exemple hypothétique, "Si la qualité et la conception des pièces moulées dans l'industrie de la fonderie étaient améliorées, il y aurait une exposition réduite ... aux vibrations car moins de finition des pièces moulées serait nécessaire." Certains soutiens anecdotiques à cette supposition proviennent d'employeurs satisfaits qui citent des données de tendance sur les mesures de santé au travail, des enquêtes sur le climat qui montrent une meilleure satisfaction des employés et des prix de sécurité et de santé plus nombreux dans les installations utilisant TQM. Williams présente en outre deux études de cas au Royaume-Uni qui illustrent de tels rapports d'employeurs (Williams 1993).

Malheureusement, pratiquement aucune étude publiée n'offre de preuves solides à ce sujet. Ce qui manque, c'est une base de recherche d'études contrôlées qui documentent les résultats pour la santé, envisagent la possibilité d'influences négatives et positives sur la santé et relient tout cela de manière causale à des facteurs mesurables de la philosophie d'entreprise et de la pratique de la TQM. Compte tenu de la prévalence importante des entreprises TQM dans l'économie mondiale des années 1990, il s'agit d'un programme de recherche avec un véritable potentiel pour définir si TQM est en fait un outil de soutien dans l'arsenal de prévention de la sécurité et de la santé au travail.

Nous sommes sur un terrain un peu plus solide pour suggérer que la TQM peut avoir une influence directe sur la santé des travailleurs lorsqu'elle concentre explicitement les efforts d'amélioration de la qualité sur la sécurité et la santé. Évidemment, comme tout autre travail dans une entreprise, l'activité de santé au travail et environnementale est constituée de processus interdépendants, et les outils d'amélioration des processus leur sont facilement appliqués. L'un des critères par rapport auxquels les candidats sont examinés pour le Baldridge Award, la distinction la plus importante décernée aux organisations américaines, est les améliorations du concurrent en matière de santé et de sécurité au travail. Yarborough a décrit comment les employés de la santé au travail et de l'environnement (OEH) d'une grande entreprise ont été chargés par la haute direction d'adopter la TQM avec le reste de l'entreprise et comment l'OEH a été intégré dans le plan stratégique de qualité de l'entreprise (Yarborough 1994). Le directeur général d'un service public américain qui a été la première entreprise non japonaise à remporter le très convoité prix japonais Deming note que la sécurité a reçu une priorité élevée dans l'effort de TQM : « De tous les principaux indicateurs de qualité de l'entreprise, le seul qui traite de la client interne est la sécurité des employés. En définissant la sécurité comme un processus, en le soumettant à une amélioration continue et en suivant les accidents avec arrêt de travail pour 100 employés comme indicateur de qualité, le service public a réduit de moitié son taux d'accidents, atteignant le point le plus bas de l'histoire de l'entreprise (Hudiberg 1991) .

En résumé, TQM est un système de gestion complet fondé sur une philosophie de gestion qui met l'accent sur les dimensions humaines du travail. Il est soutenu par un ensemble puissant de technologies qui utilisent des données dérivées des processus de travail pour documenter, analyser et améliorer en permanence ces processus.

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Selye (1974) a suggéré que le fait de devoir vivre avec d'autres personnes est l'un des aspects les plus stressants de la vie. Les bonnes relations entre les membres d'un groupe de travail sont considérées comme un facteur central de la santé individuelle et organisationnelle (Cooper et Payne 1988) notamment en ce qui concerne la relation patron-subalterne. Les mauvaises relations au travail sont définies comme ayant « une faible confiance, un faible niveau de soutien et un faible intérêt pour la résolution de problèmes au sein de l'organisation » (Cooper et Payne, 1988). La méfiance est positivement corrélée à une forte ambiguïté de rôle, qui conduit à des communications interpersonnelles inadéquates entre les individus et à une tension psychologique sous la forme d'une faible satisfaction au travail, d'un bien-être diminué et d'un sentiment d'être menacé par son supérieur et ses collègues (Kahn et al. 1964 ; French et Caplan 1973).

Les relations sociales de soutien au travail sont moins susceptibles de créer les pressions interpersonnelles associées à la rivalité, à la politique de bureau et à la concurrence non constructive (Cooper et Payne 1991). McLean (1979) suggère que le soutien social sous forme de cohésion de groupe, de confiance interpersonnelle et de goût pour un supérieur est associé à une diminution des niveaux de stress professionnel perçu et à une meilleure santé. Le comportement inconsidéré de la part d'un superviseur semble contribuer de manière significative au sentiment de pression professionnelle (McLean 1979). Une supervision étroite et un contrôle rigide des performances ont également des conséquences stressantes - à cet égard, de nombreuses recherches ont été menées qui indiquent qu'un style de gestion caractérisé par un manque de consultation et de communication efficaces, des restrictions injustifiées sur le comportement des employés et un manque de contrôle sur son propre travail est associé à des humeurs psychologiques négatives et à des réponses comportementales (par exemple, consommation d'alcool et tabagisme excessif) (Caplan et al. 1975), à un risque cardiovasculaire accru (Karasek 1979) et à d'autres manifestations liées au stress. D'un autre côté, offrir aux employés des opportunités plus larges de participer à la prise de décision au travail peut entraîner une amélioration des performances, une diminution du roulement du personnel et une amélioration des niveaux de bien-être mental et physique. Un style de gestion participatif devrait également s'étendre à l'implication des travailleurs dans l'amélioration de la sécurité sur le lieu de travail ; cela pourrait aider à surmonter l'apathie des cols bleus, qui est reconnue comme un facteur important dans la cause des accidents (Robens 1972; Sutherland et Cooper 1986).

Les premiers travaux sur la relation entre le style de gestion et le stress ont été réalisés par Lewin (par exemple, dans Lewin, Lippitt et White 1939), dans lesquels il a documenté les effets stressants et improductifs des styles de gestion autoritaires. Plus récemment, les travaux de Karasek (1979) soulignent l'importance pour les managers d'offrir aux travailleurs un plus grand contrôle sur le travail ou un style de management plus participatif. Dans une étude prospective de six ans, il a démontré que le contrôle du travail (c'est-à-dire la liberté d'utiliser sa discrétion intellectuelle) et la liberté d'horaire de travail étaient des prédicteurs significatifs du risque de maladie coronarienne. La restriction des possibilités de participation et d'autonomie entraîne une augmentation de la dépression, de l'épuisement, des taux de maladie et de la consommation de pilules. Le sentiment d'être incapable d'apporter des changements concernant un emploi et le manque de consultation sont des facteurs de stress couramment signalés chez les cols bleus de l'industrie sidérurgique (Kelly et Cooper 1981), les travailleurs du pétrole et du gaz sur les plates-formes et plates-formes en mer du Nord (Sutherland et Cooper 1986) et de nombreux autres cols bleus (Cooper et Smith 1985). D'un autre côté, comme Gowler et Legge (1975) l'indiquent, un style de gestion participative peut créer ses propres situations potentiellement stressantes, par exemple, une inadéquation entre le pouvoir formel et réel, le ressentiment de l'érosion du pouvoir formel, des pressions conflictuelles participatif et de répondre à des normes de production élevées, et le refus des subordonnés de participer.

Bien qu'il y ait eu une recherche substantielle sur les différences entre les styles de gestion autoritaires et participatifs sur la performance et la santé des employés, il y a également eu d'autres approches idiosyncrasiques du style de gestion (Jennings, Cox et Cooper 1994). Par exemple, Levinson (1978) s'est concentré sur l'impact du manager « abrasif ». Les managers abrasifs sont généralement axés sur la réussite, motivés et intelligents (similaire à la personnalité de type A), mais fonctionnent moins bien au niveau émotionnel. Comme le soulignent Quick et Quick (1984), le besoin de perfection, la préoccupation de soi et le style condescendant et critique du manager abrasif induisent un sentiment d'inadéquation chez ses subordonnés. Comme le suggère Levinson, la personnalité abrasive en tant que pair est à la fois difficile et stressante à gérer, mais en tant que supérieur, les conséquences sont potentiellement très dommageables pour les relations interpersonnelles et très stressantes pour les subordonnés de l'organisation.

De plus, il existe des théories et des recherches qui suggèrent que l'effet sur la santé et la sécurité des employés du style et de la personnalité de la direction ne peut être compris que dans le contexte de la nature de la tâche et du pouvoir du manager ou du leader. Par exemple, la théorie de la contingence de Fiedler (1967) suggère qu'il existe huit situations de groupe principales basées sur des combinaisons de dichotomies : (a) la chaleur des relations entre le leader et le suiveur ; (b) la structure de niveau imposée par la tâche ; et (c) le pouvoir du chef. Les huit combinaisons pourraient être disposées dans un continuum avec, à une extrémité (octant un) un leader qui a de bonnes relations avec les membres, face à une tâche très structurée et possédant un fort pouvoir ; et, à l'autre extrémité (octant huit), un leader qui a de mauvaises relations avec les membres, face à une tâche peu structurée et ayant peu de pouvoir. En termes de stress, on pourrait affirmer que les octants forment un continuum allant d'un stress faible à un stress élevé. Fiedler a également examiné deux types de leader : le leader qui valoriserait négativement la plupart des caractéristiques du membre qu'il aimait le moins (le leader LPC inférieur) et le leader qui verrait de nombreuses qualités positives même chez les membres qu'il n'aimait pas (le leader LPC élevé leader). Fiedler a fait des prédictions précises sur la performance du leader. Il a suggéré que le chef inférieur du LPC (qui avait du mal à voir les mérites des subordonnés qu'il n'aimait pas) serait plus efficace dans les octants un et huit, où il y aurait respectivement des niveaux de stress très bas et très élevés. D'un autre côté, un leader LPC élevé (qui est capable de voir les mérites même dans ceux qu'il n'aime pas) serait plus efficace dans les octants moyens, où des niveaux de stress modérés pourraient être attendus. En général, des recherches ultérieures (par exemple, Strube et Garcia 1981) ont soutenu les idées de Fiedler.

D'autres théories du leadership suggèrent que les managers ou les leaders axés sur les tâches créent du stress. Seltzer, Numerof et Bass (1989) ont constaté que les leaders intellectuellement stimulants augmentaient le stress perçu et l'épuisement professionnel chez leurs subordonnés. Misumi (1985) a constaté que les dirigeants axés sur la production généraient des symptômes physiologiques de stress. Bass (1992) constate que dans les expériences de laboratoire, le leadership axé sur la production provoque des niveaux plus élevés d'anxiété et d'hostilité. D'autre part, les théories du leadership transformationnel et charismatique (Burns 1978) se concentrent sur l'effet que ces leaders ont sur leurs subordonnés qui sont généralement plus sûrs d'eux et perçoivent plus de sens dans leur travail. Il a été constaté que ces types de leaders ou de managers réduisent le niveau de stress de leurs subordonnés.

Dans l'ensemble, par conséquent, les managers qui ont tendance à faire preuve d'un comportement «prévenant», à avoir un style de gestion participatif, à être moins axés sur la production ou les tâches et à laisser aux subordonnés le contrôle de leur travail sont susceptibles de réduire l'incidence des problèmes de santé et accidents du travail.

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La plupart des articles de ce chapitre traitent des aspects de l'environnement de travail qui sont proches de l'employé individuel. L'objectif de cet article, cependant, est d'examiner l'impact de caractéristiques plus distales, au niveau macro, des organisations dans leur ensemble qui peuvent affecter la santé et le bien-être des employés. Autrement dit, y a-t-il des façons dont les organisations structurent leurs environnements internes qui favorisent la santé parmi les employés de cette organisation ou, à l'inverse, exposent les employés à un plus grand risque d'éprouver du stress ? La plupart des modèles théoriques de stress professionnel ou professionnel intègrent des variables structurelles organisationnelles telles que la taille de l'organisation, le manque de participation à la prise de décision et la formalisation (Beehr et Newman 1978 ; Kahn et Byosiere 1992).

La structure organisationnelle fait référence à la distribution formelle des rôles et des fonctions de travail au sein d'une organisation coordonnant les diverses fonctions ou sous-systèmes au sein de l'organisation pour atteindre efficacement les objectifs de l'organisation (Porras et Robertson 1992). En tant que telle, la structure représente un ensemble coordonné de sous-systèmes pour faciliter la réalisation des objectifs et de la mission de l'organisation et définit la division du travail, les relations d'autorité, les lignes de communication formelles, les rôles de chaque sous-système organisationnel et les interrelations entre ces sous-systèmes. Par conséquent, la structure organisationnelle peut être considérée comme un système de mécanismes formels pour améliorer la compréhensibilité des événements, la prévisibilité des événements et le contrôle des événements au sein de l'organisation que Sutton et Kahn (1987) ont proposés comme les trois antidotes pertinents pour le travail contre le stress-effort. effet dans la vie organisationnelle.

L'une des premières caractéristiques organisationnelles examinées en tant que facteur de risque potentiel était la taille de l'organisation. Contrairement à la littérature sur le risque d'exposition à des agents dangereux dans l'environnement de travail, qui suggère que les grandes organisations ou usines sont plus sûres, étant moins dangereuses et mieux équipées pour faire face aux dangers potentiels (Emmett 1991), les grandes organisations ont initialement émis l'hypothèse de mettre les employés à risque accru de stress professionnel. Il a été proposé que les grandes organisations ont tendance à adapter une structure organisationnelle bureaucratique pour coordonner la complexité accrue. Cette structure bureaucratique serait caractérisée par une division du travail fondée sur la spécialisation fonctionnelle, une hiérarchie bien définie des pouvoirs, un système de règles couvrant les droits et les devoirs des titulaires de poste, un traitement impersonnel des travailleurs et un système de procédures de gestion du travail situation (Bennis 1969). À première vue, il semblerait que bon nombre de ces dimensions de la bureaucratie amélioreraient ou maintiendraient en fait la prévisibilité et la compréhensibilité des événements dans l'environnement de travail et serviraient ainsi à réduire le stress dans l'environnement de travail. Cependant, il apparaît également que ces dimensions peuvent réduire le contrôle des employés sur les événements de l'environnement de travail par le biais d'une hiérarchie rigide de l'autorité.

Compte tenu de ces caractéristiques de la structure bureaucratique, il n'est pas surprenant que la taille de l'organisation, en soi, n'a reçu aucun soutien constant en tant que facteur de risque macro-organisationnel (Kahn et Byosiere 1992). L'étude de Payne et Pugh (1976) fournit cependant certaines preuves que la taille de l'organisation augmente indirectement le risque de stress. Ils signalent que les grandes organisations ont subi une réduction de la quantité de communication, une augmentation de la quantité de spécifications d'emploi et de tâche et une diminution de la coordination. Ces effets pourraient entraîner une moindre compréhension et prévisibilité des événements dans l'environnement de travail ainsi qu'une diminution du contrôle sur les événements de travail, augmentant ainsi le stress vécu (Tetrick et LaRocco 1987).

Ces conclusions sur la taille de l'organisation ont conduit à supposer que les deux aspects de la structure organisationnelle qui semblent poser le plus de risques pour les employés sont la formalisation et la centralisation. La formalisation fait référence aux procédures écrites et aux règles régissant les activités des employés, et la centralisation fait référence à la mesure dans laquelle le pouvoir de décision dans l'organisation est étroitement réparti entre les niveaux supérieurs de l'organisation. Pines (1982) a souligné que ce n'est pas la formalisation au sein d'une bureaucratie qui entraîne le stress ou l'épuisement professionnel, mais la bureaucratie inutile, la paperasserie et les problèmes de communication qui peuvent résulter de la formalisation. Les règles et règlements peuvent être vagues, créant une ambiguïté ou une contradiction entraînant un conflit ou un manque de compréhension concernant les mesures appropriées à prendre dans des situations spécifiques. Si les règles et réglementations sont trop détaillées, les employés peuvent se sentir frustrés dans leur capacité à atteindre leurs objectifs, en particulier dans les organisations client ou orientées client. Une communication inadéquate peut amener les employés à se sentir isolés et aliénés en raison du manque de prévisibilité et de compréhension des événements dans l'environnement de travail.

Bien que ces aspects de l'environnement de travail semblent être acceptés comme des facteurs de risque potentiels, la littérature empirique sur la formalisation et la centralisation est loin d'être cohérente. Le manque de preuves cohérentes peut provenir d'au moins deux sources. Premièrement, dans de nombreuses études, on suppose une structure organisationnelle unique ayant un niveau constant de formalisation et de centralisation dans l'ensemble de l'organisation. Hall (1969) a conclu que les organisations peuvent être étudiées de manière significative en tant que totalités ; cependant, il a démontré que le degré de formalisation ainsi que le pouvoir décisionnel peuvent différer au sein des unités organisationnelles. Par conséquent, si l'on examine un phénomène au niveau individuel tel que le stress professionnel, il peut être plus significatif d'examiner la structure d'unités organisationnelles plus petites que celle de l'ensemble de l'organisation. Deuxièmement, certaines preuves suggèrent qu'il existe des différences individuelles en réponse aux variables structurelles. Par exemple, Marino et White (1985) ont constaté que la formalisation était positivement liée au stress au travail chez les individus ayant un locus de contrôle interne et négativement liée au stress chez les individus qui croient généralement qu'ils ont peu de contrôle sur leur environnement. Le manque de participation, en revanche, n'était pas modéré par le locus de contrôle et entraînait une augmentation des niveaux de stress au travail. Il semble également y avoir des différences culturelles affectant les réponses individuelles aux variables structurelles, ce qui serait important pour les organisations multinationales devant opérer au-delà des frontières nationales (Peterson et al. 1995). Ces différences culturelles peuvent également expliquer la difficulté d'adopter des structures organisationnelles et des procédures d'autres nations.

Malgré les preuves empiriques plutôt limitées impliquant des variables structurelles en tant que facteurs de risque psychosociaux, il a été recommandé que les organisations modifient leurs structures pour qu'elles soient plus plates avec moins de niveaux de hiérarchie ou de nombre de canaux de communication, plus décentralisées avec plus de pouvoir décisionnel à des niveaux inférieurs l'organisation et plus intégrée avec moins de spécialisation professionnelle (Newman et Beehr 1979). Ces recommandations sont conformes aux théoriciens de l'organisation qui ont suggéré que la structure bureaucratique traditionnelle n'est peut-être pas la forme de structure organisationnelle la plus efficace ou la plus saine (Bennis 1969). Cela peut être particulièrement vrai à la lumière des avancées technologiques dans la production et la communication qui caractérisent le lieu de travail postindustriel (Hirschhorn 1991).

Les deux dernières décennies ont vu un intérêt considérable pour la refonte des organisations pour faire face aux menaces environnementales externes résultant de la mondialisation accrue et de la concurrence internationale en Amérique du Nord et en Europe occidentale (Whitaker, 1991). Straw, Sandelands et Dutton (1988) ont proposé que les organisations réagissent aux menaces environnementales en restreignant l'information et en restreignant le contrôle. On peut s'attendre à ce que cela réduise la prévisibilité, la compréhensibilité et le contrôle des événements de travail, augmentant ainsi le stress vécu par les employés de l'organisation. Par conséquent, les changements structurels qui préviennent ces effets de menace-rigidité semblent être bénéfiques à la fois pour la santé et le bien-être de l'organisation et des employés.

L'utilisation d'une structure organisationnelle matricielle est une approche permettant aux organisations de structurer leur environnement interne en réponse à une plus grande instabilité environnementale. Baber (1983) décrit le type idéal d'organisation matricielle comme celle dans laquelle il y a deux ou plusieurs lignes d'autorité qui se croisent, les objectifs organisationnels sont atteints grâce à l'utilisation de groupes de travail axés sur les tâches qui sont interfonctionnels et temporaires, et les départements fonctionnels continuent exister en tant que mécanismes pour les fonctions courantes du personnel et le perfectionnement professionnel. Par conséquent, l'organisation matricielle offre à l'organisation la flexibilité nécessaire pour répondre à l'instabilité de l'environnement si le personnel dispose d'une flexibilité suffisante acquise grâce à la diversification de ses compétences et d'une capacité à apprendre rapidement.

Bien que la recherche empirique n'ait pas encore établi les effets de cette structure organisationnelle, plusieurs auteurs ont suggéré que l'organisation matricielle pourrait augmenter le stress vécu par les employés. Par exemple, Quick et Quick (1984) soulignent que les multiples lignes d'autorité (superviseurs de tâches et superviseurs fonctionnels) que l'on trouve dans les organisations matricielles augmentent le potentiel de conflit de rôles. De plus, Hirschhorn (1991) suggère qu'avec les organisations de travail postindustrielles, les travailleurs sont fréquemment confrontés à de nouveaux défis les obligeant à jouer un rôle d'apprentissage. Cela oblige les employés à reconnaître leurs propres incompétences temporaires et leur perte de contrôle, ce qui peut entraîner une augmentation du stress. Par conséquent, il apparaît que les nouvelles structures organisationnelles telles que l'organisation matricielle comportent également des facteurs de risque potentiels qui leur sont associés.

Les tentatives de changement ou de refonte des organisations, quelle que soit la structure particulière qu'une organisation choisit d'adopter, peuvent avoir des propriétés induisant du stress en perturbant la sécurité et la stabilité, en générant une incertitude quant à la position, au rôle et au statut des personnes et en exposant des conflits qui doivent être affrontés et résolus (Golembiewski 1982). Ces propriétés induisant du stress peuvent cependant être compensées par les propriétés de réduction du stress du développement organisationnel qui intègrent une plus grande responsabilisation et prise de décision à tous les niveaux de l'organisation, une ouverture accrue dans la communication, la collaboration et la formation à la constitution d'équipes et à la résolution de conflits (Golembiewski 1982 ; Porras et Robertson 1992).

Conclusion

Alors que la littérature suggère qu'il existe des facteurs de risque professionnels associés à diverses structures organisationnelles, l'impact de ces aspects au niveau macro des organisations semble être indirect. La structure organisationnelle peut fournir un cadre pour améliorer la prévisibilité, la compréhensibilité et le contrôle des événements dans l'environnement de travail ; cependant, l'effet de la structure sur la santé et le bien-être des employés est influencé par des caractéristiques plus proches de l'environnement de travail telles que les caractéristiques du rôle et les relations interpersonnelles. Structurer des organisations pour des employés en bonne santé ainsi que des organisations en bonne santé nécessite une flexibilité organisationnelle, une flexibilité des travailleurs et une attention aux systèmes sociotechniques qui coordonnent les demandes technologiques et la structure sociale au sein de l'organisation.

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