Sicherheitskultur ist ein neues Konzept unter Sicherheitsfachleuten und akademischen Forschern. Sicherheitskultur kann so betrachtet werden, dass sie verschiedene andere Konzepte umfasst, die sich auf kulturelle Aspekte der Arbeitssicherheit beziehen, wie etwa Sicherheitseinstellungen und -verhalten sowie das Sicherheitsklima eines Arbeitsplatzes, auf die häufiger Bezug genommen wird und die ziemlich gut dokumentiert sind.

Es stellt sich die Frage, ob Sicherheitskultur nur ein neues Wort ist, das verwendet wird, um alte Begriffe zu ersetzen, oder neue inhaltliche Inhalte bringt, die unser Verständnis der Sicherheitsdynamik in Organisationen erweitern können. Der erste Abschnitt dieses Artikels beantwortet diese Frage, indem er das Konzept der Sicherheitskultur definiert und seine potenziellen Dimensionen untersucht.

Eine weitere Frage, die zur Sicherheitskultur gestellt werden kann, betrifft ihre Beziehung zur Sicherheitsleistung von Unternehmen. Es wird akzeptiert, dass ähnliche Unternehmen, die in eine bestimmte Risikokategorie eingeordnet sind, sich häufig hinsichtlich ihrer tatsächlichen Sicherheitsleistung unterscheiden. Ist die Sicherheitskultur ein Faktor der Sicherheitseffektivität, und wenn ja, welche Art von Sicherheitskultur wird erfolgreich zu einer erwünschten Wirkung beitragen? Diese Frage wird im zweiten Abschnitt des Artikels behandelt, indem einige relevante empirische Beweise für die Auswirkungen der Sicherheitskultur auf die Sicherheitsleistung überprüft werden.

Der dritte Abschnitt befasst sich mit der praktischen Frage des Managements der Sicherheitskultur, um Managern und anderen organisatorischen Führungskräften dabei zu helfen, eine Sicherheitskultur aufzubauen, die zur Reduzierung von Arbeitsunfällen beiträgt.

Sicherheitskultur: Konzept und Realitäten

Der Begriff der Sicherheitskultur ist noch nicht sehr genau definiert und bezieht sich auf eine Vielzahl von Phänomenen. Einige davon wurden bereits teilweise dokumentiert, wie etwa die Einstellungen und das Verhalten von Managern oder Arbeitern gegenüber Risiken und Sicherheit (Andriessen 1978; Cru und Dejours 1983; Dejours 1992; Dodier 1985; Eakin 1992; Eyssen, Eakin-Hoffman und Spengler 1980 ; Haas 1977). Diese Studien sind wichtig, um Beweise über die soziale und organisatorische Natur der Sicherheitseinstellungen und -verhaltensweisen von Einzelpersonen zu präsentieren (Simard 1988). Indem sie sich jedoch auf bestimmte organisatorische Akteure wie Manager oder Arbeitnehmer konzentrieren, gehen sie nicht auf die umfassendere Frage des Sicherheitskulturkonzepts ein, das Organisationen charakterisiert.

Eine Forschungsrichtung, die dem ganzheitlichen Ansatz des Sicherheitskulturkonzepts näher kommt, stellen Studien zum Sicherheitsklima dar, die sich in den 1980er Jahren entwickelt haben. Das Konzept des Sicherheitsklimas bezieht sich auf die Wahrnehmung der Arbeitnehmer von ihrer Arbeitsumgebung, insbesondere auf das Ausmaß der Sicherheitsbedenken und -aktivitäten des Managements und ihre eigene Beteiligung an der Kontrolle von Risiken bei der Arbeit (Brown und Holmes 1986; Dedobbeleer und Béland 1991; Zohar 1980). Theoretisch wird davon ausgegangen, dass Arbeitnehmer solche Wahrnehmungen entwickeln und nutzen, um festzustellen, was ihrer Meinung nach innerhalb des organisatorischen Umfelds von ihnen erwartet wird, und sich entsprechend zu verhalten. Obwohl als ein konzipiert Krankengymnastik Aus psychologischer Sicht geben die Wahrnehmungen, die das Sicherheitsklima bilden, eine wertvolle Einschätzung der allgemeinen Reaktion von Arbeitnehmern auf eine organisatorisch gesellschaftlich und kulturell konstruiertes Attribut, in diesem Fall durch das Management der Arbeitssicherheit am Arbeitsplatz. Obwohl das Sicherheitsklima die Sicherheitskultur nicht vollständig erfasst, kann es folglich als Informationsquelle über die Sicherheitskultur eines Arbeitsplatzes angesehen werden.

Sicherheitskultur ist ein Konzept, das (1) die Werte, Überzeugungen und Prinzipien umfasst, die als Grundlage für das Sicherheitsmanagementsystem dienen, und (2) auch eine Reihe von Praktiken und Verhaltensweisen umfasst, die diese Grundprinzipien veranschaulichen und verstärken. Diese Überzeugungen und Praktiken sind Bedeutungen die von Organisationsmitgliedern bei ihrer Suche nach Strategien zur Behandlung von Themen wie Gefahren am Arbeitsplatz, Unfällen und Sicherheit am Arbeitsplatz erstellt wurden. Diese Bedeutungen (Überzeugungen und Praktiken) werden nicht nur bis zu einem gewissen Grad von den Mitgliedern des Arbeitsplatzes geteilt, sondern dienen auch als primäre Quelle für motiviertes und koordiniertes Handeln in Bezug auf die Frage der Sicherheit am Arbeitsplatz. Daraus lässt sich ableiten, dass Kultur sowohl von konkreten Arbeitsschutzstrukturen (das Vorhandensein einer Sicherheitsabteilung, eines gemeinsamen Sicherheits- und Gesundheitsausschusses usw.) als auch von bestehenden Arbeitsschutzprogrammen (bestehend aus Aktivitäten zur Gefahrenerkennung und -kontrolle wie z Arbeitsplatzinspektionen, Unfalluntersuchungen, Arbeitssicherheitsanalysen usw.).

Petersen (1993) argumentiert, dass die Sicherheitskultur „das Herzstück dessen ist, wie Elemente oder Werkzeuge von Sicherheitssystemen ... verwendet werden“, indem er das folgende Beispiel anführt:

Zwei Unternehmen verfolgten im Rahmen ihrer Sicherheitsprogramme eine ähnliche Vorgehensweise bei der Untersuchung von Unfällen und Zwischenfällen. Ähnliche Vorfälle ereigneten sich in beiden Unternehmen und Ermittlungen wurden eingeleitet. Im ersten Unternehmen stellte der Vorgesetzte fest, dass sich die beteiligten Arbeiter unsicher verhalten hatten, warnte sie sofort vor dem Sicherheitsverstoß und aktualisierte ihre persönlichen Sicherheitsunterlagen. Die verantwortliche Führungskraft hat diesen Vorgesetzten für die Durchsetzung der Arbeitssicherheit anerkannt. In dem zweiten Unternehmen berücksichtigte der Vorgesetzte die Umstände des Vorfalls, nämlich, dass er sich ereignete, als der Bediener nach einer Zeit mechanischer Wartungsprobleme, die die Produktion verlangsamt hatten, unter starkem Druck stand, die Produktionstermine einzuhalten, und in einem Kontext, in dem die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf sich zog wurde aus Sicherheitspraktiken gezogen, da die Arbeitnehmer aufgrund der jüngsten Kürzungen der Unternehmen um ihre Arbeitsplatzsicherheit besorgt waren. Vertreter des Unternehmens erkannten das Problem der vorbeugenden Wartung an und hielten ein Treffen mit allen Mitarbeitern ab, bei dem sie die aktuelle finanzielle Situation besprachen und die Arbeiter aufforderten, die Sicherheit aufrechtzuerhalten und gleichzeitig an der Verbesserung der Produktion im Hinblick auf die Rentabilität des Unternehmens zu arbeiten.

„Warum“, fragte Petersen, „hat ein Unternehmen den Mitarbeiter beschuldigt, die Vorfalluntersuchungsformulare ausgefüllt und sich wieder an die Arbeit gemacht, während das andere Unternehmen feststellte, dass es sich auf allen Ebenen der Organisation mit Fehlern befassen muss?“ Der Unterschied liegt in den Sicherheitskulturen, nicht in den Sicherheitsprogrammen selbst, obwohl die kulturelle Art und Weise, wie dieses Programm in die Praxis umgesetzt wird, und die Werte und Überzeugungen, die den tatsächlichen Praktiken Bedeutung verleihen, weitgehend bestimmen, ob das Programm einen ausreichenden realen Inhalt und eine ausreichende Wirkung hat.

Aus diesem Beispiel geht hervor, dass die Geschäftsleitung ein Schlüsselakteur ist, dessen Grundsätze und Maßnahmen im Arbeitsschutz maßgeblich zur Etablierung der Unternehmenssicherheitskultur beitragen. In beiden Fällen reagierten die Vorgesetzten entsprechend dem, was sie als „richtige Vorgehensweise“ empfanden, eine Wahrnehmung, die durch die konsequenten Maßnahmen des Top-Managements verstärkt wurde. Offensichtlich bevorzugte das Top-Management im ersten Fall einen „vorschriftsmäßigen“ oder einen bürokratischen und hierarchischen Sicherheitskontrollansatz, während der Ansatz im zweiten Fall umfassender und dem Engagement der Manager und der Arbeitnehmer förderlich war. Beteiligung an, Sicherheit am Arbeitsplatz. Auch andere kulturelle Ansätze sind möglich. Zum Beispiel hat Eakin (1992) gezeigt, dass es in sehr kleinen Unternehmen üblich ist, dass der oberste Manager die Verantwortung für die Sicherheit vollständig an die Arbeiter delegiert.

Diese Beispiele werfen die wichtige Frage nach der Dynamik einer Sicherheitskultur und den Prozessen des Aufbaus, der Pflege und der Veränderung der Organisationskultur in Bezug auf Arbeitssicherheit auf. Einer dieser Prozesse ist die Führung, die von Top-Managern und anderen Organisationsleitern wie Gewerkschaftsfunktionären demonstriert wird. Der Ansatz der Organisationskultur hat zu neuerlichen Studien über Führung in Organisationen beigetragen, indem er die Bedeutung der persönlichen Rolle sowohl von natürlichen als auch von Organisationsführern bei der Demonstration der Verpflichtung zu Werten und der Schaffung gemeinsamer Bedeutungen zwischen Organisationsmitgliedern aufgezeigt hat (Nadler und Tushman 1990; Schein 1985). Petersens Beispiel des ersten Unternehmens veranschaulicht eine Situation, in der die Führung des Top-Managements rein strukturell war und lediglich darauf abzielte, die Einhaltung des Sicherheitsprogramms und der Regeln zu etablieren und zu stärken. Im zweiten Unternehmen demonstrierten Top-Manager einen breiteren Führungsansatz und kombinierten eine strukturelle Rolle bei der Entscheidung, Zeit für die Durchführung der notwendigen vorbeugenden Wartung einzuräumen, mit einer persönlichen Rolle bei Treffen mit Mitarbeitern, um Sicherheit und Produktion in einer schwierigen finanziellen Situation zu besprechen. Schließlich scheinen in Eakins Studie leitende Manager einiger kleiner Unternehmen überhaupt keine Führungsrolle zu spielen.

Andere organisatorische Akteure, die eine sehr wichtige Rolle in der kulturellen Dynamik der Arbeitssicherheit spielen, sind mittlere Führungskräfte und Vorgesetzte. Simard und Marchand (1994) zeigen in ihrer Studie mit mehr als tausend Vorgesetzten der ersten Linie, dass eine große Mehrheit der Vorgesetzten in die Arbeitssicherheit involviert ist, obwohl die kulturellen Muster ihrer Beteiligung unterschiedlich sein können. An manchen Arbeitsplätzen ist das vorherrschende Muster das, was sie „hierarchische Beteiligung“ nennen und eher kontrollorientiert ist; in anderen Organisationen ist das Muster „partizipative Beteiligung“, weil Vorgesetzte ihre Mitarbeiter sowohl ermutigen als auch zulassen, sich an Aktivitäten zur Unfallverhütung zu beteiligen; und in einer kleinen Minderheit von Organisationen ziehen sich die Vorgesetzten zurück und überlassen die Sicherheit den Arbeitern. Es ist leicht zu erkennen, dass diese Stile des Sicherheitsmanagements auf der Aufsichtsebene mit dem übereinstimmen, was zuvor über die Führungsmuster der oberen Führungsebene in der Arbeitssicherheit gesagt wurde. Empirisch zeigt die Studie von Simard und Marchand jedoch, dass der Zusammenhang nicht perfekt ist, ein Umstand, der Petersens Hypothese stützt, dass ein großes Problem vieler Führungskräfte darin besteht, eine starke, am Menschen orientierte Sicherheitskultur in der Mitte aufzubauen Aufsichtsführung. Ein Teil dieses Problems kann darauf zurückzuführen sein, dass die meisten Manager auf niedrigerer Ebene immer noch überwiegend produktionsorientiert sind und dazu neigen, Arbeiter für Arbeitsunfälle und andere Sicherheitsmängel verantwortlich zu machen (DeJoy 1987 und 1994; Taylor 1981).

Diese Betonung des Managements sollte nicht so gesehen werden, als würde die Bedeutung der Arbeitnehmer in der Dynamik der Sicherheitskultur am Arbeitsplatz außer Acht gelassen. Die Motivation und das Verhalten von Arbeitnehmern in Bezug auf die Sicherheit am Arbeitsplatz werden von der Wahrnehmung beeinflusst, die sie von der Priorität haben, die der Arbeitssicherheit von ihren Vorgesetzten und Top-Managern eingeräumt wird (Andriessen 1978). Dieses Top-Down-Einflussmuster wurde in zahlreichen Verhaltensexperimenten nachgewiesen, bei denen das positive Feedback von Managern genutzt wurde, um die Einhaltung formaler Sicherheitsregeln zu verstärken (McAfee und Winn 1989; Näsänen und Saari 1987). Arbeitnehmer bilden auch spontan Arbeitsgruppen, wenn die Arbeitsorganisation geeignete Bedingungen bietet, die es ihnen ermöglichen, sich am formellen oder informellen Sicherheitsmanagement und der Regulierung des Arbeitsplatzes zu beteiligen (Cru und Dejours 1983; Dejours 1992; Dwyer 1992). Dieses letztere Verhaltensmuster der Arbeitnehmer, das mehr auf die Sicherheitsinitiativen von Arbeitsgruppen und ihre Fähigkeit zur Selbstregulierung ausgerichtet ist, kann vom Management positiv genutzt werden, um die Beteiligung und Sicherheit der Arbeitnehmer beim Aufbau einer Sicherheitskultur am Arbeitsplatz zu entwickeln.

Sicherheitskultur und Sicherheitsleistung

Es gibt immer mehr empirische Belege für den Einfluss der Sicherheitskultur auf die Sicherheitsleistung. Zahlreiche Studien haben Merkmale von Unternehmen mit niedrigen Unfallraten untersucht und diese im Allgemeinen mit ähnlichen Unternehmen mit überdurchschnittlichen Unfallraten verglichen. Ein ziemlich konsistentes Ergebnis dieser Studien, die sowohl in Industrie- als auch in Entwicklungsländern durchgeführt wurden, betont die Bedeutung des Sicherheitsengagements und der Führung von Führungskräften für die Sicherheitsleistung (Chew 1988; Hunt und Habeck 1993; Shannon et al. 1992; Smith et al . 1978). Darüber hinaus zeigen die meisten Studien, dass in Unternehmen mit geringeren Unfallzahlen die persönliche Einbindung der obersten Führungskräfte in die Arbeitssicherheit mindestens ebenso wichtig ist wie deren Entscheidungen bei der Gestaltung des Sicherheitsmanagementsystems (Funktionen, die den Einsatz finanzieller und fachlicher Ressourcen beinhalten würden und die Erstellung von Richtlinien und Programmen usw.). Nach Smith et al. (1978) wirkt die aktive Beteiligung von Führungskräften als Motivator für alle Managementebenen, indem sie ihr Interesse durch Beteiligung aufrechterhält, und für die Mitarbeiter, indem sie das Engagement der Unternehmensleitung für ihr Wohlergehen demonstriert. Die Ergebnisse vieler Studien deuten darauf hin, dass eine der besten Möglichkeiten, die humanistischen Werte und die menschenorientierte Philosophie zu demonstrieren und zu fördern, darin besteht, dass die Geschäftsleitung an weithin sichtbaren Aktivitäten wie Arbeitssicherheitsbegehungen und Treffen mit Mitarbeitern teilnimmt.

Zahlreiche Studien über die Beziehung zwischen Sicherheitskultur und Sicherheitsleistung zeigen das Sicherheitsverhalten von Vorgesetzten der ersten Linie, indem sie zeigen, dass die Beteiligung von Vorgesetzten an einem partizipativen Ansatz für das Sicherheitsmanagement im Allgemeinen mit niedrigeren Unfallraten verbunden ist (Chew 1988; Mattila, Hyttinen und Rantanen 1994 ; Simard und Marchand 1994; Smith et al. 1978). Ein solches Verhaltensmuster von Vorgesetzten zeigt sich in häufigen formellen und informellen Interaktionen und Kommunikationen mit Arbeitnehmern über Arbeit und Sicherheit, die Aufmerksamkeit auf die Überwachung der Sicherheitsleistung der Arbeitnehmer und das Geben positiver Rückmeldungen sowie die Entwicklung der Einbeziehung der Arbeitnehmer in Unfallverhütungsaktivitäten . Darüber hinaus sind die Merkmale einer effektiven Sicherheitsaufsicht dieselben wie die einer allgemein effizienten Betriebs- und Produktionsaufsicht, was die Hypothese stützt, dass ein enger Zusammenhang zwischen einem effizienten Sicherheitsmanagement und einem guten allgemeinen Management besteht.

Es gibt Hinweise darauf, dass eine sicherheitsorientierte Belegschaft ein positiver Faktor für die Sicherheitsleistung des Unternehmens ist. Die Wahrnehmung und Vorstellung des Sicherheitsverhaltens von Arbeitern sollte jedoch nicht nur auf Sorgfalt und die Einhaltung von Sicherheitsregeln des Managements reduziert werden, obwohl zahlreiche Verhaltensexperimente gezeigt haben, dass ein höheres Maß an Konformität der Arbeiter mit Sicherheitspraktiken die Unfallraten senkt (Saari 1990). In der Tat sind die Befähigung und aktive Beteiligung der Belegschaft auch als Faktoren erfolgreicher Arbeitsschutzprogramme dokumentiert. Auf Arbeitsplatzebene belegen einige Studien, dass effektiv funktionierende gemeinsame Gesundheits- und Sicherheitsausschüsse (bestehend aus Mitgliedern, die in Arbeitssicherheit gut ausgebildet sind, bei der Erfüllung ihres Mandats zusammenarbeiten und von ihren Interessengruppen unterstützt werden) wesentlich zur Sicherheitsleistung des Unternehmens beitragen (Chew 1988; Rees 1988; Tuohy und Simard 1992). In ähnlicher Weise haben Arbeitsgruppen auf Betriebsebene, die vom Management ermutigt werden, Teamsicherheit und Selbstregulierung zu entwickeln, im Allgemeinen eine bessere Sicherheitsleistung als Arbeitsgruppen, die Autoritarismus und sozialer Desintegration unterliegen (Dwyer 1992; Lanier 1992).

Aus den oben genannten wissenschaftlichen Erkenntnissen lässt sich schließen, dass eine bestimmte Art von Sicherheitskultur der Sicherheitsleistung förderlicher ist. Kurz gesagt, diese Sicherheitskultur kombiniert die Führung und Unterstützung des Top-Managements, das Engagement des unteren Managements und die Beteiligung der Mitarbeiter an der Arbeitssicherheit. Tatsächlich ist eine solche Sicherheitskultur eine, die in Bezug auf die zwei Hauptdimensionen des Konzepts der Sicherheitskultur hoch punktet, nämlich Sicherheitsauftrag und Sicherheitsbeteiligung, wie in Abbildung 1 gezeigt.

Abbildung 1. Typologie von Sicherheitskulturen

Sicherheitsauftrag verweist auf den Stellenwert der Arbeitssicherheit im Unternehmensleitbild. Die Literatur zur Organisationskultur betont die Bedeutung einer expliziten und gemeinsamen Definition einer Mission, die aus den Schlüsselwerten der Organisation erwächst und diese unterstützt (Denison 1990). Folglich spiegelt die Dimension Safety Mission wider, inwieweit Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz vom Top-Management als Schlüsselwerte des Unternehmens anerkannt werden und inwieweit Führungskräfte der oberen Ebene ihre Führung nutzen, um die Verinnerlichung dieses Werts in Managementsystemen zu fördern und Praktiken. Es kann dann die Hypothese aufgestellt werden, dass sich ein starkes Sicherheitsbewusstsein (+) positiv auf die Sicherheitsleistung auswirkt, da es die einzelnen Mitarbeiter des Arbeitsplatzes zu zielgerichtetem Verhalten in Bezug auf die Arbeitssicherheit motiviert und die Koordination durch die Definition eines gemeinsamen Ziels erleichtert sowie ein äußeres Kriterium für orientierendes Verhalten.

Sicherheitsbeteiligung Hier kommen Vorgesetzte und Mitarbeiter zusammen, um die Teamsicherheit auf Betriebsebene zu entwickeln. Die Literatur zur Organisationskultur unterstützt das Argument, dass ein hohes Maß an Engagement und Partizipation zur Leistung beiträgt, weil sie bei den Organisationsmitgliedern ein Gefühl der Eigenverantwortung und Verantwortung schaffen, was zu einem größeren freiwilligen Engagement führt, das die Koordination des Verhaltens erleichtert und die Notwendigkeit expliziter bürokratischer Kontrollsysteme verringert (Denison 1990). Darüber hinaus zeigen einige Studien, dass Beteiligung eine Managerstrategie für effektive Leistung sowie eine Arbeitnehmerstrategie für ein besseres Arbeitsumfeld sein kann (Lawler 1986; Walton 1986).

Gemäß Abbildung 1 sollten Arbeitsplätze, die ein hohes Maß an diesen beiden Dimensionen vereinen, durch das gekennzeichnet sein, was wir ein nennen Integrierte Sicherheitskultur, was bedeutet, dass Arbeitssicherheit als Schlüsselwert in die Organisationskultur und in das Verhalten aller Organisationsmitglieder integriert wird, wodurch das Engagement von den Top-Managern bis hin zu den einfachen Mitarbeitern gestärkt wird. Die oben erwähnten empirischen Beweise stützen die Hypothese, dass diese Art von Sicherheitskultur Arbeitsplätze im Vergleich zu anderen Arten von Sicherheitskulturen zu der besten Sicherheitsleistung führen sollte.

Das Management einer integrierten Sicherheitskultur

Die Verwaltung einer integrierten Sicherheitskultur erfordert zunächst den Willen der Geschäftsleitung, sie in die Organisationskultur des Unternehmens einzubauen. Das ist keine einfache Aufgabe. Es geht weit über die Verabschiedung einer offiziellen Unternehmenspolitik hinaus, die den zentralen Wert und die Priorität der Arbeitssicherheit und der Philosophie ihres Managements betont, obwohl die Integration der Sicherheit am Arbeitsplatz in die Grundwerte der Organisation tatsächlich ein Eckpfeiler beim Aufbau einer integrierten Sicherheit ist Kultur. Tatsächlich sollte sich das Top-Management bewusst sein, dass eine solche Richtlinie der Ausgangspunkt eines großen organisatorischen Veränderungsprozesses ist, da die meisten Organisationen noch nicht gemäß einer integrierten Sicherheitskultur funktionieren. Natürlich variieren die Details der Änderungsstrategie je nachdem, was die bestehende Sicherheitskultur am Arbeitsplatz bereits ist (siehe Zellen A, B und C von Abbildung 1). Eines der zentralen Anliegen ist jedenfalls, dass sich das Top-Management einer solchen Politik entsprechend verhält (also lebt, was es predigt). Dies ist Teil der persönlichen Führung, die Top-Manager bei der Umsetzung und Durchsetzung einer solchen Richtlinie zeigen sollten. Ein weiteres wichtiges Thema ist, dass die Geschäftsleitung die Strukturierung oder Umstrukturierung verschiedener formaler Managementsysteme erleichtert, um den Aufbau einer integrierten Sicherheitskultur zu unterstützen. Wenn beispielsweise die bestehende Sicherheitskultur bürokratisch ist, sollte die Rolle des Sicherheitspersonals und des gemeinsamen Gesundheits- und Sicherheitsausschusses neu ausgerichtet werden, um die Entwicklung der Sicherheitsbeteiligung von Vorgesetzten und Arbeitsteams zu unterstützen. Ebenso sollte das Leistungsbeurteilungssystem angepasst werden, um die Verantwortlichkeit der unteren Führungsebene und die Leistung der Arbeitsgruppen im Arbeitsschutz anzuerkennen.

Manager auf niedrigerer Ebene und insbesondere Vorgesetzte spielen ebenfalls eine entscheidende Rolle bei der Verwaltung einer integrierten Sicherheitskultur. Genauer gesagt, sie sollten für die Sicherheitsleistung ihrer Arbeitsteams verantwortlich sein und sie sollten Arbeitnehmer ermutigen, sich aktiv an der Arbeitssicherheit zu beteiligen. Laut Petersen (1993) neigen die meisten Manager auf niedrigerer Ebene dazu, Sicherheit zynisch zu sehen, weil sie mit der Realität gemischter Botschaften des oberen Managements sowie der Förderung verschiedener Programme konfrontiert sind, die mit wenig nachhaltiger Wirkung kommen und gehen. Daher erfordert der Aufbau einer integrierten Sicherheitskultur häufig eine Änderung des Sicherheitsverhaltensmusters der Vorgesetzten.

Einer neueren Studie von Simard und Marchand (1995) zufolge ist ein systematischer Ansatz zur Verhaltensänderung von Vorgesetzten die effizienteste Strategie, um Veränderungen herbeizuführen. Ein solcher Ansatz besteht aus kohärenten, aktiven Schritten, die darauf abzielen, drei Hauptprobleme des Veränderungsprozesses zu lösen: (1) den Widerstand des Einzelnen gegen Veränderungen, (2) die Anpassung bestehender formaler Managementsysteme, um den Veränderungsprozess zu unterstützen, und (3 ) die Gestaltung der informellen politischen und kulturellen Dynamik der Organisation. Die beiden letztgenannten Probleme können, wie im vorangegangenen Absatz erwähnt, durch die persönliche und strukturelle Führung der oberen Manager angegangen werden. An gewerkschaftlich organisierten Arbeitsplätzen sollte diese Führung jedoch die politische Dynamik der Organisation formen, um einen Konsens mit den Gewerkschaftsführern bezüglich der Entwicklung eines partizipativen Sicherheitsmanagements auf Betriebsebene zu erzielen. Das Problem des Widerstands der Vorgesetzten gegenüber Veränderungen sollte nicht durch einen Befehl-und-Kontrolle-Ansatz bewältigt werden, sondern durch einen konsultativen Ansatz, der den Vorgesetzten hilft, sich am Veränderungsprozess zu beteiligen und ein Gefühl der Eigenverantwortung zu entwickeln. Techniken wie die Fokusgruppe und der Ad-hoc-Ausschuss, die es Vorgesetzten und Arbeitsteams ermöglichen, ihre Bedenken hinsichtlich des Sicherheitsmanagements zu äußern und sich an einem Problemlösungsprozess zu beteiligen, werden häufig verwendet, kombiniert mit einer angemessenen Schulung der Vorgesetzten in partizipativem und effektivem Aufsichtsmanagement .

Es ist nicht einfach, eine wirklich integrierte Sicherheitskultur an einem Arbeitsplatz zu konzipieren, an dem es keinen gemeinsamen Gesundheits- und Sicherheitsausschuss oder Arbeitssicherheitsbeauftragten gibt. Viele Industrie- und einige Entwicklungsländer haben jedoch inzwischen Gesetze und Vorschriften, die Betriebe ermutigen oder vorschreiben, solche Komitees und Delegierte einzurichten. Das Risiko besteht darin, dass diese Komitees und Delegierten zu einem bloßen Ersatz für eine echte Mitarbeiterbeteiligung und -ermächtigung in der Arbeitssicherheit auf Betriebsebene werden und dadurch dazu dienen, eine bürokratische Sicherheitskultur zu stärken. Um die Entwicklung einer integrierten Sicherheitskultur zu unterstützen, sollten gemeinsame Ausschüsse und Delegierte einen dezentralisierten und partizipativen Sicherheitsmanagementansatz fördern, beispielsweise durch (1) die Organisation von Aktivitäten, die das Bewusstsein der Mitarbeiter für Gefahren am Arbeitsplatz und risikofreudiges Verhalten schärfen, (2 ) Entwicklung von Verfahren und Schulungsprogrammen, die Vorgesetzte und Arbeitsteams in die Lage versetzen, viele Sicherheitsprobleme auf Betriebsebene zu lösen, (3) Teilnahme an der Bewertung der Sicherheitsleistung am Arbeitsplatz und (4) Bekräftigendes Feedback an Vorgesetzte und Arbeitnehmer.

Ein weiteres wirksames Mittel zur Förderung einer integrierten Sicherheitskultur bei den Mitarbeitern ist die Durchführung einer Meinungsumfrage. Die Arbeiter wissen im Allgemeinen, wo viele der Sicherheitsprobleme liegen, aber da sie niemand nach ihrer Meinung fragt, widersetzen sie sich der Beteiligung am Sicherheitsprogramm. Eine anonyme Meinungsumfrage ist ein Mittel, um diese Pattsituation zu durchbrechen und das Sicherheitsengagement der Mitarbeiter zu fördern, während der Geschäftsleitung Feedback gegeben wird, das zur Verbesserung des Managements des Sicherheitsprogramms verwendet werden kann. Eine solche Erhebung kann unter Verwendung einer Interviewmethode in Kombination mit einem Fragebogen durchgeführt werden, der allen oder einer statistisch validen Stichprobe von Mitarbeitern verabreicht wird (Bailey 1993; Petersen 1993). Die Nachbereitung der Umfrage ist entscheidend für den Aufbau einer integrierten Sicherheitskultur. Sobald die Daten verfügbar sind, sollte das Top-Management mit dem Änderungsprozess fortfahren, indem es Ad-hoc-Arbeitsgruppen mit Beteiligung aller Ebenen der Organisation, einschließlich der Arbeitnehmer, einrichtet. Dies wird eine eingehendere Diagnose der in der Umfrage identifizierten Probleme ermöglichen und Wege zur Verbesserung der Aspekte des Sicherheitsmanagements empfehlen, die dies erfordern. Eine solche Meinungsumfrage kann alle ein bis zwei Jahre wiederholt werden, um regelmäßig die Verbesserung ihres Sicherheitsmanagementsystems und ihrer Kultur zu bewerten.

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Wir leben in einer Ära neuer Technologien und komplexerer Produktionssysteme, in der Schwankungen in der Weltwirtschaft, Kundenanforderungen und Handelsvereinbarungen die Beziehungen einer Arbeitsorganisation beeinflussen (Moravec 1994). Die Industrie steht vor neuen Herausforderungen bei der Einrichtung und Aufrechterhaltung eines gesunden und sicheren Arbeitsumfelds. In mehreren Studien wurden die Sicherheitsbemühungen des Managements, das Engagement und die Beteiligung des Managements an der Sicherheit sowie die Qualität des Managements als Schlüsselelemente des Sicherheitssystems hervorgehoben (Mattila, Hyttinen und Rantanen 1994; Dedobbeleer und Béland 1989; Smith 1989; Heinrich, Petersen and Roos 1980; Simonds und Shafai-Sahrai 1977; Komaki 1986; Smith et al. 1978).

Laut Hansen (1993a) reicht das Engagement des Managements für Sicherheit nicht aus, wenn es sich um einen passiven Zustand handelt; nur eine aktive, sichtbare führung, die ein leistungsklima schafft, kann ein unternehmen erfolgreich an einen sicheren arbeitsplatz führen. Rogers (1961) wies darauf hin, dass „wenn der Administrator oder Militär- oder Industrieführer ein solches Klima innerhalb der Organisation schafft, die Mitarbeiter selbstbewusster, kreativer, besser in der Lage sind, sich an neue Probleme anzupassen, und grundsätzlich kooperativer werden.“ Sicherheitsführerschaft wird daher als die Förderung eines Klimas angesehen, in dem sicheres Arbeiten geschätzt wird – ein Sicherheitsklima.

Das Konzept des Sicherheitsklimas ist sehr wenig erforscht (Zohar 1980; Brown und Holmes 1986; Dedobbeleer und Béland 1991; Oliver, Tomas und Melia 1993; Melia, Tomas und Oliver 1992). Menschen in Organisationen begegnen Tausenden von Ereignissen, Praktiken und Verfahren, und sie nehmen diese Ereignisse in verwandten Gruppen wahr. Dies impliziert, dass Arbeitsumgebungen zahlreiche Klimazonen aufweisen und dass Sicherheitsklima als eine davon angesehen wird. Da das Konzept des Klimas ein komplexes und vielschichtiges Phänomen ist, wurde die organisationale Klimaforschung von theoretischen, konzeptionellen und messtechnischen Problemen geplagt. Es erscheint daher entscheidend, diese Fragen in der Sicherheitsklimaforschung zu untersuchen, wenn das Sicherheitsklima ein tragfähiges Forschungsthema und ein lohnendes Managementinstrument bleiben soll.

Das Sicherheitsklima wurde als sinnvolles Konzept angesehen, das erhebliche Auswirkungen auf das Verständnis der Mitarbeiterleistung (Brown und Holmes 1986) und die Gewährleistung des Erfolgs bei der Verletzungskontrolle (Matttila, Hyttinen und Rantanen 1994) hat. Wenn Sicherheitsklimadimensionen genau bewertet werden können, kann das Management sie verwenden, um potenzielle Problembereiche sowohl zu erkennen als auch zu bewerten. Darüber hinaus können Forschungsergebnisse, die mit einem standardisierten Sicherheitsklima-Score erzielt wurden, nützliche branchenübergreifende Vergleiche liefern, unabhängig von Unterschieden in Technologie und Risikoniveau. Ein Sicherheitsklima-Score kann daher als Richtlinie bei der Festlegung der Sicherheitspolitik einer Arbeitsorganisation dienen. Dieser Artikel untersucht das Sicherheitsklimakonzept im Kontext der Organisationsklimaliteratur, diskutiert die Beziehung zwischen Sicherheitspolitik und Sicherheitsklima und untersucht die Implikationen des Sicherheitsklimakonzepts für die Führung bei der Entwicklung und Durchsetzung einer Sicherheitspolitik in einer Industrieorganisation.

Das Konzept des Sicherheitsklimas in der Organisationsklimaforschung

Organisatorische Klimaforschung

Organisationsklima ist seit einiger Zeit ein beliebtes Konzept. Seit Mitte der 1960er Jahre sind mehrere Übersichten zum Organisationsklima erschienen (Schneider 1975a; Jones und James 1979; Naylor, Pritchard und Ilgen 1980; Schneider und Reichers 1983; Glick 1985; Koys und DeCotiis 1991). Es gibt mehrere Definitionen des Begriffs. Organisationsklima wurde lose verwendet, um sich auf eine breite Klasse von Organisations- und Wahrnehmungsvariablen zu beziehen, die die Interaktionen zwischen Individuum und Organisation widerspiegeln (Glick 1985; Field und Abelson 1982; Jones und James 1979). Nach Schneider (1975a) sollte es sich eher auf ein Forschungsgebiet als auf eine bestimmte Analyseeinheit oder einen bestimmten Satz von Dimensionen beziehen. Der Begriff Organisationsklima sollte durch das Wort ersetzt werden Klima sich auf ein Klima für etwas beziehen.

Die Untersuchung des Klimas in Organisationen war schwierig, da es sich um ein komplexes und vielschichtiges Phänomen handelt (Glick 1985; Koys und DeCotiis 1991). Dennoch wurden Fortschritte bei der Konzeptualisierung des Klimakonstrukts erzielt (Schneider und Reichers 1983; Koys und DeCotiis 1991). Eine von James und Jones (1974) vorgeschlagene Unterscheidung zwischen psychologischem Klima und Organisationsklima hat sich allgemein durchgesetzt. Die Unterscheidung erfolgt nach der Analyseebene. Das psychologische Klima wird auf der individuellen Analyseebene untersucht, und das Organisationsklima wird auf der organisatorischen Analyseebene untersucht. Als individuelles Attribut betrachtet, ist der Begriff psychologisches Klima ist empfohlen. Als Organisationsmerkmal betrachtet, ist der Begriff Organisationsklima wird als angemessen angesehen. Beide Aspekte des Klimas werden als multidimensionale Phänomene betrachtet, die beschreibend für die Art der Mitarbeiterwahrnehmung ihrer Erfahrungen innerhalb einer Arbeitsorganisation sind.

Obwohl die Unterscheidung zwischen psychologischem und organisatorischem Klima allgemein akzeptiert ist, hat sie die Organisationsklimaforschung nicht von ihren konzeptionellen und methodischen Problemen befreit (Glick 1985). Eines der ungelösten Probleme ist das Aggregationsproblem. Das Organisationsklima wird oft als eine einfache Aggregation des psychologischen Klimas in einer Organisation definiert (James 1982; Joyce und Slocum 1984). Die Frage ist: Wie können wir individuelle Beschreibungen ihres Arbeitsumfelds aggregieren, um eine größere soziale Einheit, die Organisation, darzustellen? Schneider und Reichers (1983) stellten fest, dass „vor der Datenerhebung harte konzeptionelle Arbeit erforderlich ist, damit (a) die bewerteten Ereigniscluster den relevanten Themenbereich abfragen und (b) die Erhebung einen relativ deskriptiven Fokus hat und sich auf die Einheit bezieht (d. h. Einzelperson, Teilsystem, Gesamtorganisation) von Interesse für Analysezwecke.“ Glick (1985) fügte hinzu, dass das Organisationsklima als ein Organisationsphänomen konzeptualisiert werden sollte, nicht als eine einfache Aggregation des psychologischen Klimas. Er erkannte auch die Existenz mehrerer Theorie- und Analyseeinheiten an (dh Individuum, Untereinheit und Organisation). Organisationsklima konnotiert eine Organisationseinheit der Theorie; es bezieht sich nicht auf das Klima einer Person, Arbeitsgruppe, Beschäftigung, Abteilung oder Stelle. Andere Bezeichnungen und Einheiten der Theorie und Analyse sollten für das Klima eines Individuums und das Klima einer Arbeitsgruppe verwendet werden.

Die Wahrnehmungsvereinbarung zwischen Mitarbeitern in einer Organisation hat beträchtliche Aufmerksamkeit erfahren (Abbey und Dickson 1983; James 1982). Eine geringe Wahrnehmungsübereinstimmung bei psychologischen Klimamaßen wird sowohl auf zufällige Fehler als auch auf wesentliche Faktoren zurückgeführt. Da die Mitarbeiter gebeten werden, über das Klima der Organisation und nicht über ihr psychologisches oder Arbeitsgruppenklima zu berichten, wird angenommen, dass sich viele der zufälligen Fehler und Verzerrungsquellen auf individueller Ebene gegenseitig aufheben, wenn die Wahrnehmungsmaße auf der Organisationsebene aggregiert werden (Glick 1985 ). Um psychologisches und organisatorisches Klima zu entwirren und die relativen Beiträge von organisatorischen und psychologischen Prozessen als Determinanten des organisatorischen und psychologischen Klimas abzuschätzen, scheint die Verwendung von Mehrebenenmodellen entscheidend zu sein (Hox und Kreft 1994; Rabash und Woodhouse 1995). Diese Modelle berücksichtigen psychologische und organisatorische Ebenen, ohne gemittelte Maße des Organisationsklimas zu verwenden, die normalerweise an einer repräsentativen Stichprobe von Personen in einer Reihe von Organisationen vorgenommen werden. Es kann gezeigt werden (Manson, Wong und Entwisle 1983), dass verzerrte Schätzungen der Mittelwerte des Organisationsklimas und der Auswirkungen von Organisationsmerkmalen auf das Klima aus der Aggregation auf Organisationsebene von auf individueller Ebene durchgeführten Messungen resultieren. Der Glaube, dass Messfehler auf individueller Ebene aufgehoben werden, wenn sie über eine Organisation gemittelt werden, ist unbegründet.

Ein weiteres anhaltendes Problem des Klimakonzepts ist die Spezifizierung geeigneter Dimensionen des organisatorischen und/oder psychologischen Klimas. Jones und James (1979) und Schneider (1975a) schlugen vor, Klimadimensionen zu verwenden, die wahrscheinlich die interessierenden Kriterien der Studie beeinflussen oder mit ihnen in Verbindung gebracht werden. Schneider und Reichers (1983) erweiterten diese Idee, indem sie argumentierten, dass Arbeitsorganisationen unterschiedliche Klimazonen für bestimmte Dinge wie Sicherheit, Service (Schneider, Parkington und Buxton 1980), innerbetriebliche Arbeitsbeziehungen (Bluen und Donald 1991), Produktion, Sicherheit usw. haben Qualität. Obwohl die Referenzierung von Kriterien einen gewissen Schwerpunkt bei der Wahl der Klimadimensionen bietet, bleibt Klima ein weit gefasster Oberbegriff. Der erforderliche Grad an Ausgereiftheit, um erkennen zu können, welche Dimensionen von Praktiken und Verfahren für das Verständnis bestimmter Kriterien in bestimmten Kollektiven (z. B. Gruppen, Positionen, Funktionen) relevant sind, wurde nicht erreicht (Schneider 1975a). Die Forderung nach kriterienorientierten Studien schließt jedoch nicht per se die Möglichkeit aus, dass ein relativ kleiner Satz von Dimensionen immer noch mehrere Umgebungen beschreiben kann, während eine bestimmte Dimension mit einigen Kriterien positiv, mit anderen nicht und mit einem dritten negativ in Beziehung steht Reihe von Ergebnissen.

Das Sicherheitsklimakonzept

Das Sicherheitsklimakonzept wurde im Kontext der allgemein anerkannten Definitionen des organisatorischen und psychologischen Klimas entwickelt. Es wurde noch keine spezifische Definition des Konzepts angeboten, um klare Richtlinien für die Messung und Theoriebildung bereitzustellen. Nur sehr wenige Studien haben das Konzept gemessen, einschließlich einer stratifizierten Stichprobe von 20 Industrieorganisationen in Israel (Zohar 1980), 10 Fertigungs- und Produktionsunternehmen in den Bundesstaaten Wisconsin und Illinois (Brown und Holmes 1986), 9 Baustellen im Bundesstaat Maryland (Dedobbeleer und Béland 1991), 16 Baustellen in Finnland (Mattila, Hyttinen und Rantanen 1994, Mattila, Rantanen und Hyttinen 1994) und unter Arbeitern in Valencia (Oliver, Tomas und Melia 1993; Melia, Tomas und Oliver 1992).

Das Klima wurde als eine Zusammenfassung der Wahrnehmungen angesehen, die Arbeitnehmer über ihre Arbeitsbedingungen teilen. Klimawahrnehmungen fassen eher die Beschreibung einer Person ihrer organisatorischen Erfahrungen zusammen als ihre affektive bewertende Reaktion auf das Erlebte (Koys und DeCotiis 1991). Nach Schneider und Reichers (1983) und Dieterly und Schneider (1974) gehen Sicherheitsklimamodelle davon aus, dass diese Wahrnehmungen entwickelt werden, weil sie als Bezugsrahmen für die Einschätzung der Angemessenheit des Verhaltens notwendig sind. Basierend auf einer Vielzahl von Hinweisen in ihrem Arbeitsumfeld wurde angenommen, dass Mitarbeiter kohärente Wahrnehmungen und Erwartungen in Bezug auf Verhaltens-Ergebnis-Kontingenzen entwickeln und sich entsprechend verhalten (Frederiksen, Jensen und Beaton 1972; Schneider 1975a, 1975b).

Tabelle 1 zeigt eine gewisse Vielfalt in Art und Anzahl der Sicherheitsklimadimensionen, die in Validierungsstudien zum Sicherheitsklima präsentiert werden. In der allgemeinen Literatur zum Organisationsklima gibt es sehr wenig Einigkeit über die Dimensionen des Organisationsklimas. Forscher werden jedoch ermutigt, Klimadimensionen zu verwenden, die wahrscheinlich die interessierenden Kriterien der Studie beeinflussen oder mit ihnen in Verbindung stehen. Dieser Ansatz wurde in den Studien zum Sicherheitsklima erfolgreich übernommen. Zohar (1980) entwickelte sieben Sätze von Items, die organisatorische Ereignisse, Praktiken und Verfahren beschreiben und von denen festgestellt wurde, dass sie Fabriken mit hohem und niedrigem Unfallrisiko unterscheiden (Cohen 1977). Brown und Holmes (1986) verwendeten den 40-Punkte-Fragebogen von Zohar und fanden ein Drei-Faktoren-Modell anstelle des Acht-Faktoren-Modells von Zohar. Dedobbeleer und Béland verwendeten neun Variablen, um das Drei-Faktoren-Modell von Brown und Holmes zu messen. Die Variablen wurden ausgewählt, um Sicherheitsbedenken in der Bauindustrie darzustellen, und waren nicht alle mit denen identisch, die in Zohars Fragebogen enthalten waren. Es wurde ein Zwei-Faktoren-Modell gefunden. Es bleibt zu diskutieren, ob Unterschiede zwischen den Ergebnissen von Brown und Holmes und den Ergebnissen von Dedobbeleer und Béland auf die Verwendung eines adäquateren statistischen Verfahrens zurückzuführen sind (LISREL-Verfahren der gewichteten kleinsten Quadrate mit tetrachorischen Korrelationskoeffizienten). Eine Replikation wurde von Oliver, Tomas und Melia (1993) und Melia, Tomas und Oliver (1992) mit neun ähnlichen, aber nicht identischen Variablen durchgeführt, die die Klimawahrnehmung unter posttraumatischen und prätraumatischen Arbeitern aus verschiedenen Branchen messen. Es wurden ähnliche Ergebnisse wie bei der Studie von Dedobbeleer und Béland gefunden.

Tabelle 1. Sicherheitsklimamaßnahmen

Es wurden mehrere Strategien zur Verbesserung der Gültigkeit von Sicherheitsklimamaßnahmen verwendet. Es gibt verschiedene Arten von Validität (z. B. Inhalt, Concurrent und Konstrukt) und mehrere Möglichkeiten, die Validität eines Instruments zu bewerten. Inhaltsgültigkeit ist die Sampling-Angemessenheit des Inhalts eines Messgeräts (Nunnally 1978). In der Sicherheitsklimaforschung handelt es sich um Items, die sich in der bisherigen Forschung als sinnvolle Maßnahmen zur Arbeitssicherheit herausgestellt haben. Üblicherweise beurteilen andere „kompetente“ Richter den Inhalt der Items, und dann wird eine Methode verwendet, um diese unabhängigen Urteile zu bündeln. In den Artikeln zum Sicherheitsklima wird ein solches Verfahren nicht erwähnt.

Konstruktvalidität ist das Ausmaß, in dem ein Instrument das theoretische Konstrukt misst, das der Forscher messen möchte. Es erfordert einen Nachweis, dass das Konstrukt existiert, dass es sich von anderen Konstrukten unterscheidet und dass das bestimmte Instrument dieses bestimmte Konstrukt und keine anderen misst (Nunnally 1978). Zohars Studie folgte mehreren Vorschlägen zur Verbesserung der Validität. Repräsentative Stichproben von Fabriken wurden ausgewählt. In jedem Werk wurde eine geschichtete Zufallsstichprobe von 20 Produktionsmitarbeitern gezogen. Alle Fragen konzentrierten sich auf das organisatorische Sicherheitsklima. Um die Konstruktvalidität seines Sicherheitsklimainstruments zu untersuchen, verwendete er Spearman-Rangkorrelationskoeffizienten, um die Übereinstimmung zwischen den Sicherheitsklimabewertungen von Fabriken und der Rangfolge der Sicherheitsinspektoren der ausgewählten Fabriken in jeder Produktionskategorie gemäß Sicherheitspraktiken und Unfallverhütungsprogrammen zu testen. Das Niveau des Sicherheitsklimas wurde mit der Wirksamkeit des Sicherheitsprogramms korreliert, wie von Sicherheitsinspektoren beurteilt. Unter Verwendung von LISREL-Bestätigungsfaktoranalysen überprüften Brown und Holmes (1986) die faktorielle Gültigkeit des Zohar-Messmodells mit einer Stichprobe von US-Arbeitern. Sie wollten Zohars Modell durch die empfohlene Replikation von Faktorstrukturen validieren (Rummel 1970). Das Modell wurde durch die Daten nicht gestützt. Ein Drei-Faktoren-Modell lieferte eine bessere Anpassung. Die Ergebnisse zeigten auch, dass die Klimastrukturen über verschiedene Populationen hinweg stabil waren. Sie unterschieden sich nicht zwischen Mitarbeitern mit Unfällen und solchen ohne Unfall und lieferten anschließend ein valides und zuverlässiges Klimamaß über die Gruppen hinweg. Die Gruppen wurden dann anhand von Klimawerten verglichen, und es wurden Unterschiede in der Klimawahrnehmung zwischen den Gruppen festgestellt. Da das Modell die Fähigkeit hat, Personen zu unterscheiden, von denen bekannt ist, dass sie sich unterscheiden, gleichzeitige Gültigkeit wurde gezeigt.

Um die Stabilität des Drei-Faktoren-Modells von Brown und Holmes (1986) zu testen, verwendeten Dedobbeleer und Béland (1991) zwei LISREL-Verfahren (die von Brown und Holmes gewählte Methode der maximalen Wahrscheinlichkeit und die Methode der gewichteten kleinsten Quadrate) mit Bauarbeitern. Die Ergebnisse zeigten, dass ein Zwei-Faktoren-Modell eine insgesamt bessere Anpassung lieferte. Die Konstruktvalidierung wurde auch getestet, indem die Beziehung zwischen einem wahrgenommenen Sicherheitsklimamaß und objektiven Maßen (dh baulichen und verfahrenstechnischen Merkmalen der Baustellen) untersucht wurde. Zwischen den beiden Maßnahmen wurden positive Beziehungen gefunden. Die Beweise wurden aus verschiedenen Quellen (dh Arbeitern und Vorgesetzten) und auf unterschiedliche Weise (dh schriftlicher Fragebogen und Interviews) gesammelt. Mattila, Rantanen und Hyttinen (1994) replizierten diese Studie, indem sie zeigten, dass ähnliche Ergebnisse aus den objektiven Messungen der Arbeitsumgebung, die zu einem Sicherheitsindex führten, und den wahrgenommenen Sicherheitsklimamessungen erzielt wurden.

Eine systematische Replikation der bifaktoriellen Struktur von Dedobbeleer und Béland (1991) wurde von Oliver, Tomas und Melia (1993) und Melia, Tomas und Oliver (1992) in zwei verschiedenen Stichproben von Arbeitnehmern in verschiedenen Berufen durchgeführt. Das Zwei-Faktoren-Modell lieferte die beste globale Anpassung. Die Klimastrukturen unterschieden sich nicht zwischen US-Bauarbeitern und spanischen Arbeitern aus verschiedenen Arten von Branchen, was folglich ein gültiges Klimamaß für verschiedene Bevölkerungsgruppen und verschiedene Arten von Berufen lieferte.

Zuverlässigkeit ist ein wichtiges Thema bei der Verwendung eines Messgeräts. Es bezieht sich auf die Genauigkeit (Konsistenz und Stabilität) der Messung durch ein Instrument (Nunnally 1978). Zohar (1980) bewertete das Organisationsklima für Sicherheit in Stichproben von Organisationen mit unterschiedlichen Technologien. Die Zuverlässigkeit seiner aggregierten Wahrnehmungsmaße des Organisationsklimas wurde von Glick (1985) geschätzt. Er berechnete die aggregierte durchschnittliche Rater-Zuverlässigkeit unter Verwendung der Spearman-Brown-Formel basierend auf der Intraklassen-Korrelation aus einer Einweg-Varianzanalyse und fand einen ICC_{(1, k)} von 0.981. Glick kam zu dem Schluss, dass die aggregierten Maßnahmen von Zohar konsistente Maßnahmen des organisatorischen Klimas für die Sicherheit waren. Die von Brown und Holmes (1986), Dedobbeleer und Béland (1991), Oliver, Tomas und Melia (1993) und Melia, Tomas und Oliver (1992) durchgeführten LISREL-Bestätigungsfaktoranalysen zeigten ebenfalls Hinweise auf die Zuverlässigkeit der Sicherheitsklimamaßnahmen. In der Studie von Brown und Holmes blieben die Faktorenstrukturen für unfallfreie versus unfallgruppen gleich. Oliveret al. und Melia et al. zeigten die Stabilität der Dedobbeleer- und Béland-Faktorstrukturen in zwei verschiedenen Proben.

Sicherheitspolitik und Sicherheitsklima

Das Konzept des Sicherheitsklimas hat wichtige Implikationen für Industrieorganisationen. Dies impliziert, dass Arbeitnehmer eine einheitliche Reihe von Erkenntnissen in Bezug auf die Sicherheitsaspekte ihrer Arbeitsumgebung haben. Da diese Kognitionen als notwendiger Bezugsrahmen für die Beurteilung der Angemessenheit des Verhaltens angesehen werden (Schneider 1975a), haben sie einen direkten Einfluss auf die Sicherheitsleistung der Arbeitnehmer (Dedobbeleer, Béland und German 1990). Es gibt somit grundlegende angewandte Implikationen des Sicherheitsklimakonzepts in Industrieorganisationen. Die Sicherheitsklimamessung ist ein praktisches Werkzeug, das vom Management kostengünstig eingesetzt werden kann, um potenzielle Problembereiche zu bewerten und zu erkennen. Es sollte daher empfohlen werden, es als ein Element in das Sicherheitsinformationssystem einer Organisation aufzunehmen. Die bereitgestellten Informationen können als Richtlinien bei der Erstellung einer Sicherheitsrichtlinie dienen.

Da die Wahrnehmung des Sicherheitsklimas der Arbeitnehmer weitgehend mit der Einstellung des Managements zur Sicherheit und dem Engagement des Managements für Sicherheit zusammenhängt, kann daraus geschlossen werden, dass eine Änderung der Einstellungen und Verhaltensweisen des Managements Voraussetzung für jeden erfolgreichen Versuch ist, das Sicherheitsniveau in Industrieorganisationen zu verbessern. Exzellentes Management wird zur Sicherheitspolitik. Zohar (1980) kam zu dem Schluss, dass Sicherheit in einer Weise in das Produktionssystem integriert werden sollte, die eng mit dem Grad der Gesamtkontrolle zusammenhängt, die das Management über die Produktionsprozesse hat. Dieser Punkt wurde in der Literatur zur Sicherheitspolitik betont. Die Beteiligung des Managements wird als entscheidend für die Verbesserung der Sicherheit angesehen (Minter 1991). Herkömmliche Ansätze zeigen nur begrenzte Wirksamkeit (Sarkis 1990). Sie basieren auf Elementen wie Sicherheitsausschüssen, Sicherheitssitzungen, Sicherheitsregeln, Slogans, Plakatkampagnen und Sicherheitsanreizen oder -wettbewerben. Nach Hansen (1993b) übertragen diese traditionellen Strategien die Sicherheitsverantwortung auf einen Stabskoordinator, der von der Linienmission losgelöst ist und dessen Aufgabe fast ausschließlich darin besteht, die Gefahren zu inspizieren. Das Hauptproblem besteht darin, dass dieser Ansatz die Sicherheit nicht in das Produktionssystem integriert, wodurch seine Fähigkeit eingeschränkt wird, Versäumnisse und Unzulänglichkeiten des Managements zu identifizieren und zu beheben, die zur Unfallverursachung beitragen (Hansen 1993b; Cohen 1977).

Im Gegensatz zu den Produktionsarbeitern in den Studien von Zohar und Brown und Holmes nahmen Bauarbeiter die Sicherheitseinstellungen und -maßnahmen des Managements als eine einzige Dimension wahr (Dedobbeleer und Béland 1991). Bauarbeiter sahen Sicherheit auch als gemeinsame Verantwortung von Einzelpersonen und Management an. Diese Ergebnisse haben wichtige Implikationen für die Entwicklung von Sicherheitsrichtlinien. Sie schlagen vor, dass die Unterstützung und das Engagement des Managements für die Sicherheit gut sichtbar sein sollten. Darüber hinaus weisen sie darauf hin, dass Sicherheitsrichtlinien die Sicherheitsbedenken sowohl des Managements als auch der Arbeitnehmer berücksichtigen sollten. Sicherheitsmeetings wie die „Kulturkreise“ von Freire (1988) können ein geeignetes Mittel sein, um Arbeitnehmer in die Identifizierung von Sicherheitsproblemen und Lösungen für diese Probleme einzubeziehen. Die Dimensionen des Sicherheitsklimas stehen daher in engem Zusammenhang mit der partnerschaftlichen Mentalität zur Verbesserung der Arbeitssicherheit, im Gegensatz zur polizeilichen Durchsetzungsmentalität, die in der Bauindustrie vorhanden war (Smith 1993). Im Zusammenhang mit steigenden Gesundheitskosten und Arbeitnehmerentschädigungen hat sich ein nicht feindlicher Arbeitsmanagementansatz für Gesundheit und Sicherheit herausgebildet (Smith 1993). Dieser partnerschaftliche Ansatz erfordert daher eine Revolution des Sicherheitsmanagements, weg von traditionellen Sicherheitsprogrammen und Sicherheitsrichtlinien.

In Kanada wies Sass (1989) auf den starken Widerstand des Managements und der Regierung gegen die Ausweitung der Arbeitnehmerrechte im Bereich Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz hin. Dieser Widerstand basiert auf wirtschaftlichen Erwägungen. Sass plädierte daher für „die Entwicklung einer Ethik der Arbeitswelt, die auf egalitären Prinzipien basiert, und die Umwandlung der primären Arbeitsgruppe in eine Gemeinschaft von Arbeitern, die den Charakter ihrer Arbeitswelt gestalten können.“ Er schlug auch vor, dass die angemessene Beziehung in der Industrie, um ein demokratisches Arbeitsumfeld widerzuspiegeln, „Partnerschaft“ sei, das Zusammenkommen der primären Arbeitsgruppen auf Augenhöhe. In Québec wurde diese fortschrittliche Philosophie durch die Einrichtung von „Paritätsausschüssen“ operationalisiert (Gouvernement du Québec 1978). Laut Gesetz muss jede Organisation mit mehr als zehn Beschäftigten einen paritätischen Ausschuss bilden, dem Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertreter angehören. Dieser Ausschuss hat maßgebliche Befugnisse in folgenden Fragen des Präventionsprogramms: Festlegung eines Gesundheitsvorsorgeprogramms, Wahl des Betriebsarztes, Ermittlung drohender Gefahren und Entwicklung von Schulungs- und Informationsangeboten. Das Komitee ist auch für die präventive Überwachung in der Organisation verantwortlich; Reaktion auf Beschwerden von Arbeitnehmern und Arbeitgebern; Analyse und Kommentierung von Unfallberichten; Erstellung eines Verzeichnisses von Unfällen, Verletzungen, Krankheiten und Arbeitnehmerbeschwerden; Studieren von Statistiken und Berichten; und Übermittlung von Informationen über die Aktivitäten des Ausschusses.

Führungs- und Sicherheitsklima

Um Dinge zu bewirken, die es dem Unternehmen ermöglichen, sich in Richtung neuer kultureller Annahmen zu entwickeln, muss das Management bereit sein, über die „Verpflichtung“ zur partizipativen Führung hinauszugehen (Hansen 1993a). Der Arbeitsplatz braucht daher Führungskräfte mit Visionen, Empowerment-Fähigkeiten und der Bereitschaft, Veränderungen herbeizuführen.

Sicherheitsklima wird durch die Handlungen von Führungskräften geschaffen. Dies bedeutet, ein Klima zu fördern, in dem sicheres Arbeiten geschätzt wird, alle Mitarbeiter einzuladen, über ihre eigenen Aufgaben hinauszudenken, sich um sich selbst und ihre Kollegen zu kümmern, Führungsqualitäten in Sachen Sicherheit zu propagieren und zu kultivieren (Lark 1991). Um dieses Klima zu schaffen, brauchen Führungskräfte Wahrnehmung und Einsicht, Motivation und Fähigkeit, der Gruppe Hingabe oder Engagement über das Eigeninteresse hinaus zu vermitteln, emotionale Stärke, die Fähigkeit, eine „Neudefinition der Wahrnehmung“ durch das Artikulieren und Verkaufen neuer Visionen und Konzepte herbeizuführen, die Fähigkeit, Beteiligung zu schaffen und Partizipation und Tiefe der Vision (Schein 1989). Um Elemente der Organisation zu verändern, müssen Führungskräfte bereit sein, ihre eigene Organisation „aufzutauen“ (Lewin 1951).

Laut Lark (1991) bedeutet Leadership in Safety auf Führungsebene, ein Gesamtklima zu schaffen, in dem Sicherheit ein Wert ist und in dem Vorgesetzte und Nicht-Vorgesetzte gewissenhaft die Führung bei der Gefahrenabwehr übernehmen. Diese Führungskräfte veröffentlichen eine Sicherheitsrichtlinie, in der sie: den Wert jedes Mitarbeiters und der Gruppe sowie ihre eigene Verpflichtung zur Sicherheit bekräftigen; Sicherheit mit dem Fortbestand des Unternehmens und der Erreichung seiner Ziele in Verbindung bringen; ihre Erwartung äußern, dass jeder Einzelne für die Sicherheit verantwortlich ist und sich aktiv daran beteiligt, den Arbeitsplatz gesund und sicher zu halten; schriftlich einen Sicherheitsbeauftragten ernennen und diesen bevollmächtigen, die Sicherheitspolitik des Unternehmens umzusetzen.

Vorgesetzte erwarten sicheres Verhalten von Untergebenen und beziehen sie direkt in die Identifizierung von Problemen und deren Lösungen ein. Führend in Sachen Sicherheit für den Nicht-Vorgesetzten bedeutet, Mängel zu melden, Korrekturmaßnahmen als Herausforderung zu sehen und daran zu arbeiten, diese Mängel zu beheben.

Führung fordert und befähigt Menschen, aus eigener Kraft zu führen. Im Kern dieses Empowerment-Konzepts steht das Konzept der Macht, definiert als die Fähigkeit, die Faktoren zu kontrollieren, die das eigene Leben bestimmen. Die neue Gesundheitsförderungsbewegung versucht jedoch, Macht nicht als „Macht über“, sondern als „Macht zu“ oder als „Macht mit“ umzugestalten (Robertson und Minkler 1994).

Schlussfolgerungen

Nur einige der konzeptionellen und methodischen Probleme, die Organisationsklimawissenschaftler plagen, werden in der Sicherheitsklimaforschung angegangen. Eine konkrete Definition des Sicherheitsklimakonzepts wurde noch nicht gegeben. Dennoch sind einige der Forschungsergebnisse sehr ermutigend. Die meisten Forschungsbemühungen waren auf die Validierung eines Sicherheitsklimamodells gerichtet. Es wurde auf die Spezifikation angemessener Abmessungen des Sicherheitsklimas geachtet. Dimensionen, die in der Literatur zu organisatorischen Merkmalen vorgeschlagen wurden, die Unternehmen mit hoher und niedriger Unfallrate unterscheiden, dienten als nützlicher Ausgangspunkt für den Dimensionsidentifizierungsprozess. Acht-, Drei- und Zwei-Faktoren-Modelle werden vorgeschlagen. Da Occams Rasiermesser eine gewisse Sparsamkeit erfordert, erscheint die Begrenzung der Abmessungen angebracht. Das Zwei-Faktoren-Modell ist daher am besten geeignet, insbesondere in einem Arbeitskontext, in dem kurze Fragebögen verwaltet werden müssen. Die faktorenanalytischen Ergebnisse für die Skalen auf Basis der beiden Dimensionen sind sehr zufriedenstellend. Darüber hinaus wird ein gültiges Klimamaß für verschiedene Bevölkerungsgruppen und verschiedene Berufe bereitgestellt. Weitere Studien sollten jedoch durchgeführt werden, wenn die Replikations- und Generalisierungsregeln der Theorieprüfung eingehalten werden sollen. Die Herausforderung besteht darin, ein theoretisch sinnvolles und analytisch praktikables Universum möglicher Klimadimensionen zu spezifizieren. Zukünftige Forschung sollte sich auch auf organisatorische Analyseeinheiten konzentrieren, um die Gültigkeit und Zuverlässigkeit des organisatorischen Klimas für Sicherheitsmaßnahmen zu bewerten und zu verbessern. Derzeit werden mehrere Studien in verschiedenen Ländern durchgeführt, und die Zukunft sieht vielversprechend aus.

Da das Konzept des Sicherheitsklimas wichtige Implikationen für die Sicherheitspolitik hat, ist es besonders wichtig, die konzeptionellen und methodischen Probleme zu lösen. Das Konzept fordert eindeutig eine Revolution des Sicherheitsmanagements. Ein Prozess der Änderung der Einstellungen und Verhaltensweisen des Managements wird zur Voraussetzung für das Erreichen der Sicherheitsleistung. „Partnership Leadership“ muss aus dieser Zeit herauskommen, in der Umstrukturierungen und Entlassungen Zeichen der Zeit sind. Führung fordert und befähigt. In diesem Empowerment-Prozess steigern Arbeitgeber und Arbeitnehmer ihre Fähigkeit zur partizipativen Zusammenarbeit. Sie werden auch Fähigkeiten des Zuhörens und Sprechens, der Problemanalyse und der Konsensbildung entwickeln. Das Gemeinschaftsgefühl soll sich ebenso entwickeln wie die Selbstwirksamkeit. Arbeitgeber und Arbeitnehmer können auf diesem Wissen und diesen Fähigkeiten aufbauen.

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Verhaltensänderung: Eine Sicherheitsmanagementtechnik

Das Sicherheitsmanagement hat zwei Hauptaufgaben. Der Sicherheitsorganisation obliegt es, (1) die Sicherheitsleistung des Unternehmens auf dem aktuellen Stand zu halten und (2) Maßnahmen und Programme umzusetzen, die die Sicherheitsleistung verbessern. Die Aufgaben sind unterschiedlich und erfordern unterschiedliche Herangehensweisen. Dieser Artikel beschreibt eine Methode für die zweite Aufgabe, die in zahlreichen Unternehmen mit hervorragenden Ergebnissen eingesetzt wurde. Hintergrund dieser Methode ist die Verhaltensmodifikation, eine Technik zur Verbesserung der Sicherheit, die viele Anwendungen in Wirtschaft und Industrie hat. Zwei unabhängig voneinander durchgeführte Experimente der ersten wissenschaftlichen Anwendungen der Verhaltensmodifikation wurden 1978 von Amerikanern veröffentlicht. Die Anwendungen fanden an ganz unterschiedlichen Orten statt. Komaki, Barwick und Scott (1978) haben ihre Studie in einer Bäckerei gemacht. Sulzer-Azaroff (1978) absolvierte ihr Studium in Laboratorien an einer Universität.

Folgen des Verhaltens

Verhaltensmodifikation legt den Fokus auf die Folgen eines Verhaltens. Wenn Arbeitnehmer mehrere Verhaltensweisen haben, für die sie sich entscheiden können, wählen sie diejenige, von der erwartet wird, dass sie positivere Konsequenzen mit sich bringt. Vor dem Handeln hat der Arbeiter eine Reihe von Einstellungen, Fähigkeiten, Ausrüstung und Betriebsbedingungen. Diese haben Einfluss auf die Handlungswahl. Vor allem aber die auf die Handlung folgenden absehbaren Folgen bestimmen die Wahl des Verhaltens. Da sich die Folgen auf Einstellungen, Fähigkeiten usw. auswirken, spielen sie laut Theoretikern die vorherrschende Rolle bei der Herbeiführung einer Verhaltensänderung (Abbildung 1).

Abbildung 1. Verhaltensänderung: eine Sicherheitsmanagementtechnik

Das Problem im Sicherheitsbereich besteht darin, dass viele unsichere Verhaltensweisen dazu führen, dass Arbeitnehmer positivere Konsequenzen (im Sinne einer scheinbaren Belohnung des Arbeitnehmers) als sichere Verhaltensweisen wählen. Eine unsichere Arbeitsmethode kann lohnender sein, wenn sie schneller, vielleicht einfacher, ist und die Wertschätzung des Vorgesetzten hervorruft. Die negative Konsequenz – zum Beispiel eine Verletzung – folgt nicht jedem unsicheren Verhalten, da Verletzungen andere nachteilige Bedingungen voraussetzen, bevor sie auftreten können. Daher sind positive Folgen in ihrer Anzahl und Häufigkeit überwältigend.

Als Beispiel wurde ein Workshop durchgeführt, in dem die Teilnehmer Videos verschiedener Jobs in einem Produktionsbetrieb analysierten. Diesen Teilnehmern, Ingenieuren und Maschinenführern aus dem Werk, ist aufgefallen, dass eine Maschine mit offener Schutzeinrichtung betrieben wurde. „Sie können die Wache nicht geschlossen halten“, behauptete ein Operator. „Wenn der automatische Betrieb aufhört, drücke ich den Endschalter und zwinge das letzte Teil aus der Maschine“, sagte er. „Sonst muss ich das Rohteil herausnehmen, mehrere Meter tragen und wieder auf das Förderband legen. Das Teil ist schwer; es ist einfacher und schneller, den Endschalter zu verwenden.“

Dieser kleine Zwischenfall veranschaulicht gut, wie sich die zu erwartenden Konsequenzen auf unsere Entscheidungen auswirken. Der Bediener möchte die Arbeit schnell erledigen und vermeiden, ein schweres und schwierig zu handhabendes Teil anzuheben. Auch wenn dies riskanter ist, lehnt der Betreiber die sicherere Methode ab. Derselbe Mechanismus gilt für alle Ebenen in Organisationen. Ein Betriebsleiter zum Beispiel möchte den Gewinn des Betriebs maximieren und für gute wirtschaftliche Ergebnisse belohnt werden. Wenn das Top-Management nicht auf Sicherheit achtet, kann der Werksleiter positivere Folgen von Investitionen erwarten, die die Produktion maximieren, als solche, die die Sicherheit verbessern.

Positive und negative Folgen

Regierungen geben wirtschaftlichen Entscheidungsträgern durch Gesetze Regeln vor und setzen die Gesetze mit Strafen durch. Der Mechanismus ist direkt: Jeder Entscheidungsträger kann mit negativen Konsequenzen bei Rechtsverstößen rechnen. Der Unterschied zwischen dem rechtlichen Ansatz und dem hier vertretenen Ansatz liegt in der Art der Konsequenzen. Die Strafverfolgung verwendet negative Konsequenzen für unsicheres Verhalten, während Techniken zur Verhaltensänderung positive Konsequenzen für sicheres Verhalten verwenden. Negative Folgen haben ihre Schattenseiten, auch wenn sie effektiv sind. Im Bereich der Sicherheit ist die Verwendung negativer Konsequenzen üblich, die von staatlichen Strafen bis hin zu Verweisen durch den Vorgesetzten reichen. Die Leute versuchen, Strafen zu vermeiden. Dadurch assoziieren sie Sicherheit leicht mit Strafen als etwas weniger Erstrebenswertes.

Positive Konsequenzen, die sicheres Verhalten verstärken, sind wünschenswerter, da sie positive Gefühle mit Sicherheit verbinden. Wenn Bediener positivere Konsequenzen von sicheren Arbeitsmethoden erwarten können, wählen sie dies eher als eine wahrscheinliche Rolle des Verhaltens. Wenn Betriebsleiter auf der Grundlage der Sicherheit bewertet und belohnt werden, werden sie den Sicherheitsaspekten bei ihren Entscheidungen höchstwahrscheinlich einen höheren Stellenwert beimessen.

Die Palette möglicher positiver Folgen ist groß. Sie reichen von sozialer Aufmerksamkeit bis hin zu verschiedenen Privilegien und Tokens. Einige der Konsequenzen lassen sich leicht mit dem Verhalten verbinden; einige andere verlangen administrative Maßnahmen, die überwältigend sein können. Glücklicherweise kann allein die Chance, belohnt zu werden, die Leistung verändern.

Unsicheres Verhalten in sicheres Verhalten umwandeln

Besonders interessant an den Originalarbeiten von Komaki, Barwick und Scott (1978) und von Sulzer-Azaroff (1978) war die Verwendung von Leistungsinformationen als Konsequenz. Anstatt soziale Konsequenzen oder konkrete Belohnungen zu verwenden, die möglicherweise schwierig zu verwalten sind, entwickelten sie eine Methode zur Messung der Sicherheitsleistung einer Gruppe von Arbeitnehmern und verwendeten den Leistungsindex als Konsequenz. Der Index wurde so konstruiert, dass er nur eine einzelne Zahl war, die zwischen 0 und 100 variierte. Da er einfach war, vermittelte er den Betroffenen effektiv die Botschaft über die aktuelle Performance. Die ursprüngliche Anwendung dieser Technik zielte lediglich darauf ab, Mitarbeiter zu Verhaltensänderungen zu bewegen. Andere Aspekte der Arbeitsplatzverbesserung, wie etwa die Beseitigung von Problemen durch Technik oder die Einführung von Verfahrensänderungen, wurden nicht angesprochen. Das Programm wurde von Forschern ohne aktive Beteiligung von Arbeitnehmern durchgeführt.

Die Anwender der Verhaltensmodifikationstechnik (BM) gehen davon aus, dass unsicheres Verhalten ein wesentlicher Faktor der Unfallverursachung ist und sich isoliert ohne Folgewirkung ändern kann. Daher ist der natürliche Ausgangspunkt eines BM-Programms die Untersuchung von Unfällen zur Identifizierung unsicherer Verhaltensweisen (Sulzer-Azaroff und Fellner 1984). Eine typische Anwendung der sicherheitsbezogenen Verhaltensmodifikation besteht aus den in Abbildung 2 dargestellten Schritten. Die sicheren Handlungen müssen laut den Entwicklern der Technik genau spezifiziert werden. Der erste Schritt besteht darin, zu definieren, welche die richtigen Handlungen in einem Bereich wie einer Abteilung, einem Aufsichtsbereich usw. sind. Das angemessene Tragen einer Schutzbrille in bestimmten Bereichen wäre ein Beispiel für eine sichere Handlung. Üblicherweise wird für ein Programm zur Verhaltensänderung eine kleine Anzahl spezifischer sicherer Handlungen – beispielsweise zehn – definiert.

Abbildung 2. Verhaltensänderung für die Sicherheit besteht aus den folgenden Schritten

Einige weitere Beispiele für typische sichere Verhaltensweisen sind:

• Bei Arbeiten auf einer Leiter sollte diese abgebunden werden.
• Bei der Arbeit auf einem Laufsteg sollte man sich nicht über das Geländer lehnen.
• Sperren sollten während der elektrischen Wartung verwendet werden.
• Schutzausrüstung sollte getragen werden.
• Ein Gabelstapler sollte mit dem Ausleger in der richtigen Position eine Rampe hinauf- oder hinuntergefahren werden (Krause, Hidley und Hodgson 1990; McSween 1995).

Wenn eine ausreichende Anzahl von Personen, in der Regel 5 bis 30, in einem bestimmten Bereich arbeiten, ist es möglich, eine Beobachtungs-Checkliste auf der Grundlage unsicherer Verhaltensweisen zu erstellen. Das Hauptprinzip besteht darin, Checklistenpunkte auszuwählen, die nur zwei Werte haben, richtig oder falsch. Wenn das Tragen einer Schutzbrille eine der festgelegten sicheren Handlungen ist, wäre es angemessen, jede Person einzeln zu beobachten und festzustellen, ob sie eine Schutzbrille trägt oder nicht. Auf diese Weise liefern die Beobachtungen objektive und klare Daten über die Prävalenz sicheren Verhaltens. Andere spezifizierte sichere Verhaltensweisen stellen weitere Punkte zur Aufnahme in die Beobachtungs-Checkliste bereit. Wenn die Liste zum Beispiel aus hundert Elementen besteht, ist es einfach, einen Sicherheitsleistungsindex aus dem Prozentsatz der als richtig markierten Elemente zu berechnen, nachdem die Beobachtung abgeschlossen ist. Der Leistungsindex variiert normalerweise von Zeit zu Zeit.

Wenn die Messtechnik bereit ist, bestimmen die Benutzer die Basislinie. Beobachtungsrunden werden wöchentlich (oder über mehrere Wochen) zu zufälligen Zeiten durchgeführt. Wenn eine ausreichende Anzahl von Beobachtungsrunden durchgeführt wird, ergibt sich ein angemessenes Bild der Schwankungen der Basislinienleistung. Dies ist notwendig, damit die positiven Mechanismen funktionieren. Der Ausgangswert sollte bei etwa 50 bis 60 % liegen, um einen positiven Ausgangspunkt für Verbesserungen zu geben und frühere Leistungen anzuerkennen. Die Technik hat ihre Wirksamkeit bei der Änderung des Sicherheitsverhaltens bewiesen. Sulzer-Azaroff, Harris und McCann (1994) listen in ihrer Übersicht 44 veröffentlichte Studien auf, die einen eindeutigen Effekt auf das Verhalten zeigen. Die Technik scheint fast immer zu funktionieren, mit wenigen Ausnahmen, wie in Cooper et al. 1994.

Praktische Anwendung der Verhaltenstheorie

Aufgrund mehrerer Nachteile bei der Verhaltensmodifikation haben wir eine andere Technik entwickelt, die darauf abzielt, einige der Nachteile zu korrigieren. Das neue Programm wird aufgerufen Tuttawa, was ein Akronym für die finnischen Wörter ist sicher produktiv. Die wichtigsten Unterschiede sind in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1. Unterschiede zwischen Tuttava und anderen Programmen/Techniken

Die zugrunde liegende Sicherheitstheorie in Verhaltenssicherheitsprogrammen ist sehr einfach. Es wird davon ausgegangen, dass es eine klare Grenze zwischen ihnen gibt safe und unsicher. Das Tragen einer Schutzbrille steht für sicheres Verhalten. Dabei spielt es keine Rolle, dass die optische Qualität der Brille schlecht oder das Sichtfeld eingeschränkt sein kann. Allgemeiner gesagt, die Dichotomie zwischen safe und unsicher kann eine gefährliche Vereinfachung sein.

Die Rezeptionistin in einem Werk bat mich, meinen Ring für eine Werksbesichtigung abzunehmen. Sie hat eine sichere Handlung begangen, indem sie mich gebeten hat, meinen Ring zu entfernen, und ich, indem ich es tue. Der Ehering hat jedoch einen hohen emotionalen Wert für mich. Deshalb hatte ich Angst, meinen Ring während der Tour zu verlieren. Dadurch wurde ein Teil meiner Wahrnehmungs- und Denkenergie von der Beobachtung der Umgebung abgezogen. Ich war weniger aufmerksam und daher war mein Risiko, von einem vorbeifahrenden Gabelstapler angefahren zu werden, höher als gewöhnlich.

Die „No Rings“-Richtlinie entstand wahrscheinlich durch einen früheren Unfall. Ähnlich wie beim Tragen einer Schutzbrille ist bei weitem nicht klar, dass sie selbst Sicherheit darstellt. Unfalluntersuchungen und betroffene Personen sind die natürlichste Quelle für die Identifizierung unsicherer Handlungen. Aber das kann sehr irreführend sein. Der Ermittler versteht möglicherweise nicht wirklich, wie eine Handlung zu der untersuchten Verletzung beigetragen hat. Daher ist eine als „unsicher“ gekennzeichnete Handlung im Allgemeinen nicht wirklich unsicher. Aus diesem Grund definiert die hier entwickelte Anwendung (Saari und Näsänen 1989) die Verhaltensziele aus arbeitsanalytischer Sicht. Der Fokus liegt auf Werkzeugen und Materialien, weil die Arbeiter täglich damit umgehen und es ihnen leicht fällt, über vertraute Gegenstände zu sprechen.

Menschen mit direkten Methoden zu beobachten, führt leicht zu Schuldzuweisungen. Schuldzuweisungen führen zu organisatorischen Spannungen und Antagonismus zwischen Management und Arbeitnehmern und sind für kontinuierliche Sicherheitsverbesserungen nicht förderlich. Es ist daher besser, sich auf die körperlichen Bedingungen zu konzentrieren, als zu versuchen, das Verhalten direkt zu erzwingen. Durch die Ausrichtung der Anwendung auf Verhaltensweisen im Zusammenhang mit der Handhabung von Materialien und Werkzeugen werden alle relevanten Änderungen deutlich sichtbar. Das Verhalten selbst darf nur eine Sekunde dauern, muss aber sichtbare Spuren hinterlassen. So dauert es zum Beispiel sehr schnell, ein Werkzeug nach Gebrauch wieder an seinen vorgesehenen Platz zu stellen. Das Werkzeug selbst bleibt sichtbar und beobachtbar, und das Verhalten selbst muss nicht beobachtet werden.

Die sichtbare Veränderung bietet zwei Vorteile: (1) es wird für jeden offensichtlich, dass Verbesserungen stattfinden und (2) Menschen lernen, ihren Leistungsstand direkt aus ihrer Umgebung abzulesen. Sie brauchen die Ergebnisse von Beobachtungsrunden nicht, um ihre aktuelle Leistung zu kennen. Auf diese Weise wirken sich die Verbesserungen positiv auf das korrekte Verhalten aus und der künstliche Leistungsindex wird überflüssig.

Die Forscher und externen Berater sind die Hauptakteure in der zuvor beschriebenen Anwendung. Die Arbeiter brauchen nicht an ihre Arbeit zu denken; es reicht, wenn sie ihr Verhalten ändern. Um tiefere und nachhaltigere Ergebnisse zu erzielen, wäre es jedoch besser, wenn sie in den Prozess einbezogen würden. Daher sollte die Anwendung sowohl Arbeitnehmer als auch Management integrieren, sodass das Implementierungsteam aus Vertretern beider Seiten besteht. Es wäre auch schön, eine Anwendung zu haben, die ohne kontinuierliche Messungen dauerhafte Ergebnisse liefert. Leider erzeugt das normale Verhaltensänderungsprogramm keine gut sichtbaren Änderungen, und viele kritische Verhaltensweisen dauern nur eine Sekunde oder Bruchteile einer Sekunde.

Die Technik hat in der beschriebenen Form einige Nachteile. Theoretisch sollte ein Rückfall auf den Ausgangswert eintreten, wenn die Beobachtungsrunden beendet sind. Die Ressourcen für die Entwicklung des Programms und die Durchführung der Beobachtung können im Vergleich zu der gewonnenen vorübergehenden Veränderung zu umfangreich sein.

Werkzeuge und Materialien bieten eine Art Fenster in die Qualität der Funktionen einer Organisation. Wenn zum Beispiel zu viele Komponenten oder Teile einen Arbeitsplatz überladen, kann dies ein Hinweis auf Probleme im Einkaufsprozess des Unternehmens oder in den Abläufen der Lieferanten sein. Die physische Präsenz exzessiver Teile ist eine konkrete Möglichkeit, eine Diskussion über organisatorische Funktionen anzustoßen. Die Arbeiter, die es insbesondere nicht gewohnt sind, abstrahierte Diskussionen über Organisationen zu führen, können sich beteiligen und ihre Beobachtungen in die Analyse einbringen. Werkzeuge und Materialien bieten oft einen Weg zu den zugrunde liegenden, versteckteren Faktoren, die zu Unfallrisiken beitragen. Diese Faktoren sind in der Regel organisatorischer und verfahrenstechnischer Natur und daher ohne konkrete und substanzielle Informationsgrundlagen schwer zu behandeln.

Auch organisatorische Fehlfunktionen können zu Sicherheitsproblemen führen. Beispielsweise wurden bei einem kürzlichen Werksbesuch Arbeiter dabei beobachtet, wie sie Produkte manuell auf Paletten hoben, die insgesamt mehrere Tonnen wogen. Dies geschah, weil das Einkaufssystem und das System des Lieferanten nicht gut funktionierten und folglich die Produktetiketten nicht zum richtigen Zeitpunkt verfügbar waren. Die Produkte mussten tagelang auf Paletten gelagert werden und versperrten einen Gang. Als die Etiketten ankamen, wurden die Produkte wieder manuell auf die Linie gehoben. All dies war zusätzliche Arbeit, Arbeit, die zum Risiko von Rücken- oder anderen Verletzungen beiträgt.

Vier Bedingungen müssen in einem erfolgreichen Verbesserungsprogramm erfüllt sein

Um erfolgreich zu sein, muss man über ein korrektes theoretisches und praktisches Verständnis des Problems und der dahinter stehenden Mechanismen verfügen. Dies ist die Grundlage für die Festlegung der Verbesserungsziele, woraufhin (1) die Mitarbeiter die neuen Ziele kennen, (2) die technischen und organisatorischen Mittel haben müssen, um entsprechend zu handeln, und (3) sie motiviert sein müssen (Abbildung 3). Dieses Schema gilt für jedes Änderungsprogramm.

Abbildung 3. Die vier Schritte eines erfolgreichen Sicherheitsprogramms

Eine Sicherheitskampagne kann ein gutes Instrument sein, um Informationen über ein Ziel effizient zu verbreiten. Es wirkt sich jedoch nur dann auf das Verhalten der Menschen aus, wenn die anderen Kriterien erfüllt sind. Das Tragen von Schutzhelmen hat keine Auswirkungen auf eine Person, die keinen Schutzhelm trägt, oder wenn ein Schutzhelm zum Beispiel aufgrund eines kalten Klimas schrecklich unbequem ist. Eine Sicherheitskampagne kann auch darauf abzielen, die Motivation zu steigern, aber sie wird scheitern, wenn sie nur eine abstrakte Botschaft wie „Sicherheit geht vor“ sendet, es sei denn, die Empfänger verfügen über die Fähigkeiten, die Botschaft in konkrete Verhaltensweisen zu übersetzen. Betriebsleiter, denen gesagt wird, dass sie die Verletzungen in der Umgebung um 50 % reduzieren sollen, befinden sich in einer ähnlichen Situation, wenn sie nichts über Unfallmechanismen verstehen.

Die vier in Abbildung 3 aufgeführten Kriterien müssen erfüllt sein. Beispielsweise wurde ein Experiment durchgeführt, bei dem Personen eigenständige Bildschirme verwenden sollten, um zu verhindern, dass Schweißlicht in die Bereiche anderer Arbeiter gelangt. Das Experiment scheiterte, weil nicht erkannt wurde, dass keine angemessenen organisatorischen Vereinbarungen getroffen wurden. Wer sollte den Bildschirm aufstellen, der Schweißer oder der andere Arbeiter in der Nähe, der dem Licht ausgesetzt ist? Da beide im Akkord arbeiteten und keine Zeit verlieren wollten, hätte vor dem Versuch eine organisatorische Vereinbarung über die Vergütung getroffen werden müssen. Ein erfolgreiches Sicherheitsprogramm muss alle diese vier Bereiche gleichzeitig angehen. Andernfalls wird der Fortschritt begrenzt sein.

Tuttava-Programm

Das Tuttava-Programm (Abbildung 4) dauert 4 bis 6 Monate und deckt den Arbeitsbereich von 5 bis 30 Personen gleichzeitig ab. Es wird von einem Team durchgeführt, das aus Vertretern des Managements, der Vorgesetzten und der Arbeitnehmer besteht.

Abbildung 4. Das Tuttava-Programm besteht aus vier Phasen und acht Schritten

Leistungsziele

Der erste Schritt besteht darin, eine Liste von Leistungszielen oder bewährten Arbeitspraktiken zu erstellen, die aus etwa zehn gut spezifizierten Zielen besteht (Tabelle 2). Die Ziele sollten (1) positiv sein und die Arbeit erleichtern, (2) allgemein akzeptabel sein, (3) einfach und kurz formuliert sein, (4) zu Beginn mit Aktionsverben ausgedrückt sein, um die wichtigen Dinge hervorzuheben, die zu erledigen sind, und (5) einfach sein zu beobachten und zu messen.

• Laufstege, Gänge freihalten.
• Bewahren Sie Werkzeuge an geeigneten Orten auf, wenn sie nicht verwendet werden.
• Verwenden Sie geeignete Behälter und Entsorgungsmethoden für Chemikalien.
• Bewahren Sie alle Handbücher nach Gebrauch am richtigen Ort auf.
• Achten Sie bei Messgeräten auf die richtige Kalibrierung.
• Stellen Sie Trolleys, Buggys, Paletten nach Gebrauch am richtigen Ort ab.
• Nehmen Sie nur die richtige Menge an Teilen (Schrauben, Muttern usw.) aus den Behältern und geben Sie alle unbenutzten Artikel zurück 
• wieder am richtigen Platz.
• Entfernen Sie alle losen Gegenstände, die ohne Vorankündigung herunterfallen könnten, aus den Taschen.

Die Schlüsselwörter für die Spezifizierung der Ziele sind Werkzeuge und Materialien. Normalerweise beziehen sich die Ziele auf Ziele wie die richtige Platzierung von Materialien und Werkzeugen, das Offenhalten der Gänge, das sofortige Beheben von Lecks und anderen Prozessstörungen und das Freihalten des Zugangs zu Feuerlöschern, Notausgängen, elektrischen Umspannwerken, Sicherheitsschaltern und so weiter. Die Leistungsziele einer Druckfarbenfabrik sind in Tabelle 3 angegeben.

• Gänge offen halten.
• Decken Sie die Behälter nach Möglichkeit immer ab.
• Flaschen nach Gebrauch verschließen.
• Werkzeuge nach Gebrauch reinigen und zurückgeben.
• Erden Sie Behälter, wenn Sie brennbare Substanzen bewegen.
• Verwenden Sie den vorgeschriebenen persönlichen Schutz.
• Lokale Absaugung verwenden.
• In Arbeitsbereichen nur Materialien und Stoffe lagern, die sofort benötigt werden.
• Verwenden Sie nur die dafür vorgesehenen Gabelstapler in der Abteilung, die Flexodruckfarben herstellt.
• Beschriften Sie alle Behälter.

Diese Ziele sind vergleichbar mit den in den Verhaltensänderungsprogrammen definierten sicheren Verhaltensweisen. Der Unterschied besteht darin, dass das Tuttava-Verhalten sichtbare Spuren hinterlässt. Das Verschließen von Flaschen nach Gebrauch kann ein Vorgang sein, der weniger als eine Minute dauert. Es ist jedoch möglich, zu sehen, ob dies getan wurde oder nicht, indem man die Flaschen beobachtet, die nicht verwendet werden. Es ist nicht notwendig, Menschen zu beobachten, was wichtig ist, um Schuldzuweisungen und Schuldzuweisungen zu vermeiden.

Die Ziele definieren die Verhaltensänderung, die das Team von den Mitarbeitern erwartet. In diesem Sinne sind sie mit den sicheren Verhaltensweisen in der Verhaltensänderung vergleichbar. Die meisten Ziele beziehen sich jedoch auf Dinge, die nicht nur das Verhalten der Arbeitnehmer betreffen, sondern eine viel umfassendere Bedeutung haben. Beispielsweise kann das Ziel sein, nur unmittelbar benötigte Materialien im Arbeitsbereich zu lagern. Dies erfordert eine Analyse und ein Verständnis des Arbeitsprozesses und kann Probleme in der technischen und organisatorischen Gestaltung aufzeigen. Manchmal werden die Materialien nicht bequem für den täglichen Gebrauch aufbewahrt. Manchmal arbeiten die Liefersysteme so langsam oder sind so störanfällig, dass die Mitarbeiter zu viel Material im Arbeitsbereich bevorraten.

Beobachtungs-Checkliste

Wenn die Leistungsziele ausreichend gut definiert sind, erstellt das Team eine Beobachtungscheckliste, um zu messen, inwieweit die Ziele erreicht werden. Etwa 100 Messpunkte werden aus dem Gebiet ausgewählt. Beispielsweise betrug die Anzahl der Messpunkte in der Druckfarbenfabrik 126. In jedem Punkt beobachtet das Team einen oder mehrere spezifische Punkte. Bei einem Abfallbehälter könnten die Punkte beispielsweise sein (1) ist der Behälter nicht zu voll, (2) ist die richtige Art von Abfall darin oder (3) ist der Deckel aufgesetzt, falls erforderlich? Jedes Item kann nur entweder richtig oder falsch sein. Dichotomisierte Beobachtungen machen das Messsystem objektiv und zuverlässig. Dadurch kann nach einer Beobachtungsrunde über alle Messpunkte ein Leistungsindex errechnet werden. Der Index ist einfach der Prozentsatz der richtig bewerteten Items. Der Index kann ganz offensichtlich von 0 bis 100 reichen und zeigt direkt an, inwieweit die Standards erfüllt werden. Wenn der erste Entwurf der Beobachtungscheckliste vorliegt, führt das Team eine Testrunde durch. Wenn das Ergebnis etwa 50 bis 60 % beträgt und jedes Teammitglied ungefähr das gleiche Ergebnis erzielt, kann das Team zur nächsten Phase von Tuttava übergehen. Wenn das Ergebnis der ersten Beobachtungsrunde zu niedrig ist – sagen wir 20 % –, überarbeitet das Team die Liste der Leistungsziele. Denn das Programm soll in jeder Hinsicht positiv sein. Ein zu niedriger Ausgangswert würde die frühere Leistung nicht angemessen bewerten; es würde eher nur die Schuld für schlechte Leistung geben. Eine gute Grundlinie liegt bei etwa 50 %.

Technische, organisatorische und prozessuale Verbesserungen

Ein sehr wichtiger Schritt im Programm ist die Sicherstellung der Erreichung der Leistungsziele. Beispielsweise kann Abfall auf dem Boden liegen, nur weil die Anzahl der Abfallbehälter nicht ausreicht. Es können überschüssige Materialien und Teile vorhanden sein, da das Versorgungssystem nicht funktioniert. Das System muss besser werden, bevor es richtig ist, von den Arbeitern eine Verhaltensänderung zu verlangen. Durch die Prüfung jedes der Ziele auf Erreichbarkeit identifiziert das Team in der Regel viele Möglichkeiten für technische, organisatorische und verfahrenstechnische Verbesserungen. Auf diese Weise bringen die Werksangehörigen ihre praktischen Erfahrungen in den Entwicklungsprozess ein.

Da die Arbeiter den ganzen Tag an ihrem Arbeitsplatz verbringen, haben sie viel mehr Wissen über die Arbeitsabläufe als das Management. Durch die Analyse der Erreichung der Leistungsziele erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre Ideen dem Management mitzuteilen. Wenn dann Verbesserungen stattfinden, sind die Mitarbeiter viel empfänglicher für die Aufforderung, die Leistungsziele zu erreichen. In der Regel führt dieser Schritt zu leicht überschaubaren Korrekturmaßnahmen. Beispielsweise wurden Produkte für Anpassungen aus der Linie genommen. Manche Produkte waren gut, manche schlecht. Die Produktionsarbeiter wollten bestimmte Bereiche haben, die für gute und schlechte Produkte gekennzeichnet sind, um zu wissen, welche Produkte wieder auf die Linie gebracht und welche zum Recycling geschickt werden müssen. Dieser Schritt kann auch größere technische Anpassungen erfordern, wie z. B. eine neue Belüftungsanlage im Bereich, in dem die aussortierten Produkte gelagert werden. Manchmal ist die Anzahl der Modifikationen sehr hoch. Beispielsweise wurden über 300 technische Verbesserungen in einem Werk zur Herstellung von Chemikalien auf Ölbasis vorgenommen, das nur 60 Mitarbeiter beschäftigt. Es ist wichtig, die Umsetzung von Verbesserungen gut zu managen, um Frustration und Überlastung der jeweiligen Abteilungen zu vermeiden.

Basismessungen

Baseline-Beobachtungen werden begonnen, wenn das Erreichen der Leistungsziele ausreichend sichergestellt ist und die Beobachtungs-Checkliste zuverlässig genug ist. Manchmal müssen die Ziele überarbeitet werden, da Verbesserungen länger dauern. Das Team führt einige Wochen lang wöchentliche Beobachtungsrunden durch, um den vorherrschenden Standard zu ermitteln. Diese Phase ist wichtig, weil sie es ermöglicht, die Leistung zu jedem späteren Zeitpunkt mit der anfänglichen Leistung zu vergleichen. Die Leute vergessen leicht, wie die Dinge nur ein paar Monate in der Vergangenheit waren. Es ist wichtig, das Gefühl des Fortschritts zu haben, um kontinuierliche Verbesserungen zu verstärken.

Feedback

Als nächsten Schritt schult das Team alle Menschen in der Umgebung. Es wird in der Regel in einem einstündigen Seminar durchgeführt. Dies ist das erste Mal, dass die Ergebnisse der Basismessungen allgemein bekannt gemacht werden. Die Feedbackphase beginnt unmittelbar nach dem Seminar. Die Beobachtungsrunden werden wöchentlich fortgesetzt. Nun wird das Ergebnis der Runde sofort allen bekannt gemacht, indem der Index auf einer gut sichtbar angebrachten Tafel ausgehängt wird. Alle kritischen Bemerkungen, Schuldzuweisungen oder andere negative Kommentare sind strengstens untersagt. Obwohl das Team Personen identifizieren wird, die sich nicht wie in den Zielen angegeben verhalten, wird das Team angewiesen, die Informationen für sich zu behalten. Manchmal werden alle Mitarbeiter von Anfang an in den Prozess integriert, insbesondere wenn die Anzahl der Personen, die in dem Bereich arbeiten, gering ist. Das ist besser, als repräsentative Implementierungsteams zu haben. Es ist jedoch möglicherweise nicht überall machbar.

Auswirkungen auf die Leistung

Die Änderung erfolgt innerhalb weniger Wochen nach Beginn des Feedbacks (Abbildung 5). Die Menschen beginnen, die Baustelle sichtbar besser in Ordnung zu halten. Der Leistungsindex springt typischerweise von 50 auf 60 % und dann sogar auf 80 oder 90 %. Das mag absolut gesehen nicht groß klingen, ist es aber is eine große Veränderung in der Werkstatt.

Abbildung 5. Die Ergebnisse einer Abteilung einer Werft

Da sich die Leistungsziele bewusst nicht nur auf Sicherheitsaspekte beziehen, reichen die Vorteile von mehr Sicherheit bis hin zu Produktivität, Einsparung von Material und Bodenbelag, besserem Erscheinungsbild und so weiter. Um die Verbesserungen für alle attraktiv zu machen, gibt es Ziele, die Sicherheit mit anderen Zielen wie Produktivität und Qualität integrieren. Dies ist notwendig, um Sicherheit für das Management attraktiver zu machen, das auf diese Weise auch die weniger wichtigen Sicherheitsverbesserungen bereitwilliger finanziert

Nachhaltige Ergebnisse

Als das Programm erstmals entwickelt wurde, wurden 12 Experimente durchgeführt, um die verschiedenen Komponenten zu testen. Zwei Jahre lang wurden auf einer Werft Nachbeobachtungen durchgeführt. Das neue Leistungsniveau wurde während der 2-jährigen Nachbeobachtung gut aufrechterhalten. Die nachhaltigen Ergebnisse trennen diesen Prozess von der normalen Verhaltensänderung. Die sichtbaren Veränderungen in der Lage von Materialien, Werkzeugen usw. und die technischen Verbesserungen verhindern, dass die bereits gesicherte Verbesserung verblasst. Nach Ablauf von 2 Jahren wurde eine Bewertung der Auswirkung auf Unfälle auf der Werft vorgenommen. Das Ergebnis war dramatisch. Die Unfälle seien um 3 auf 70 % zurückgegangen. Das war viel mehr, als aufgrund der Verhaltensänderung zu erwarten war. Auch die Zahl der Unfälle, die völlig unabhängig von den Leistungszielen waren, ging zurück.

Die Hauptwirkung auf Unfälle ist nicht auf die direkten Veränderungen zurückzuführen, die der Prozess erzielt. Vielmehr ist dies ein Ausgangspunkt für weitere Prozesse. Da Tuttava sehr positiv eingestellt ist und spürbare Verbesserungen bringt, verbessern sich die Beziehungen zwischen Management und Arbeitnehmern und die Teams erhalten Ermutigung für weitere Verbesserungen.

Kulturwandel

Ein großes Stahlwerk war einer der zahlreichen Nutzer von Tuttava, dessen Hauptzweck darin besteht, die Sicherheitskultur zu verändern. Als sie 987 anfingen, gab es 57 Unfälle pro Million Arbeitsstunden. Zuvor stützte sich das Sicherheitsmanagement stark auf Befehle von oben. Leider ging der Präsident in den Ruhestand und alle vergaßen die Sicherheit, da das neue Management keine ähnliche Forderung nach Sicherheitskultur schaffen konnte. Aufgrund der Forderung des Präsidenten wurde die Sicherheit im mittleren Management negativ als etwas Besonderes angesehen. Sie organisierten 987 zehn Tuttava-Teams, und danach kamen jedes Jahr neue Teams hinzu. Heute haben sie weniger als 35 Unfälle pro Million Arbeitsstunden, und die Produktion ist in diesen Jahren stetig gestiegen. Der Prozess führte zu einer Verbesserung der Sicherheitskultur, da die mittleren Manager in ihren jeweiligen Abteilungen Verbesserungen sahen, die gleichzeitig gut für Sicherheit und Produktion waren. Sie wurden empfänglicher für andere Sicherheitsprogramme und -initiativen.

Der praktische Nutzen war groß. Beispielsweise meldete die Instandhaltungsabteilung des Stahlwerks mit 300 Mitarbeitern eine Reduzierung der Ausfalltage aufgrund von Arbeitsunfällen um 400 Tage – mit anderen Worten von 600 Tagen auf 200 Tage. Auch die Fehlzeiten sanken um einen Prozentpunkt. „Es ist schöner, an einen Arbeitsplatz zu kommen, der materiell und mental gut organisiert ist“, sagten die Vorgesetzten. Die Investition betrug nur einen Bruchteil des wirtschaftlichen Nutzens.

Ein anderes Unternehmen mit 1,500 Beschäftigten meldete die Freisetzung von 15,000 m² der Produktionsfläche, da Materialien, Geräte usw. besser geordnet gelagert werden. Das Unternehmen zahlte 1.5 Millionen US-Dollar weniger Miete. Ein kanadisches Unternehmen spart etwa 1 Million Kanadische Dollar pro Jahr aufgrund geringerer materieller Schäden, die sich aus der Umsetzung von Tuttava ergeben.

Das sind Ergebnisse, die nur durch einen kulturellen Wandel möglich sind. Das wichtigste Element der neuen Kultur sind gemeinsame positive Erfahrungen. Ein Manager sagte: „Sie können die Zeit der Leute kaufen, Sie können ihre physische Anwesenheit an einem bestimmten Ort kaufen, Sie können sogar eine gemessene Anzahl ihrer geschickten Muskelbewegungen pro Stunde kaufen. Aber Sie können Loyalität nicht kaufen, Sie können die Hingabe von Herzen, Gedanken oder Seelen nicht kaufen. Du musst sie dir verdienen.“ Der positive Ansatz von Tuttava hilft Managern, sich die Loyalität und Hingabe ihrer Arbeitsteams zu verdienen. Dabei hilft das Programm, Mitarbeiter in spätere Verbesserungsprojekte einzubinden.

Zurück

Ein Unternehmen ist ein komplexes System, in dem Entscheidungen in vielen Zusammenhängen und unter verschiedenen Umständen getroffen werden. Sicherheit ist nur eine von mehreren Anforderungen, die Manager bei der Auswahl von Maßnahmen berücksichtigen müssen. Entscheidungen in Bezug auf Sicherheitsfragen variieren erheblich in Umfang und Art, abhängig von den Attributen der zu handhabenden Risikoprobleme und der Position des Entscheidungsträgers in der Organisation.

Es wurde viel darüber geforscht, wie Menschen tatsächlich Entscheidungen treffen, sowohl individuell als auch in einem organisatorischen Kontext: siehe zum Beispiel Janis und Mann (1977); Kahnemann, Slovic und Tversky (1982); Montgomery und Svenson (1989). Dieser Artikel untersucht ausgewählte Forschungserfahrungen in diesem Bereich als Grundlage für Entscheidungsfindungsmethoden, die im Sicherheitsmanagement eingesetzt werden. Grundsätzlich unterscheidet sich die Entscheidungsfindung in Bezug auf Sicherheit nicht wesentlich von der Entscheidungsfindung in anderen Bereichen des Managements. Es gibt keine einfache Methode oder kein Regelwerk, um in allen Situationen gute Entscheidungen zu treffen, da die Aktivitäten des Sicherheitsmanagements zu komplex und vielfältig in Umfang und Art sind.

Das Hauptaugenmerk dieses Artikels liegt nicht auf der Präsentation einfacher Vorschriften oder Lösungen, sondern darauf, mehr Einblick in einige der wichtigen Herausforderungen und Prinzipien für eine gute Entscheidungsfindung in Bezug auf Sicherheit zu geben. Es wird ein Überblick über Umfang, Ebenen und Schritte der Problemlösung bei Sicherheitsfragen gegeben, hauptsächlich basierend auf der Arbeit von Hale et al. (1994). Problemlösung ist eine Möglichkeit, das Problem zu identifizieren und praktikable Lösungen zu finden. Dies ist ein wichtiger erster Schritt in jedem zu untersuchenden Entscheidungsprozess. Um die Herausforderungen realer Sicherheitsentscheidungen ins rechte Licht zu rücken, sind die Prinzipien von Rational-Choice-Theorie wird besprochen werden. Der letzte Teil des Artikels befasst sich mit der Entscheidungsfindung in einem organisatorischen Kontext und stellt die soziologische Perspektive auf die Entscheidungsfindung vor. Ebenfalls enthalten sind einige der Hauptprobleme und Methoden der Entscheidungsfindung im Kontext des Sicherheitsmanagements, um einen besseren Einblick in die Hauptdimensionen, Herausforderungen und Fallstricke der Entscheidungsfindung in Sicherheitsfragen als wichtige Aktivität und Herausforderung im Sicherheitsmanagement zu geben .

Der Kontext der Sicherheitsentscheidung

Eine allgemeine Darstellung der Methoden der Sicherheitsentscheidung ist kompliziert, da sowohl Sicherheitsaspekte als auch die Art der Entscheidungsprobleme im Laufe der Lebensdauer eines Unternehmens erheblich variieren. Von der Idee über die Gründung bis zur Schließung lässt sich der Lebenszyklus eines Unternehmens in sechs Hauptphasen unterteilen:

1. Design
2. Baugewerbe
3. Inbetriebnahme
4. Betrieb
5. Wartung und Modifikation
6. Zersetzung und Abriss.

Jedes der Lebenszykluselemente beinhaltet sicherheitsrelevante Entscheidungen, die nicht nur spezifisch für diese Phase sind, sondern sich auch auf einige oder alle anderen Phasen auswirken. Bei Planung, Bau und Inbetriebnahme liegen die größten Herausforderungen in der Auswahl, Entwicklung und Umsetzung der beschlossenen Sicherheitsstandards und -spezifikationen. Während des Betriebs, der Instandhaltung und des Rückbaus werden die Hauptziele des Sicherheitsmanagements darin bestehen, das festgelegte Sicherheitsniveau aufrechtzuerhalten und möglicherweise zu verbessern. Die Bauphase stellt gewissermaßen auch eine „Produktionsphase“ dar, da neben der Einhaltung der Bausicherheitsprinzipien auch die sicherheitstechnischen Vorgaben für das zu Bauende realisiert werden müssen.

Entscheidungsebenen des Sicherheitsmanagements

Auch Entscheidungen zur Sicherheit haben je nach Organisationsebene einen unterschiedlichen Charakter. Haleet al. (1994) unterscheiden drei Hauptentscheidungsebenen des Sicherheitsmanagements in der Organisation:

Die Höhe der Ausführung ist die Ebene, auf der die Handlungen der Beteiligten (Arbeitnehmer) das Auftreten und die Beherrschung von Gefahren am Arbeitsplatz direkt beeinflussen. Diese Ebene befasst sich mit dem Erkennen der Gefahren und der Auswahl und Umsetzung von Maßnahmen zu ihrer Beseitigung, Verringerung und Kontrolle. Die auf dieser Ebene vorhandenen Freiheitsgrade sind begrenzt; Feedback- und Korrekturschleifen befassen sich daher im Wesentlichen damit, Abweichungen von etablierten Verfahren zu korrigieren und die Praxis auf eine Norm zurückzuführen. Sobald eine Situation erkannt wird, in der die vereinbarte Norm nicht mehr angemessen erscheint, wird die nächsthöhere Ebene aktiviert.

Die Höhe der Planung, Organisation und Ablauf befasst sich mit der Ausarbeitung und Formalisierung der auf der Ausführungsebene zu ergreifenden Maßnahmen in Bezug auf das gesamte Spektrum der zu erwartenden Gefährdungen. Die Planungs- und Organisationsebene, die Verantwortlichkeiten, Verfahren, Berichtslinien usw. festlegt, findet sich typischerweise in Sicherheitshandbüchern. Es ist diese Ebene, die neue Verfahren für Gefahren entwickelt, die für die Organisation neu sind, und bestehende Verfahren modifiziert, um entweder mit neuen Erkenntnissen über Gefahren oder mit Standards für Lösungen in Bezug auf Gefahren Schritt zu halten. Diese Ebene umfasst die Übersetzung abstrakter Prinzipien in konkrete Aufgabenverteilung und -umsetzung und entspricht der in vielen Qualitätssystemen geforderten Verbesserungsschleife.

Die Höhe der Struktur und Verwaltung befasst sich mit den allgemeinen Grundsätzen des Sicherheitsmanagements. Diese Ebene wird aktiviert, wenn die Organisation der Ansicht ist, dass die derzeitigen Planungs- und Organisationsebenen in grundlegender Weise versagen, um akzeptierte Leistungen zu erzielen. Es ist die Ebene, auf der das „normale“ Funktionieren des Sicherheitsmanagementsystems kritisch überwacht und durch die es angesichts von Veränderungen im externen Umfeld der Organisation kontinuierlich verbessert oder aufrechterhalten wird.

Haleet al. (1994) betonen, dass es sich um drei Ebenen handelt Abstraktionen entsprechend drei verschiedenen Arten von Rückmeldungen. Sie sollten nicht als zusammenhängend mit den hierarchischen Ebenen Shop Floor, First Line und Higher Management angesehen werden, da die auf jeder abstrakten Ebene spezifizierten Aktivitäten auf viele verschiedene Arten angewendet werden können. Die Art und Weise der Aufgabenverteilung spiegelt die Kultur und Arbeitsweise des jeweiligen Unternehmens wider.

Entscheidungsfindungsprozess zur Sicherheit

Sicherheitsprobleme müssen durch eine Art Problemlösungs- oder Entscheidungsprozess gehandhabt werden. Laut Hale et al. (1994) dieses Verfahren, das als das bezeichnet wird Problemlösungskreislauf, ist den drei oben beschriebenen Ebenen des Sicherheitsmanagements gemeinsam. Der Problemlösungszyklus ist ein Modell eines idealisierten schrittweisen Vorgehens zur Analyse und Entscheidungsfindung von Sicherheitsproblemen, die durch potenzielle oder tatsächliche Abweichungen von gewünschten, erwarteten oder geplanten Leistungen verursacht werden (Abbildung 1).

Abbildung 1. Der Problemlösungszyklus

Obwohl die Schritte auf allen drei Sicherheitsmanagementebenen im Prinzip gleich sind, kann die Anwendung in der Praxis je nach Art der behandelten Probleme etwas unterschiedlich sein. Das Modell zeigt, dass Entscheidungen, die das Sicherheitsmanagement betreffen, viele Arten von Problemen umfassen. In der Praxis muss jedes der folgenden sechs grundlegenden Entscheidungsprobleme im Sicherheitsmanagement in mehrere Unterentscheidungen zerlegt werden, die die Grundlage für Entscheidungen zu jedem der Hauptproblembereiche bilden.

1. Was ist ein akzeptables Sicherheitsniveau oder Standard der Tätigkeit/Abteilung/Firma usw.?
2. Nach welchen Kriterien soll das Sicherheitsniveau bewertet werden?
3. Wie ist das aktuelle Sicherheitsniveau?
4. Was sind die Ursachen für festgestellte Abweichungen zwischen akzeptablem und eingehaltenem Sicherheitsniveau?
5. Welche Mittel sind zu wählen, um die Abweichungen zu korrigieren und das Sicherheitsniveau aufrechtzuerhalten?
6. Wie sollten Korrekturmaßnahmen umgesetzt und nachverfolgt werden?

Rational-Choice-Theorie

Die Entscheidungsfindungsmethoden von Managern müssen auf einem Rationalitätsprinzip beruhen, um Akzeptanz bei den Mitgliedern der Organisation zu erlangen. In praktischen Situationen ist das, was rational ist, möglicherweise nicht immer leicht zu definieren, und die logischen Anforderungen dessen, was als rationale Entscheidungen definiert werden kann, können schwer zu erfüllen sein. Rational-Choice-Theorie (RCT), das Konzept der rationalen Entscheidungsfindung, wurde ursprünglich entwickelt, um wirtschaftliches Verhalten auf dem Markt zu erklären, und später verallgemeinert, um nicht nur wirtschaftliches Verhalten, sondern auch das von fast allen sozialwissenschaftlichen Disziplinen, von der politischen Philosophie bis zur Psychologie, untersuchte Verhalten zu erklären.

Die psychologische Studie der optimalen menschlichen Entscheidungsfindung wird genannt Subjektive Erwartungsnutzentheorie (SEU). RCT und SEU sind grundsätzlich gleich; nur die Anwendungen unterscheiden sich. SEU konzentriert sich auf das Denken der individuellen Entscheidungsfindung, während RCT eine breitere Anwendung bei der Erklärung des Verhaltens innerhalb ganzer Organisationen oder Institutionen hat – siehe zum Beispiel Neumann und Politser (1992). Die meisten Werkzeuge des modernen Operations Research verwenden die Annahmen von SEU. Sie gehen davon aus, dass es erwünscht ist, die Erreichung eines bestimmten Ziels unter bestimmten Bedingungen zu maximieren, und unter der Annahme, dass alle Alternativen und Konsequenzen (oder ihre Wahrscheinlichkeitsverteilung) bekannt sind (Simon und Mitarbeiter 1992). Die Essenz von RCT und SEU lässt sich wie folgt zusammenfassen (March und Simon 1993):

Entscheidungsträger, wenn sie auf eine Entscheidungssituation stoßen, erwerben und sehen die ganze Reihe von Alternativen, aus denen sie ihr Handeln auswählen werden. Diese Menge ist einfach gegeben; die Theorie sagt nicht, wie sie erhalten wird.

An jede Alternative ist eine Reihe von Konsequenzen geknüpft – die Ereignisse, die folgen, wenn diese bestimmte Alternative gewählt wird. Hier fallen die bestehenden Theorien in drei Kategorien:

• Gewissheitstheorien Gehen Sie davon aus, dass der Entscheidungsträger vollständige und genaue Kenntnisse über die Konsequenzen hat, die sich aus jeder Alternative ergeben. Im Falle von Sicherheit, die Wahl ist eindeutig.
• Risikotheorien davon ausgehen, dass eine Wahrscheinlichkeitsverteilung der Folgen jeder Alternative genau bekannt ist. Im Falle von Risiko, Rationalität wird üblicherweise als die Wahl derjenigen Alternative definiert, für die der erwartete Nutzen am größten ist.
• Unsicherheitstheorien Nehmen Sie an, dass die Folgen jeder Alternative zu einer Teilmenge aller möglichen Folgen gehören, dass der Entscheidungsträger dem Auftreten bestimmter Folgen jedoch keine bestimmten Wahrscheinlichkeiten zuordnen kann. Im Falle von Unsicherheit, wird die Definition von Rationalität problematisch.

Zu Beginn verwendet der Entscheidungsträger eine „Nutzenfunktion“ oder eine „Präferenzordnung“, die alle Folgen von den am meisten bevorzugten bis zu den am wenigsten bevorzugten einordnet. Es sollte beachtet werden, dass ein weiterer Vorschlag die Regel des „Minimax-Risikos“ ist, bei der man die „schlimmste Folge“ berücksichtigt, die sich aus jeder Alternative ergeben kann, und dann die Alternative auswählt, deren schlimmste Folge der schlimmsten Folgen vorgezogen wird zu anderen Alternativen.

Der Entscheidungsträger wählt die Alternative, die dem bevorzugten Satz von Konsequenzen am nächsten kommt.

Eine Schwierigkeit von RCT ist, dass der Begriff Rationalität ist an sich schon problematisch. Was rational ist, hängt von dem sozialen Kontext ab, in dem die Entscheidung stattfindet. Wie Flanagan (1991) darauf hingewiesen hat, ist es wichtig, zwischen den beiden Begriffen zu unterscheiden Rationalität und Logik. Rationalität ist mit Fragen verbunden, die sich auf den Sinn und die Qualität des Lebens für eine oder mehrere Personen beziehen, während dies bei der Logik nicht der Fall ist. Das Problem des Wohltäters ist genau die Frage, die Rational-Choice-Modelle nicht klären, indem sie von einer Wertneutralität ausgehen, die in der realen Entscheidungsfindung selten vorhanden ist (Zey 1992). Obwohl der Wert von RCT und SEU als erklärende Theorie etwas begrenzt ist, war es als theoretisches Modell für „rationale“ Entscheidungsfindung nützlich. Der Nachweis, dass das Verhalten oft von den Ergebnissen abweicht, die von der Theorie des erwarteten Nutzens vorhergesagt werden, bedeutet nicht unbedingt, dass die Theorie das Verhalten von Menschen unangemessen vorschreibt sollte Entscheidungen treffen. Als normatives Modell hat sich die Theorie als nützlich erwiesen, um Forschung darüber zu generieren, wie und warum Menschen Entscheidungen treffen, die das Axiom des optimalen Nutzens verletzen.

Die Anwendung der Ideen von RCT und SEU auf Sicherheitsentscheidungen kann eine Grundlage für die Bewertung der „Rationalität“ von Entscheidungen bieten, die in Bezug auf die Sicherheit getroffen wurden – beispielsweise bei der Auswahl von Präventivmaßnahmen angesichts eines Sicherheitsproblems, das man lindern möchte. Oft wird es nicht möglich sein, die Prinzipien der rationalen Wahl einzuhalten, weil es an verlässlichen Daten mangelt. Entweder hat man kein vollständiges Bild verfügbarer oder möglicher Maßnahmen, oder die Ungewissheit über die Auswirkungen verschiedener Maßnahmen, beispielsweise die Umsetzung verschiedener Präventivmaßnahmen, kann groß sein. Daher kann RCT hilfreich sein, um einige Schwächen in einem Entscheidungsprozess aufzuzeigen, aber es bietet wenig Anleitung zur Verbesserung der Qualität der zu treffenden Entscheidungen. Eine weitere Einschränkung der Anwendbarkeit von Rational-Choice-Modellen besteht darin, dass die meisten Entscheidungen in Organisationen nicht unbedingt nach optimalen Lösungen suchen.

Probleme lösen

Rational-Choice-Modelle beschreiben den Prozess der Bewertung und Auswahl zwischen Alternativen. Die Entscheidung für eine Vorgehensweise erfordert jedoch auch das, was Simon und Mitarbeiter (1992) als beschreiben PROBLEMLÖSUNG. Dies ist die Arbeit, Themen auszuwählen, die Aufmerksamkeit erfordern, Ziele zu setzen und geeignete Vorgehensweisen zu finden oder zu entscheiden. (Obwohl Manager wissen, dass sie Probleme haben, verstehen sie die Situation möglicherweise nicht gut genug, um ihre Aufmerksamkeit auf eine plausible Vorgehensweise zu lenken.) Wie bereits erwähnt, ist die Theorie der rationale Entscheidung hat seine Wurzeln hauptsächlich in den Wirtschaftswissenschaften, der Statistik und dem Operations Research und hat erst kürzlich die Aufmerksamkeit von Psychologen erhalten. Die Theorie und Methoden der Problemlösung haben eine ganz andere Geschichte. Problemlösung wurde ursprünglich hauptsächlich von Psychologen und in jüngerer Zeit von Forschern der künstlichen Intelligenz untersucht.

Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass der Prozess der Problemlösung für ein breites Spektrum von Aktivitäten mehr oder weniger auf die gleiche Weise abläuft. Erstens erfolgt die Problemlösung im Allgemeinen durch eine selektive Suche durch große Mengen von Möglichkeiten, wobei Faustregeln (Heuristiken) verwendet werden, um die Suche zu leiten. Da die Möglichkeiten in realistischen Problemsituationen praktisch unbegrenzt sind, würde eine Trial-and-Error-Suche einfach nicht funktionieren. Die Suche muss sehr selektiv sein. Eines der Verfahren, das häufig verwendet wird, um die Suche zu leiten, wird wie folgt beschrieben Berg steigen– Verwenden eines gewissen Maßes an Annäherung an das Ziel, um zu bestimmen, wo es am rentabelsten ist, als nächstes zu suchen. Ein weiteres und leistungsfähigeres gängiges Verfahren ist Mittel-Zweck-Analyse. Bei Verwendung dieser Methode vergleicht der Problemlöser die aktuelle Situation mit dem Ziel, erkennt Unterschiede zwischen ihnen und durchsucht dann den Speicher nach Aktionen, die den Unterschied wahrscheinlich verringern. Eine andere Sache, die man über das Problemlösen gelernt hat, insbesondere wenn der Löser ein Experte ist, ist, dass der Denkprozess des Lösers auf großen Mengen von Informationen beruht, die im Gedächtnis gespeichert sind und die abgerufen werden können, wann immer der Löser Hinweise erkennt, die seine Relevanz signalisieren.

Eine der Errungenschaften der zeitgenössischen Problemlösungstheorie war es, eine Erklärung für die Phänomene der Intuition und des Urteilsvermögens zu liefern, die häufig im Verhalten von Experten zu beobachten sind. Der Vorrat an Expertenwissen scheint in gewisser Weise zu sein indiziert durch die Erkennungshinweise, die es zugänglich machen. Kombiniert mit einigen grundlegenden Inferenzfähigkeiten (vielleicht in Form einer Mittel-Zweck-Analyse) wird diese Indizierungsfunktion vom Experten angewendet, um zufriedenstellende Lösungen für schwierige Probleme zu finden.

Die meisten Herausforderungen, mit denen Sicherheitsmanager konfrontiert sind, erfordern eine Art Problemlösung – zum Beispiel die Erkennung der zugrunde liegenden Ursachen eines Unfalls oder eines Sicherheitsproblems, um vorbeugende Maßnahmen zu ergreifen. Der von Hale et al. (1994) – siehe Abbildung 1 – gibt eine gute Beschreibung dessen, was in den Phasen der Lösung von Sicherheitsproblemen involviert ist. Offensichtlich ist es derzeit nicht möglich und möglicherweise nicht einmal wünschenswert, ein streng logisches oder mathematisches Modell für einen idealen Problemlösungsprozess in der gleichen Weise zu entwickeln, wie dies für Rational-Choice-Theorien verfolgt wurde. Diese Ansicht wird durch das Wissen um andere Schwierigkeiten in den realen Fällen der Problemlösung und Entscheidungsfindung gestützt, die unten diskutiert werden.

Schlecht strukturierte Probleme, Agenda-Setting und Framing

Im wirklichen Leben treten häufig Situationen auf, in denen der Problemlösungsprozess undurchsichtig wird, weil die Ziele selbst komplex und manchmal schlecht definiert sind. Was oft passiert, ist, dass die eigentliche Natur des Problems im Laufe der Exploration sukzessive transformiert wird. Soweit das Problem diese Merkmale aufweist, kann es als bezeichnet werden schlecht strukturiert. Typische Beispiele für Problemlösungsprozesse mit solchen Eigenschaften sind (1) die Entwicklung neuer Designs und (2) wissenschaftliche Entdeckungen.

Die Lösung schlecht definierter Probleme ist erst seit kurzem Gegenstand wissenschaftlicher Studien. Wenn Probleme schlecht definiert sind, erfordert der Problemlösungsprozess umfangreiches Wissen über Lösungskriterien sowie Wissen über die Mittel zum Erfüllen dieser Kriterien. Beide Arten von Wissen müssen im Laufe des Prozesses evoziert werden, und das evozieren der Kriterien und Einschränkungen verändert und formt die Lösung, die der Problemlösungsprozess anspricht, kontinuierlich um. Einige Forschungsarbeiten zur Problemstrukturierung und -analyse innerhalb von Risiko- und Sicherheitsfragen wurden veröffentlicht und können gewinnbringend untersucht werden. siehe zum Beispiel Rosenhead 1989 und Chicken und Haynes 1989.

Festlegen der Tagesordnung, der allererste Schritt des Problemlösungsprozesses, wird auch am wenigsten verstanden. Was ein Problem an die Spitze der Tagesordnung bringt, ist die Identifizierung eines Problems und die sich daraus ergebende Herausforderung, festzustellen, wie es so dargestellt werden kann, dass seine Lösung erleichtert wird; dies sind Themen, auf die sich erst seit kurzem Studien zu Entscheidungsprozessen konzentrieren. Die Aufgabe, eine Agenda festzulegen, ist von größter Bedeutung, da sowohl einzelne Menschen als auch menschliche Institutionen begrenzte Kapazitäten haben, um viele Aufgaben gleichzeitig zu bewältigen. Während einige Probleme die volle Aufmerksamkeit erhalten, werden andere vernachlässigt. Wenn plötzlich und unerwartet neue Probleme auftauchen (z. B. Brandbekämpfung), können sie eine geordnete Planung und Überlegung ersetzen.

Die Art und Weise, wie Probleme dargestellt werden, hat viel mit der Qualität der gefundenen Lösungen zu tun. Derzeit ist die Vertretung bzw Gestaltung von Problemen wird noch weniger gut verstanden als das Agenda-Setting. Ein Merkmal vieler Fortschritte in Wissenschaft und Technologie ist, dass eine Änderung des Rahmens einen völlig neuen Ansatz zur Lösung eines Problems mit sich bringt. Ein Beispiel für eine solche Änderung in der Problemdefinition in der Sicherheitswissenschaft in den letzten Jahren ist die Verlagerung des Fokus weg von den Details der Arbeitsabläufe hin zu den organisatorischen Entscheidungen und Bedingungen, die die gesamte Arbeitssituation schaffen – siehe zum Beispiel Wagenaar et al. (1994).

Entscheidungsfindung in Organisationen

Modelle der organisatorischen Entscheidungsfindung betrachten die Frage der Wahl als einen logischen Prozess, in dem Entscheidungsträger versuchen, ihre Ziele in einer geordneten Reihe von Schritten zu maximieren (Abbildung 2). Dieser Prozess ist im Prinzip derselbe für die Sicherheit wie für Entscheidungen zu anderen Themen, die die Organisation verwalten muss.

Abbildung 2. Der Entscheidungsprozess in Organisationen

Diese Modelle können als allgemeiner Rahmen für „rationale Entscheidungsfindung“ in Organisationen dienen; solche idealen Modelle haben jedoch mehrere Einschränkungen und lassen wichtige Aspekte von Prozessen aus, die tatsächlich stattfinden können. Einige der signifikanten Merkmale organisatorischer Entscheidungsprozesse werden im Folgenden erörtert.

Kriterien, die bei der Organisationsauswahl angewendet werden

Während Rational-Choice-Modelle damit beschäftigt sind, die optimale Alternative zu finden, können andere Kriterien bei organisatorischen Entscheidungen sogar noch relevanter sein. Wie von March und Simon (1993) beobachtet, suchen Organisationen aus verschiedenen Gründen nach zufrieden stellend statt optimal Lösungen

• Optimale Alternativen. Eine Alternative kann als optimal definiert werden, wenn (1) es eine Reihe von Kriterien gibt, die einen Vergleich aller Alternativen erlauben, und (2) die betreffende Alternative aufgrund dieser Kriterien allen anderen Alternativen vorgezogen wird (siehe auch die Diskussion von rational Auswahl, oben).
• Zufriedenstellende Alternativen. Eine Alternative ist zufriedenstellend, wenn (1) es eine Reihe von Kriterien gibt, die minimal zufriedenstellende Alternativen beschreiben, und (2) die betreffende Alternative diese Kriterien erfüllt oder übertrifft.

Laut March und Simon (1993) befassen sich die meisten menschlichen Entscheidungen, ob individuell oder in Organisationen, mit der Entdeckung und Auswahl von zufrieden stellend Alternativen. Nur in Ausnahmefällen geht es um die Entdeckung und Auswahl von optimal Alternativen. Im Sicherheitsmanagement reichen in der Regel befriedigende Alternativen in Bezug auf die Sicherheit aus, sodass eine gegebene Lösung eines Sicherheitsproblems festgelegte Standards erfüllen muss. Die typischen Randbedingungen, die häufig für optimale Sicherheitsentscheidungen gelten, sind wirtschaftliche Erwägungen wie: „Gut genug, aber so billig wie möglich“.

Programmierte Entscheidungsfindung

March und Simon (1993) untersuchten die Parallelen zwischen menschlicher Entscheidungsfindung und organisatorischer Entscheidungsfindung und argumentierten, dass Organisationen niemals vollkommen rational sein können, da ihre Mitglieder nur begrenzte Fähigkeiten zur Informationsverarbeitung haben. Es wird behauptet, dass Entscheidungsträger allenfalls begrenzte Formen der Rationalität erreichen können, weil sie (1) in der Regel auf der Grundlage unvollständiger Informationen handeln müssen, (2) nur eine begrenzte Anzahl von Alternativen zu einer bestimmten Entscheidung ausloten können, und (3) nicht in der Lage sind, den Ergebnissen genaue Werte zuzuordnen. March und Simon behaupten, dass die Grenzen menschlicher Rationalität in der Struktur und Funktionsweise unserer Organisationen institutionalisiert sind. Um den Entscheidungsprozess handhabbar zu machen, fragmentieren, routinisieren und begrenzen Organisationen den Entscheidungsprozess auf verschiedene Weise. Abteilungen und Arbeitseinheiten haben den Effekt, das Umfeld der Organisation zu segmentieren, Verantwortlichkeiten aufzuteilen und somit die Interessenbereiche und die Entscheidungsfindung von Managern, Vorgesetzten und Arbeitern zu vereinfachen. Organisatorische Hierarchien erfüllen eine ähnliche Funktion, indem sie Kanäle zur Problemlösung bereitstellen, um das Leben überschaubarer zu machen. Dadurch entsteht eine Aufmerksamkeits-, Interpretations- und Handlungsstruktur, die einen entscheidenden Einfluss auf die als „rational“ bewerteten Entscheidungen des einzelnen Entscheidungsträgers im organisationalen Kontext ausübt. March und Simon benannten diese organisierten Reaktionsreihen Leistungsprogramme, oder einfach Programme.. Der Begriff programm soll keine vollständige Starrheit bedeuten. Der Inhalt des Programms kann an eine große Anzahl von Merkmalen angepasst werden, die es initiieren. Das Programm kann auch von Daten abhängig sein, die von den auslösenden Stimuli unabhängig sind. Es heißt dann richtiger a Leistungsstrategie.

Eine Reihe von Aktivitäten wird in dem Maße als routinisiert angesehen, in dem die Wahl durch die Entwicklung einer festen Reaktion auf definierte Reize vereinfacht wurde. Wenn das Suchen weggefallen ist, aber die Auswahl in Form klar definierter systematischer Rechenroutinen verbleibt, wird die Tätigkeit als bezeichnet routiniert. Aktivitäten gelten insofern als nicht routiniert, als ihnen programmerarbeitende Aktivitäten problemlösender Art vorausgehen müssen. Die Unterscheidung von Hale et al. (1994) (oben diskutiert) zwischen den Ebenen Ausführung, Planung und Systemstruktur/Management haben ähnliche Auswirkungen auf die Strukturierung des Entscheidungsprozesses.

Die Programmierung beeinflusst die Entscheidungsfindung auf zweierlei Weise: (1) indem sie definiert, wie ein Entscheidungsprozess ablaufen soll, wer teilnehmen soll usw., und (2) indem sie Entscheidungen vorschreibt, die auf der Grundlage der vorliegenden Informationen und Alternativen zu treffen sind. Die Effekte der Programmierung sind einerseits positiv in dem Sinne, dass sie die Effizienz des Entscheidungsprozesses steigern können und dafür sorgen, dass Probleme nicht ungelöst bleiben, sondern strukturiert behandelt werden. Andererseits kann eine starre Programmierung die Flexibilität behindern, die gerade in der Problemlösungsphase eines Entscheidungsprozesses benötigt wird, um neue Lösungen zu generieren. Beispielsweise haben viele Fluggesellschaften feste Verfahren zur Behandlung gemeldeter Abweichungen, sogenannter Flight Reports oder Maintenance Reports, etabliert, die erfordern, dass jeder Fall von einer beauftragten Person geprüft wird und auf deren Grundlage eine Entscheidung über zu treffende vorbeugende Maßnahmen getroffen wird Vorfall. Manchmal kann die Entscheidung lauten, dass keine Maßnahmen ergriffen werden sollen, aber die Verfahren stellen sicher, dass eine solche Entscheidung vorsätzlich und nicht das Ergebnis von Fahrlässigkeit ist und dass ein verantwortlicher Entscheidungsträger an den Entscheidungen beteiligt ist.

Der Grad, in dem Aktivitäten programmiert sind, beeinflusst die Risikobereitschaft. Wagenaar (1990) behauptete, dass die meisten Unfälle Folgen von Routineverhalten ohne Risikobetrachtung seien. Das eigentliche Risikoproblem tritt auf höheren Ebenen in Organisationen auf, wo die unprogrammierten Entscheidungen getroffen werden. Aber Risiken werden meistens nicht bewusst eingegangen. Sie sind in der Regel das Ergebnis von Entscheidungen zu Themen, die nicht direkt mit der Sicherheit zusammenhängen, bei denen jedoch unbeabsichtigt Voraussetzungen für einen sicheren Betrieb beeinträchtigt wurden. Manager und andere hochrangige Entscheidungsträger sind daher häufiger Chancen für Risiken zulassen als Risikos eingehen.

Entscheidungsfindung, Macht und Interessenkonflikte

Die Fähigkeit, die Ergebnisse von Entscheidungsprozessen zu beeinflussen, ist eine allgemein anerkannte Machtquelle, die in der organisationstheoretischen Literatur beträchtliche Aufmerksamkeit auf sich gezogen hat. Da Organisationen in hohem Maße Entscheidungssysteme sind, kann ein Individuum oder eine Gruppe großen Einfluss auf die Entscheidungsprozesse der Organisation ausüben. Nach Morgan (1986) lassen sich die Arten von Macht, die bei der Entscheidungsfindung eingesetzt werden, in die folgenden drei miteinander verbundenen Elemente einteilen:

1. Die Entscheidungsprämissen. Einfluss auf die Entscheidung Lokal kann auf mehrere Arten ausgeübt werden. Eine der effektivsten Möglichkeiten, eine Entscheidung zu treffen, besteht darin, sie standardmäßig treffen zu lassen. Daher hängt ein Großteil der politischen Aktivität innerhalb einer Organisation von der Kontrolle von Tagesordnungen und anderen Entscheidungsprämissen ab, die beeinflussen, wie bestimmte Entscheidungen angegangen werden, vielleicht auf eine Weise, die verhindert, dass bestimmte Kernthemen überhaupt an die Oberfläche kommen. Darüber hinaus werden Entscheidungsprämissen durch die unauffällige Kontrolle manipuliert, die in die Wahl der Vokabeln, Kommunikationsstrukturen, Einstellungen, Überzeugungen, Regeln und Verfahren eingebettet ist, die ohne Hinterfragen akzeptiert werden. Diese Faktoren prägen Entscheidungen durch unser Denken und Handeln. Laut Morgan (1986) wirken Visionen darüber, was die Probleme und Probleme sind und wie sie angegangen werden können, oft wie mentale Zwangsjacken, die uns daran hindern, andere Möglichkeiten zu sehen, unsere Grundanliegen und die verfügbaren Handlungsalternativen zu formulieren.
2. Die Entscheidungsprozesse. Kontrolle der Entscheidung anpassen ist in der Regel sichtbarer als die Kontrolle von Entscheidungsprämissen. Die Behandlung eines Problems beinhaltet Fragen wie, wer beteiligt sein sollte, wann die Entscheidung getroffen werden sollte, wie das Problem in Meetings behandelt werden sollte und wie es gemeldet werden sollte. Die Grundregeln, die die Entscheidungsfindung leiten sollen, sind wichtige Variablen, die Organisationsmitglieder manipulieren können, um das Ergebnis zu beeinflussen.
3. Die Entscheidungsfragen und -ziele. Eine letzte Möglichkeit, die Entscheidungsfindung zu kontrollieren, besteht darin, die Themen und Ziele zu behandeln und welche Bewertungskriterien anzuwenden sind. Ein Einzelner kann die Themen und Ziele am direktesten gestalten, indem er Berichte erstellt und zu der Diskussion beiträgt, auf der die Entscheidung basiert. Durch die Betonung der Bedeutung bestimmter Einschränkungen, die Auswahl und Bewertung der Alternativen, anhand derer eine Entscheidung getroffen wird, und die Hervorhebung der Bedeutung bestimmter Werte oder Ergebnisse können Entscheidungsträger erheblichen Einfluss auf die aus der Diskussion hervorgehende Entscheidung ausüben.

Einige Entscheidungsprobleme können einen Interessenkonflikt mit sich bringen – zum Beispiel zwischen Management und Mitarbeitern. Über die Definition dessen, was wirklich das Problem ist, kann es zu Meinungsverschiedenheiten kommen – was Rittel und Webber (1973) als „böse“ Probleme bezeichneten, die von Problemen zu unterscheiden sind, die in Bezug auf die Einholung von Zustimmung „zahm“ sind. In anderen Fällen können sich die Parteien auf die Problemdefinition einigen, aber nicht darauf, wie das Problem gelöst werden soll, oder was akzeptable Lösungen oder Kriterien für Lösungen sind. Die Einstellungen oder Strategien der Konfliktparteien bestimmen nicht nur ihr Problemlösungsverhalten, sondern auch die Aussichten, durch Verhandlungen zu einer akzeptablen Lösung zu gelangen. Wichtige Variablen sind, wie die Parteien versuchen, ihre eigenen Bedenken im Vergleich zu den Bedenken der anderen Partei zu befriedigen (Abbildung 3). Eine erfolgreiche Zusammenarbeit setzt voraus, dass beide Seiten ihre eigenen Bedürfnisse durchsetzungsfähig vertreten, gleichzeitig aber auch bereit sind, die Bedürfnisse der anderen Seite gleichermaßen zu berücksichtigen.

Abbildung 3. Fünf Stile des Verhandlungsverhaltens

Eine weitere interessante Typologie, die auf dem Grad der Übereinstimmung zwischen Zielen und Mitteln basiert, wurde von Thompson und Tuden (1959) entwickelt (zitiert in Koopman und Pool 1991). Die Autoren schlugen vor, was eine „am besten passende Strategie“ sei, basierend auf dem Wissen über die Wahrnehmungen der Parteien bezüglich der Ursache des Problems und über die Präferenzen der Ergebnisse (Abbildung 4).

Abbildung 4. Eine Typologie der Problemlösungsstrategie

Wenn man sich über Ziele und Mittel einig ist, kann die Entscheidung kalkuliert – zum Beispiel von einigen Experten entwickelt – werden. Sind die Mittel zum angestrebten Zweck unklar, müssen diese Sachverständigen durch Beratung eine Lösung finden (Mehrheitsbeschluss). Bei Zielkonflikten ist eine Abstimmung zwischen den Beteiligten erforderlich. Fehlt es jedoch an Einigkeit über Ziele und Mittel, ist die Organisation wirklich gefährdet. Eine solche Situation erfordert eine charismatische Führung, die eine für die Konfliktparteien akzeptable Lösung „inspirieren“ kann.

Die Entscheidungsfindung im organisationalen Rahmen eröffnet damit Perspektiven, die weit über rationale Entscheidungen oder individuelle Problemlösungsmodelle hinausgehen. Entscheidungsprozesse müssen im Rahmen von Organisations- und Managementprozessen gesehen werden, wo das Konzept der Rationalität neue und andere Bedeutungen annehmen kann als diejenigen, die durch die Logik von Rational-Choice-Ansätzen definiert werden, die beispielsweise in Operations-Research-Modellen eingebettet sind. Die im Rahmen des Sicherheitsmanagements durchgeführte Entscheidungsfindung muss aus einer Perspektive betrachtet werden, die ein vollständiges Verständnis aller Aspekte der vorliegenden Entscheidungsprobleme ermöglicht.

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Entscheidungsfindung kann allgemein als ein Prozess beschrieben werden, der von einer Ausgangssituation (Ausgangszustand) ausgeht, die Entscheidungsträger als von einer gewünschten Zielsituation (Zielzustand) abweichend wahrnehmen, obwohl sie nicht im Voraus wissen, wie sie den Ausgangszustand in den Ausgangszustand verändern können Zielzustand (Huber 1989). Der Problemlöser transformiert den Anfangszustand in den Zielzustand, indem er einen oder mehrere anwendet Betreiber, oder Aktivitäten zur Veränderung von Zuständen. Oft ist eine Reihe von Bedienern erforderlich, um die gewünschte Änderung herbeizuführen.

Die Forschungsliteratur zu diesem Thema gibt keine einfachen Antworten darauf, wie man Entscheidungen in Sicherheitsfragen trifft; Daher müssen die Methoden der Entscheidungsfindung rational und logisch sein. Die Rational-Choice-Theorie stellt eine elegante Vorstellung davon dar, wie optimale Entscheidungen getroffen werden. Innerhalb des Sicherheitsmanagements lässt sich die Rational-Choice-Theorie jedoch nicht ohne Weiteres anwenden. Die offensichtlichste Einschränkung ist das Fehlen gültiger und zuverlässiger Daten zu möglichen Entscheidungen sowohl im Hinblick auf Vollständigkeit als auch auf die Kenntnis der Folgen. Eine weitere Schwierigkeit ist das Konzept rational geht von einem Wohltäter aus, der sich je nach gewählter Perspektive in einer Entscheidungssituation unterscheiden kann. Dennoch kann der Rational-Choice-Ansatz hilfreich sein, um auf einige der Schwierigkeiten und Mängel der zu treffenden Entscheidungen hinzuweisen.

Oft besteht die Herausforderung nicht darin, eine kluge Wahl zwischen alternativen Maßnahmen zu treffen, sondern eine Situation zu analysieren, um herauszufinden, was wirklich das Problem ist. Bei der Analyse von Sicherheitsmanagementproblemen ist die Strukturierung oft die wichtigste Aufgabe. Das Verständnis des Problems ist eine Voraussetzung dafür, eine akzeptable Lösung zu finden. Das wichtigste Problem bei der Problemlösung besteht nicht darin, eine einzige überlegene Methode zu identifizieren, die es aufgrund der Vielzahl von Problemen in den Bereichen Risikobewertung und Sicherheitsmanagement wahrscheinlich nicht gibt. Vielmehr geht es darum, strukturiert vorzugehen und die getroffenen Analysen und Entscheidungen so zu dokumentieren, dass die Vorgehensweisen und Bewertungen nachvollziehbar sind.

Organisationen werden einen Teil ihrer Entscheidungsfindung durch programmierte Aktionen verwalten. Programmierung oder feste Verfahren für Routinen zur Entscheidungsfindung können im Sicherheitsmanagement sehr nützlich sein. Ein Beispiel ist der Umgang einiger Unternehmen mit gemeldeten Abweichungen und Beinaheunfällen. Programmierung kann ein effizienter Weg sein, Entscheidungsprozesse in der Organisation zu steuern, vorausgesetzt, dass die Sicherheitsaspekte und Entscheidungsregeln klar sind.

Im wirklichen Leben finden Entscheidungen in einem organisatorischen und sozialen Kontext statt, in dem manchmal Interessenkonflikte entstehen. Die Entscheidungsprozesse können durch unterschiedliche Wahrnehmungen der Probleme, der Kriterien oder der Akzeptanz vorgeschlagener Lösungen behindert werden. Sich des Vorhandenseins und der möglichen Auswirkungen von Interessenbindungen bewusst zu sein, ist hilfreich, um Entscheidungen zu treffen, die für alle Beteiligten akzeptabel sind. Das Sicherheitsmanagement umfasst eine Vielzahl von Problemen, je nachdem, welchen Lebenszyklus, welche Organisationsebene und welches Stadium der Problemlösung oder Gefahrenminderung ein Problem betrifft. In diesem Sinne ist die Entscheidungsfindung in Bezug auf Sicherheit in Bezug auf Umfang und Charakter ebenso umfassend wie die Entscheidungsfindung in allen anderen Managementfragen.

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