L'épuisement professionnel est un type de réponse prolongée à des facteurs de stress émotionnels et interpersonnels chroniques au travail. Elle a été conceptualisée comme une expérience de stress individuelle intégrée dans un contexte de relations sociales complexes, et elle implique la conception que la personne a de soi et des autres. En tant que tel, il s'agit d'une question particulièrement préoccupante pour les professions des services à la personne où : (a) la relation entre les fournisseurs et les bénéficiaires est au cœur de l'emploi; et (b) la prestation de services, de soins, de traitement ou d'éducation peut être une expérience très émotionnelle. Plusieurs types de professions répondent à ces critères, notamment les soins de santé, les services sociaux, la santé mentale, la justice pénale et l'éducation. Même si ces occupations varient dans la nature des contacts entre les prestataires et les bénéficiaires, elles se ressemblent en ce sens qu'elles ont une relation d'aide structurée centrée sur les problèmes actuels du bénéficiaire (psychologiques, sociaux et/ou physiques). Non seulement le travail du prestataire sur ces problèmes est susceptible d'être chargé d'émotion, mais les solutions peuvent ne pas être facilement trouvées, ce qui ajoute à la frustration et à l'ambiguïté de la situation de travail. La personne qui travaille continuellement avec des gens dans de telles circonstances court un plus grand risque d'épuisement professionnel.

La définition opérationnelle (et la mesure de recherche correspondante) la plus largement utilisée dans la recherche sur l'épuisement professionnel est un modèle à trois composantes dans lequel l'épuisement professionnel est conceptualisé en termes de épuisement émotionnel, dépersonnalisation ainsi que les accomplissement personnel réduit (Maslach 1993; Maslach et Jackson 1981/1986). L'épuisement émotionnel fait référence au sentiment d'être émotionnellement surchargé et épuisé de ses ressources émotionnelles. La dépersonnalisation fait référence à une réponse négative, impitoyable ou excessivement détachée envers les personnes qui sont généralement les bénéficiaires de ses services ou de ses soins. Un accomplissement personnel réduit fait référence à une baisse du sentiment de compétence et de réussite dans son travail.

Ce modèle multidimensionnel de burnout a des implications théoriques et pratiques importantes. Il permet de mieux comprendre cette forme de stress au travail en la situant dans son contexte social et en identifiant la variété des réactions psychologiques que peuvent éprouver différents travailleurs. Ces réponses différentielles peuvent ne pas être simplement fonction de facteurs individuels (comme la personnalité), mais peuvent refléter l'impact différentiel des facteurs situationnels sur les trois dimensions de l'épuisement professionnel. Par exemple, certaines caractéristiques du travail peuvent influencer les sources de stress émotionnel (et donc d'épuisement émotionnel), ou les ressources disponibles pour gérer le travail avec succès (et donc l'accomplissement personnel). Cette approche multidimensionnelle implique également que les interventions visant à réduire l'épuisement professionnel doivent être planifiées et conçues en fonction de la composante particulière de l'épuisement professionnel à traiter. Autrement dit, il peut être plus efficace de réfléchir à la manière de réduire la probabilité d'épuisement émotionnel, ou de prévenir la tendance à se dépersonnaliser, ou d'améliorer son sentiment d'accomplissement, plutôt que d'utiliser une approche plus floue.

Conformément à ce cadre social, la recherche empirique sur l'épuisement professionnel s'est concentrée principalement sur les facteurs situationnels et professionnels. Ainsi, les études ont inclus des variables telles que les relations au travail (clients, collègues, superviseurs) et à la maison (famille), la satisfaction au travail, le conflit et l'ambiguïté de rôle, le retrait du travail (roulement, absentéisme), les attentes, la charge de travail, le type de poste et la durée de l'emploi, la politique institutionnelle, etc. Les facteurs personnels qui ont été étudiés sont le plus souvent des variables démographiques (sexe, âge, état civil, etc.). En outre, une certaine attention a été accordée aux variables de personnalité, à la santé personnelle, aux relations avec la famille et les amis (soutien social à la maison) et aux valeurs et à l'engagement personnels. En général, les facteurs liés à l'emploi sont plus fortement liés à l'épuisement professionnel que les facteurs biographiques ou personnels. En termes d'antécédents d'épuisement professionnel, les trois facteurs que sont le conflit de rôle, le manque de contrôle ou d'autonomie et le manque de soutien social au travail, semblent être les plus importants. Les effets de l'épuisement professionnel se manifestent le plus systématiquement sous diverses formes de retrait d'emploi et d'insatisfaction, avec l'implication d'une détérioration de la qualité des soins ou des services fournis aux clients ou aux patients. L'épuisement professionnel semble être corrélé à divers indices autodéclarés de dysfonctionnement personnel, notamment des problèmes de santé, une consommation accrue d'alcool et de drogues et des conflits conjugaux et familiaux. Le niveau d'épuisement professionnel semble assez stable dans le temps, soulignant l'idée que sa nature est plus chronique qu'aiguë (voir Kleiber et Enzmann 1990 ; Schaufeli, Maslach et Marek 1993 pour des revues du domaine).

Un enjeu pour les recherches futures concerne les critères diagnostiques possibles du burnout. L'épuisement professionnel a souvent été décrit en termes de symptômes dysphoriques tels que l'épuisement, la fatigue, la perte d'estime de soi et la dépression. Cependant, la dépression est considérée comme indépendante du contexte et omniprésente dans toutes les situations, tandis que l'épuisement professionnel est considéré comme lié au travail et spécifique à la situation. D'autres symptômes incluent des problèmes de concentration, de l'irritabilité et du négativisme, ainsi qu'une diminution significative de la performance au travail sur une période de plusieurs mois. On suppose généralement que les symptômes de l'épuisement professionnel se manifestent chez des personnes « normales » qui ne souffrent pas de psychopathologie antérieure ou d'une maladie organique identifiable. L'implication de ces idées sur les éventuels symptômes distinctifs de l'épuisement professionnel est que l'épuisement professionnel pourrait être diagnostiqué et traité au niveau individuel.

Cependant, étant donné les preuves de l'étiologie situationnelle de l'épuisement professionnel, une plus grande attention a été accordée aux interventions sociales plutôt qu'aux interventions personnelles. Le soutien social, notamment de la part de ses pairs, semble être efficace pour réduire le risque d'épuisement professionnel. Une formation professionnelle adéquate qui comprend une préparation aux situations de travail difficiles et stressantes aide à développer le sentiment d'efficacité personnelle et la maîtrise de leurs rôles professionnels. L'implication dans une communauté plus large ou un groupe orienté vers l'action peut également contrecarrer l'impuissance et le pessimisme qui sont couramment évoqués par l'absence de solutions à long terme aux problèmes auxquels le travailleur est confronté. Accentuer les aspects positifs du travail et trouver des moyens de rendre les tâches ordinaires plus significatives sont des méthodes supplémentaires pour acquérir une plus grande efficacité personnelle et un meilleur contrôle.

Il y a une tendance croissante à considérer l'épuisement professionnel comme un processus dynamique plutôt qu'un état statique, ce qui a des implications importantes pour la proposition de modèles de développement et de mesures de processus. Les gains de recherche à attendre de cette nouvelle perspective devraient apporter des connaissances de plus en plus pointues sur le vécu du burnout et permettre aux individus comme aux institutions de mieux appréhender ce problème de société.

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Toute organisation qui cherche à établir et à maintenir le meilleur état de bien-être mental, physique et social de ses employés doit avoir des politiques et des procédures qui traitent de manière globale de la santé et de la sécurité. Ces politiques comprendront une politique de santé mentale avec des procédures pour gérer le stress en fonction des besoins de l'organisation et de ses employés. Ceux-ci seront régulièrement revus et évalués.

Il existe un certain nombre d'options à prendre en compte dans l'examen de la prévention du stress, qui peuvent être qualifiées de niveaux primaire, secondaire et tertiaire de prévention et qui traitent des différentes étapes du processus de stress (Cooper et Cartwright 1994). Prévention primaire se préoccupe de prendre des mesures pour réduire ou éliminer les facteurs de stress (c'est-à-dire les sources de stress) et de promouvoir positivement un environnement de travail favorable et sain. Prévention secondaire s'intéresse à la détection et à la gestion rapides de la dépression et de l'anxiété en augmentant la conscience de soi et en améliorant les compétences de gestion du stress. Prévention tertiaire s'intéresse au processus de réhabilitation et de rétablissement des personnes qui ont souffert ou souffrent de graves problèmes de santé dus au stress.

Pour développer une politique organisationnelle efficace et complète sur le stress, les employeurs doivent intégrer ces trois approches (Cooper, Liukkonen et Cartwright 1996).

Prévention primaire

Premièrement, le moyen le plus efficace de lutter contre le stress est de l'éliminer à sa source. Cela peut impliquer des changements dans les politiques du personnel, l'amélioration des systèmes de communication, la refonte des emplois ou l'octroi d'une plus grande prise de décision et d'autonomie aux niveaux inférieurs. Évidemment, comme le type d'action requis par une organisation variera selon les types de facteurs de stress qui opèrent, toute intervention doit être guidée par certains diagnostic préalable ou le stress audit identifier quels sont ces facteurs de stress et qui ils affectent.

Les audits de stress prennent généralement la forme d'un questionnaire d'auto-évaluation administré aux employés à l'échelle de l'organisation, du site ou du service. En plus d'identifier les sources de stress au travail et les personnes les plus vulnérables au stress, le questionnaire mesure généralement les niveaux de satisfaction au travail des employés, leur comportement d'adaptation et leur santé physique et psychologique par rapport à des groupes professionnels et des industries similaires. Les audits de stress sont un moyen extrêmement efficace de diriger les ressources organisationnelles vers les domaines où elles sont le plus nécessaires. Les audits fournissent également un moyen de surveiller régulièrement les niveaux de stress et la santé des employés au fil du temps, et fournissent une ligne de base permettant d'évaluer les interventions ultérieures.

Les instruments de diagnostic, tels que le Indicateur de stress professionnel (Cooper, Sloan et Williams 1988) sont de plus en plus utilisés par les organisations à cette fin. Ils sont généralement administrés par les services de santé au travail et/ou du personnel/des ressources humaines en consultation avec un psychologue. Dans les petites entreprises, il peut être possible d'organiser des groupes de discussion avec les employés ou d'élaborer des listes de contrôle qui peuvent être administrées de manière plus informelle. L'ordre du jour de ces discussions/listes de contrôle devrait aborder les questions suivantes :

• contenu du travail et planification du travail
• conditions physiques de travail
• les conditions d'emploi et les attentes des différents groupes d'employés au sein de l'organisation
• relations au travail
• les systèmes de communication et les modalités d'établissement des rapports.

Une autre alternative consiste à demander aux employés de tenir un journal de stress pendant quelques semaines dans lequel ils consignent les événements stressants qu'ils rencontrent au cours de la journée. La mise en commun de ces informations sur une base de groupe/département peut être utile pour identifier les sources universelles et persistantes de stress.

Créer des réseaux/environnements sains et favorables

Un autre facteur clé de la prévention primaire est le développement d'un climat organisationnel favorable dans lequel le stress est reconnu comme une caractéristique de la vie industrielle moderne et non interprété comme un signe de faiblesse ou d'incompétence. La mauvaise santé mentale est indiscriminée - elle peut toucher n'importe qui, quel que soit son âge, son statut social ou sa fonction professionnelle. Par conséquent, les employés ne doivent pas se sentir gênés d'admettre les difficultés qu'ils rencontrent.

Les organisations doivent prendre des mesures explicites pour éliminer la stigmatisation souvent attachée aux personnes ayant des problèmes émotionnels et maximiser le soutien disponible pour le personnel (Cooper et Williams 1994). Certains des moyens formels par lesquels cela peut être fait comprennent :

• informer les employés des sources de soutien et de conseil existantes au sein de l'organisation, comme la santé au travail
• intégrer spécifiquement les questions d'auto-développement dans les systèmes d'évaluation
• étendre et améliorer les compétences « humaines » des gestionnaires et des superviseurs afin qu'ils transmettent une attitude de soutien et puissent gérer plus confortablement les problèmes des employés.

Plus important encore, il doit y avoir un engagement démontrable envers la question du stress et de la santé mentale au travail de la part de la haute direction et des syndicats. Cela peut nécessiter une évolution vers une communication plus ouverte et le démantèlement des normes culturelles au sein de l'organisation qui favorisent intrinsèquement le stress chez les employés (par exemple, les normes culturelles qui encouragent les employés à travailler des heures excessivement longues et à se sentir coupables de partir « à l'heure »). Les organisations ayant un climat organisationnel favorable seront également proactives pour anticiper les facteurs de stress supplémentaires ou nouveaux qui pourraient être introduits à la suite des changements proposés. Par exemple, la restructuration, les nouvelles technologies et prendre des mesures pour y remédier, peut-être par des initiatives de formation ou une plus grande implication des employés. Une communication régulière et une implication et une participation accrues des employés jouent un rôle clé dans la réduction du stress dans un contexte de changement organisationnel.

Prévention secondaire

Les initiatives entrant dans cette catégorie sont généralement axées sur la formation et l'éducation et impliquent des activités de sensibilisation et des programmes de formation professionnelle.

Les cours d'éducation au stress et de gestion du stress remplissent une fonction utile en aidant les individus à reconnaître les symptômes du stress en eux-mêmes et chez les autres et à étendre et développer leurs capacités et capacités d'adaptation et leur résilience au stress.

La forme et le contenu de ce type de formation peuvent varier énormément, mais comprennent souvent des techniques de relaxation simples, des conseils et une planification de style de vie, une formation de base à la gestion du temps, à l'affirmation de soi et à la résolution de problèmes. Le but de ces programmes est d'aider les employés à évaluer les effets psychologiques du stress et à élaborer un plan personnel de contrôle du stress (Cooper 1996).

Ce type de programme peut être bénéfique à tous les niveaux de personnel et est particulièrement utile pour former les managers à reconnaître le stress chez leurs subordonnés et à être conscients de leur propre style de gestion et de son impact sur ceux qu'ils dirigent. Cela peut être très bénéfique s'il est effectué à la suite d'un audit de stress.

Programmes de dépistage/d'amélioration de la santé

Les organisations, avec la collaboration du personnel de santé au travail, peuvent également mettre en place des initiatives qui promeuvent directement des comportements sains positifs sur le lieu de travail. Encore une fois, les activités de promotion de la santé peuvent prendre diverses formes. Ils peuvent inclure :

• la mise en place de contrôles médicaux réguliers et de dépistages de santé
• la conception de menus de cantine « sains »
• la mise à disposition d'installations de conditionnement physique et de cours d'exercices sur place
• adhésion corporative ou tarifs préférentiels dans les clubs de santé et de conditionnement physique locaux
• l'introduction de programmes de conditionnement cardiovasculaire
• des conseils sur le contrôle de l'alcool et de l'alimentation (notamment la réduction du cholestérol, du sel et du sucre)
• programmes d'abandon du tabac
• des conseils sur la gestion du mode de vie, plus généralement.

Pour les organisations qui ne disposent pas des installations d'un service de santé au travail, il existe des agences externes qui peuvent fournir une gamme de programmes de promotion de la santé. Les données provenant de programmes établis de promotion de la santé aux États-Unis ont produit des résultats impressionnants (Karasek et Theorell 1990). Par exemple, le programme de bien-être de la New York Telephone Company, conçu pour améliorer la forme cardiovasculaire, a permis à l'organisation d'économiser 2.7 millions de dollars en frais d'absence et de traitement en une seule année.

Les programmes de gestion du stress/mode de vie peuvent être particulièrement utiles pour aider les individus à faire face aux facteurs de stress environnementaux qui peuvent avoir été identifiés par l'organisation, mais qui ne peuvent pas être changés, par exemple, l'insécurité de l'emploi.

Prévention tertiaire

Une partie importante de la promotion de la santé sur le lieu de travail est la détection des problèmes de santé mentale dès qu'ils surviennent et l'orientation rapide de ces problèmes vers un traitement spécialisé. La majorité de ceux qui développent une maladie mentale se rétablissent complètement et sont capables de retourner au travail. Il est généralement beaucoup plus coûteux de mettre une personne à la retraite prématurément pour des raisons médicales et de recruter à nouveau et de former un successeur que de passer du temps à faciliter le retour au travail d'une personne. Il y a deux aspects de la prévention tertiaire que les organisations peuvent considérer :

Counselling

Les organisations peuvent donner accès à des services de conseil professionnels confidentiels aux employés qui éprouvent des problèmes au travail ou dans un cadre personnel (Swanson et Murphy 1991). Ces services peuvent être fournis soit par des conseillers internes, soit par des agences externes sous la forme d'un programme d'aide aux employés (PAE).

Les PAE fournissent des conseils, des informations et/ou une orientation vers des services de conseil et de soutien appropriés. Ces services sont confidentiels et fournissent généralement une ligne de contact 24 heures sur XNUMX. Les frais sont normalement établis sur une base per capita calculée sur le nombre total d'employés et le nombre d'heures de conseil fournies par le programme.

Le conseil est une activité hautement qualifiée et nécessite une formation approfondie. Il est important de s'assurer que les conseillers ont reçu une formation reconnue en matière de conseil et qu'ils ont accès à un environnement approprié leur permettant de mener cette activité de manière éthique et confidentielle.

Encore une fois, la prestation de services de conseil est susceptible d'être particulièrement efficace pour faire face au stress résultant de facteurs de stress opérant au sein de l'organisation qui ne peuvent être modifiés (par exemple, la perte d'un emploi) ou du stress causé par des problèmes non liés au travail (par exemple, un deuil, rupture conjugale), mais qui ont néanmoins tendance à déborder sur la vie professionnelle. Il est également utile pour diriger les employés vers les sources d'aide les plus appropriées à leurs problèmes.

Faciliter le retour au travail

Pour les employés qui s'absentent du travail en raison du stress, il faut reconnaître que le retour au travail lui-même est susceptible d'être une expérience « stressante ». Il est important que les organisations soient sympathiques et compréhensives dans ces circonstances. Une entrevue de « retour au travail » devrait être menée pour déterminer si la personne concernée est prête et heureuse de reprendre tous les aspects de son travail. Les négociations doivent impliquer une liaison étroite entre l'employé, le supérieur hiérarchique et le médecin. Une fois que la personne a effectué un retour partiel ou complet à ses fonctions, une série d'entretiens de suivi est susceptible d'être utile pour suivre ses progrès et sa réadaptation. Encore une fois, le service de santé au travail peut jouer un rôle important dans le processus de réadaptation.

Les options décrites ci-dessus ne doivent pas être considérées comme mutuellement exclusives, mais plutôt comme étant potentiellement complémentaires. La formation à la gestion du stress, les activités de promotion de la santé et les services de conseil sont utiles pour étendre les ressources physiques et psychologiques de l'individu afin de l'aider à modifier son appréciation d'une situation stressante et à mieux faire face à la détresse vécue (Berridge, Cooper et Highley 1997). Cependant, il existe de nombreuses sources potentielles et persistantes de stress que l'individu est susceptible de percevoir comme manquant de ressources ou de pouvoir de changement (par exemple, la structure, le style de gestion ou la culture de l'organisation). Ces facteurs de stress nécessitent une intervention au niveau organisationnel si l'on veut surmonter de manière satisfaisante leur impact dysfonctionnel à long terme sur la santé des employés. Ils ne peuvent être identifiés que par un audit de stress.

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