A cultura de segurança é um novo conceito entre os profissionais de segurança e pesquisadores acadêmicos. A cultura de segurança pode ser considerada como incluindo vários outros conceitos referentes a aspectos culturais da segurança ocupacional, como atitudes e comportamentos de segurança, bem como clima de segurança no local de trabalho, que são mais comumente referidos e estão bastante bem documentados.

A questão que surge é se a cultura de segurança é apenas uma nova palavra usada para substituir velhas noções, ou ela traz um novo conteúdo substantivo que pode ampliar nossa compreensão da dinâmica de segurança nas organizações? A primeira seção deste artigo responde a essa pergunta definindo o conceito de cultura de segurança e explorando suas dimensões potenciais.

Outra questão que pode ser levantada sobre a cultura de segurança diz respeito à sua relação com o desempenho de segurança das empresas. Admite-se que empresas semelhantes classificadas em uma determinada categoria de risco frequentemente diferem quanto ao seu desempenho real de segurança. A cultura de segurança é um fator de eficácia de segurança e, em caso afirmativo, que tipo de cultura de segurança conseguirá contribuir para um impacto desejável? Esta questão é abordada na segunda seção do artigo, revisando algumas evidências empíricas relevantes sobre o impacto da cultura de segurança no desempenho de segurança.

A terceira seção aborda a questão prática da gestão da cultura de segurança, a fim de auxiliar os gestores e demais lideranças organizacionais na construção de uma cultura de segurança que contribua para a redução dos acidentes de trabalho.

Cultura de Segurança: Conceito e Realidades

O conceito de cultura de segurança ainda não está muito bem definido, e se refere a uma ampla gama de fenômenos. Alguns deles já foram parcialmente documentados, como as atitudes e os comportamentos dos gerentes ou trabalhadores em relação ao risco e à segurança (Andriessen 1978; Cru e Dejours 1983; Dejours 1992; Dodier 1985; Eakin 1992; Eyssen, Eakin-Hoffman e Spengler 1980 ; Haas 1977). Esses estudos são importantes para apresentar evidências sobre a natureza social e organizacional das atitudes e comportamentos de segurança dos indivíduos (Simard 1988). No entanto, ao focar em atores organizacionais específicos, como gerentes ou trabalhadores, eles não abordam a questão mais ampla do conceito de cultura de segurança, que caracteriza as organizações.

Uma tendência de pesquisa mais próxima da abordagem abrangente enfatizada pelo conceito de cultura de segurança é representada pelos estudos sobre o clima de segurança desenvolvidos na década de 1980. O conceito de clima de segurança refere-se às percepções que os trabalhadores têm do seu ambiente de trabalho, particularmente o nível de preocupação e atividades de segurança da gestão e seu próprio envolvimento no controle de riscos no trabalho (Brown e Holmes 1986; Dedobbeleer e Béland 1991; Zohar 1980). Teoricamente, acredita-se que os trabalhadores desenvolvam e usem tais conjuntos de percepções para determinar o que acreditam ser esperado deles dentro do ambiente organizacional e se comportar de acordo. Embora conceituado como um Individual atributo de uma perspectiva psicológica, as percepções que formam o clima de segurança fornecem uma valiosa avaliação da reação comum dos trabalhadores a uma organizacional atributo construído social e culturalmente, neste caso pela gestão da segurança do trabalho no trabalho. Consequentemente, embora o clima de segurança não capte completamente a cultura de segurança, pode ser visto como uma fonte de informação sobre a cultura de segurança de um local de trabalho.

Cultura de segurança é um conceito que (1) inclui os valores, crenças e princípios que servem de base para o sistema de gestão da segurança e (2) também inclui o conjunto de práticas e comportamentos que exemplificam e reforçam esses princípios básicos. Essas crenças e práticas são significados produzidos por integrantes da organização em busca de estratégias para abordar temas como riscos ocupacionais, acidentes e segurança no trabalho. Esses significados (crenças e práticas) não são apenas compartilhados em certa medida pelos membros do ambiente de trabalho, mas também atuam como uma fonte primária de atividade motivada e coordenada em relação à questão da segurança no trabalho. Pode-se deduzir que a cultura deve ser diferenciada tanto das estruturas concretas de segurança do trabalho (a presença de um departamento de segurança, de um comitê conjunto de segurança e saúde e assim por diante) quanto dos programas de segurança do trabalho existentes (compostos por atividades de identificação e controle de perigos, como inspeções no local de trabalho, investigação de acidentes, análise de segurança no trabalho e assim por diante).

Petersen (1993) argumenta que a cultura de segurança “está no centro de como os elementos ou ferramentas dos sistemas de segurança... são usados”, dando o seguinte exemplo:

Duas empresas tinham uma política semelhante de investigação de acidentes e incidentes como parte de seus programas de segurança. Incidentes semelhantes ocorreram em ambas as empresas e as investigações foram iniciadas. Na primeira empresa, o supervisor constatou que os trabalhadores envolvidos se comportaram de maneira insegura, imediatamente os alertou sobre a infração de segurança e atualizou seus registros pessoais de segurança. O gerente sênior responsável reconheceu esse supervisor por garantir a segurança no local de trabalho. Na segunda empresa, o supervisor considerou as circunstâncias do incidente, nomeadamente o facto de ter ocorrido num momento em que o operador estava sob forte pressão para cumprir os prazos de produção após um período de problemas de manutenção mecânica que abrandaram a produção, e num contexto em que a atenção dos trabalhadores foi extraído de práticas de segurança porque os recentes cortes nas empresas deixaram os trabalhadores preocupados com a segurança de seus empregos. Responsáveis ​​da empresa reconheceram o problema da manutenção preventiva e realizaram uma reunião com todos os funcionários onde discutiram a situação financeira atual e pediram aos trabalhadores que mantenham a segurança enquanto trabalham juntos para melhorar a produção com vistas a viabilizar a corporação.

“Por que”, perguntou Petersen, “uma empresa culpou o funcionário, preencheu os formulários de investigação do incidente e voltou ao trabalho enquanto a outra empresa descobriu que deve lidar com falhas em todos os níveis da organização?” A diferença está nas culturas de segurança, não nos próprios programas de segurança, embora a maneira cultural como esse programa é colocado em prática e os valores e crenças que dão sentido às práticas reais determinem em grande parte se o programa tem conteúdo e impacto reais suficientes.

A partir deste exemplo, parece que a alta administração é um ator-chave cujos princípios e ações em segurança ocupacional contribuem amplamente para estabelecer a cultura de segurança corporativa. Em ambos os casos, os supervisores responderam de acordo com o que perceberam ser “a maneira certa de fazer as coisas”, percepção que foi reforçada pelas consequentes ações da alta administração. Obviamente, no primeiro caso, a alta administração favoreceu um “by-the-book”, ou uma abordagem burocrática e hierárquica de controle de segurança, enquanto no segundo caso, a abordagem foi mais abrangente e propícia ao comprometimento dos gerentes e trabalhadores envolvimento, segurança no trabalho. Outras abordagens culturais também são possíveis. Por exemplo, Eakin (1992) mostrou que em empresas muito pequenas, é comum que o gerente de topo delegue completamente a responsabilidade pela segurança aos trabalhadores.

Esses exemplos levantam a importante questão da dinâmica de uma cultura de segurança e dos processos envolvidos na construção, manutenção e mudança da cultura organizacional em relação à segurança do trabalho. Um desses processos é a liderança demonstrada pelos altos gerentes e outros líderes organizacionais, como dirigentes sindicais. A abordagem da cultura organizacional contribuiu para estudos renovados de liderança nas organizações, mostrando a importância do papel pessoal dos líderes naturais e organizacionais em demonstrar comprometimento com valores e criar significados compartilhados entre os membros da organização (Nadler e Tushman 1990; Schein 1985). O exemplo de Petersen da primeira empresa ilustra uma situação em que a liderança da alta administração era estritamente estrutural, uma questão meramente de estabelecer e reforçar o cumprimento do programa de segurança e das regras. Na segunda empresa, os gerentes de topo demonstraram uma abordagem mais ampla à liderança, combinando um papel estrutural na decisão de dar tempo para realizar a manutenção preventiva necessária com um papel pessoal na reunião com os funcionários para discutir segurança e produção em uma situação financeira difícil. Finalmente, no estudo de Eakin, os gerentes seniores de algumas pequenas empresas parecem não desempenhar nenhum papel de liderança.

Outros atores organizacionais que desempenham um papel muito importante na dinâmica cultural da segurança do trabalho são os gerentes de nível médio e os supervisores. Em seu estudo com mais de mil supervisores de primeira linha, Simard e Marchand (1994) mostram que uma grande maioria dos supervisores está envolvida na segurança ocupacional, embora os padrões culturais de seu envolvimento possam diferir. Em alguns locais de trabalho, o padrão dominante é o que eles chamam de “envolvimento hierárquico” e é mais orientado para o controle; em outras organizações, o padrão é o “envolvimento participativo”, porque os supervisores encorajam e permitem que seus funcionários participem de atividades de prevenção de acidentes; e em uma pequena minoria de organizações, os supervisores se retiram e deixam a segurança nas mãos dos trabalhadores. É fácil ver a correspondência entre esses estilos de gerenciamento de segurança de supervisão e o que foi dito anteriormente sobre os padrões de liderança dos gerentes de nível superior em segurança ocupacional. Empiricamente, porém, o estudo de Simard e Marchand mostra que a correlação não é perfeita, uma circunstância que dá suporte à hipótese de Petersen de que um grande problema de muitos executivos é como construir uma cultura de segurança forte e voltada para as pessoas entre os níveis médio e gestão de supervisão. Parte desse problema pode ser devido ao fato de que a maioria dos gerentes de nível inferior ainda é predominantemente voltada para a produção e propensa a culpar os trabalhadores por acidentes de trabalho e outros contratempos de segurança (DeJoy 1987 e 1994; Taylor 1981).

Essa ênfase na gestão não deve ser vista como desconsideração da importância dos trabalhadores na dinâmica da cultura de segurança nos locais de trabalho. A motivação e os comportamentos dos trabalhadores em relação à segurança no trabalho são influenciados pelas percepções que eles têm da prioridade dada à segurança ocupacional por seus supervisores e gerentes de topo (Andriessen 1978). Esse padrão de influência de cima para baixo foi comprovado em vários experimentos comportamentais, usando o feedback positivo dos gerentes para reforçar a conformidade com as regras formais de segurança (McAfee e Winn 1989; Näsänen e Saari 1987). Os trabalhadores também formam espontaneamente grupos de trabalho quando a organização do trabalho oferece condições adequadas que lhes permitem envolver-se na gestão formal ou informal da segurança e regulamentação do local de trabalho (Cru e Dejours 1983; Dejours 1992; Dwyer 1992). Este último padrão de comportamento dos trabalhadores, mais orientado para as iniciativas de segurança dos grupos de trabalho e para a sua capacidade de autorregulação, pode ser utilizado positivamente pela gestão para desenvolver o envolvimento e segurança dos trabalhadores na construção de uma cultura de segurança no trabalho.

Cultura de Segurança e Desempenho de Segurança

Há um crescente corpo de evidências empíricas sobre o impacto da cultura de segurança no desempenho de segurança. Numerosos estudos investigaram as características de empresas com baixas taxas de acidentes, geralmente comparando-as com empresas similares com taxas de acidentes acima da média. Um resultado bastante consistente desses estudos, conduzidos tanto em países industrializados quanto em países em desenvolvimento, enfatiza a importância do comprometimento e liderança de segurança dos gerentes seniores para o desempenho de segurança (Chew 1988; Hunt e Habeck 1993; Shannon et al. 1992; Smith et al . 1978). Além disso, a maioria dos estudos mostra que nas empresas com menores taxas de acidentes, o envolvimento pessoal dos gestores de topo na segurança do trabalho é pelo menos tão importante como as suas decisões na estruturação do sistema de gestão da segurança (funções que incluiriam a utilização de recursos financeiros e profissionais e a criação de políticas e programas, etc.). De acordo com Smith e cols. (1978) o envolvimento ativo dos gerentes seniores atua como um motivador para todos os níveis de gerenciamento, mantendo seu interesse por meio da participação, e para os funcionários, demonstrando o compromisso da administração com seu bem-estar. Resultados de muitos estudos sugerem que uma das melhores formas de demonstrar e promover seus valores humanísticos e filosofia voltada para as pessoas é a alta administração participar de atividades altamente visíveis, como inspeções de segurança no trabalho e reuniões com funcionários.

Numerosos estudos sobre a relação entre cultura de segurança e desempenho de segurança apontam os comportamentos de segurança dos supervisores de primeira linha, mostrando que o envolvimento dos supervisores em uma abordagem participativa da gestão de segurança geralmente está associado a taxas mais baixas de acidentes (Chew 1988; Mattila, Hyttinen e Rantanen 1994 ; Simard e Marchand 1994; Smith e outros 1978). Tal padrão de comportamento dos supervisores é exemplificado por frequentes interações formais e informais e comunicações com trabalhadores sobre trabalho e segurança, prestando atenção ao monitoramento do desempenho de segurança dos trabalhadores e dando feedback positivo, bem como desenvolvendo o envolvimento dos trabalhadores em atividades de prevenção de acidentes . Além disso, as características de uma supervisão de segurança eficaz são as mesmas da supervisão geralmente eficiente de operações e produção, apoiando assim a hipótese de que existe uma conexão estreita entre uma gestão de segurança eficiente e uma boa gestão geral.

Há evidências de que uma força de trabalho orientada para a segurança é um fator positivo para o desempenho de segurança da empresa. No entanto, a percepção e a concepção dos comportamentos de segurança dos trabalhadores não devem ser reduzidas apenas ao cuidado e ao cumprimento das regras de segurança da gestão, embora numerosos experimentos comportamentais tenham mostrado que um nível mais alto de conformidade dos trabalhadores às práticas de segurança reduz as taxas de acidentes (Saari, 1990). De fato, o empoderamento da força de trabalho e o envolvimento ativo também são documentados como fatores de programas de segurança ocupacional bem-sucedidos. No nível do local de trabalho, alguns estudos oferecem evidências de que comitês conjuntos de saúde e segurança que funcionam com eficácia (compostos por membros bem treinados em segurança ocupacional, cooperam na busca de seu mandato e são apoiados por seus constituintes) contribuem significativamente para o desempenho de segurança da empresa (Chew 1988; Rees 1988; Tuohy e Simard 1992). Da mesma forma, no nível do chão de fábrica, os grupos de trabalho que são encorajados pela administração a desenvolver a segurança da equipe e a auto-regulação geralmente têm um desempenho de segurança melhor do que os grupos de trabalho sujeitos ao autoritarismo e à desintegração social (Dwyer 1992; Lanier 1992).

Pode-se concluir das evidências científicas acima mencionadas que um determinado tipo de cultura de segurança é mais propício ao desempenho de segurança. Em resumo, essa cultura de segurança combina a liderança e o apoio da alta administração, o comprometimento da administração inferior e o envolvimento dos funcionários na segurança ocupacional. Na verdade, essa cultura de segurança tem uma pontuação alta no que poderia ser conceituado como as duas principais dimensões do conceito de cultura de segurança, ou seja, missão de segurança e envolvimento de segurança, como mostra a figura 1.

Figura 1. Tipologia das culturas de segurança

missão de segurança refere-se à prioridade dada à segurança do trabalho na missão da empresa. A literatura sobre cultura organizacional enfatiza a importância de uma definição explícita e compartilhada de uma missão que se desenvolve e apóia os valores-chave da organização (Denison, 1990). Consequentemente, a dimensão da missão de segurança reflete o grau em que a segurança e a saúde ocupacional são reconhecidas pela alta administração como um valor-chave da empresa e o grau em que os gerentes de nível superior usam sua liderança para promover a internalização desse valor nos sistemas de gestão e práticas. Pode-se então supor que um forte senso de missão de segurança (+) impacta positivamente no desempenho de segurança porque motiva os membros individuais do local de trabalho a adotar um comportamento direcionado a objetivos em relação à segurança no trabalho e facilita a coordenação definindo um objetivo comum, bem como um critério externo para orientar o comportamento.

Envolvimento de segurança é onde supervisores e funcionários se unem para desenvolver a segurança da equipe no chão de fábrica. A literatura sobre cultura organizacional sustenta o argumento de que altos níveis de envolvimento e participação contribuem para o desempenho porque criam entre os membros da organização um senso de propriedade e responsabilidade levando a um maior comprometimento voluntário que facilita a coordenação do comportamento e reduz a necessidade de sistemas de controle burocráticos explícitos (Denison 1990). Além disso, alguns estudos mostram que o envolvimento pode ser uma estratégia dos gerentes para um desempenho eficaz, bem como uma estratégia dos trabalhadores para um melhor ambiente de trabalho (Lawler 1986; Walton 1986).

De acordo com a figura 1, os locais de trabalho que combinam um alto nível dessas duas dimensões devem ser caracterizados pelo que chamamos de cultura de segurança integrada, o que significa que a segurança no trabalho está integrada na cultura organizacional como um valor chave e nos comportamentos de todos os membros da organização, reforçando assim o envolvimento desde os gestores de topo até aos colaboradores de base. A evidência empírica acima mencionada suporta a hipótese de que este tipo de cultura de segurança deve conduzir os locais de trabalho ao melhor desempenho de segurança quando comparado com outros tipos de culturas de segurança.

A Gestão de uma Cultura de Segurança Integrada

A gestão de uma cultura de segurança integrada requer, em primeiro lugar, a vontade da gerência sênior de incorporá-la à cultura organizacional da empresa. Esta não é uma tarefa simples. Vai muito além da adoção de uma política corporativa oficial que enfatize o valor fundamental e a prioridade dada à segurança do trabalho e à filosofia de sua gestão, embora, de fato, a integração da segurança do trabalho nos valores centrais da organização seja uma pedra angular na construção de um sistema integrado de segurança cultura. Com efeito, a gestão de topo deve estar consciente de que tal política é o ponto de partida de um grande processo de mudança organizacional, uma vez que a maioria das organizações ainda não funciona de acordo com uma cultura de segurança integrada. É claro que os detalhes da estratégia de mudança irão variar dependendo de qual é a cultura de segurança existente no local de trabalho (consulte as células A, B e C da figura 1). De qualquer forma, uma das questões-chave é que a alta administração se comporte de forma congruente com tal política (ou seja, praticar o que prega). Isso faz parte da liderança pessoal que os gerentes de alto escalão devem demonstrar ao implementar e fazer cumprir tal política. Outra questão fundamental é que a alta administração facilite a estruturação ou reestruturação de vários sistemas formais de gestão de modo a apoiar a construção de uma cultura de segurança integrada. Por exemplo, se a cultura de segurança existente é burocrática, o papel do pessoal de segurança e da comissão mista de saúde e segurança deve ser reorientado de forma a apoiar o desenvolvimento do envolvimento de segurança dos supervisores e equipes de trabalho. Da mesma forma, o sistema de avaliação de desempenho deve ser adaptado para reconhecer a responsabilidade dos gerentes de nível inferior e o desempenho dos grupos de trabalho em segurança do trabalho.

Os gerentes de nível inferior, e particularmente os supervisores, também desempenham um papel crítico na gestão de uma cultura de segurança integrada. Mais especificamente, devem ser responsáveis ​​pelo desempenho de segurança de suas equipes de trabalho e devem incentivar os trabalhadores a se envolverem ativamente na segurança do trabalho. De acordo com Petersen (1993), a maioria dos gerentes de nível inferior tendem a ser cínicos em relação à segurança porque são confrontados com a realidade das mensagens confusas da alta administração, bem como com a promoção de vários programas que vêm e vão com pouco impacto duradouro. Portanto, a construção de uma cultura de segurança integrada muitas vezes pode exigir uma mudança no padrão de comportamento de segurança dos supervisores.

De acordo com um estudo recente de Simard e Marchand (1995), uma abordagem sistemática para a mudança de comportamento dos supervisores é a estratégia mais eficiente para efetuar a mudança. Tal abordagem consiste em etapas coerentes e ativas destinadas a resolver três grandes problemas do processo de mudança: (1) a resistência dos indivíduos à mudança, (2) a adaptação dos sistemas formais de gerenciamento existentes para apoiar o processo de mudança e (3 ) a conformação da dinâmica política e cultural informal da organização. Os dois últimos problemas podem ser resolvidos pela liderança pessoal e estrutural dos gerentes superiores, conforme mencionado no parágrafo anterior. No entanto, nos locais de trabalho sindicalizados, essa liderança deve moldar a dinâmica política da organização de forma a criar um consenso com os líderes sindicais para o desenvolvimento da gestão participativa da segurança no chão de fábrica. Quanto ao problema da resistência dos supervisores à mudança, não deve ser administrado por uma abordagem de comando e controle, mas por uma abordagem consultiva que ajude os supervisores a participar do processo de mudança e a desenvolver um senso de propriedade. Técnicas como o grupo focal e o comitê ad hoc, que permitem que os supervisores e as equipes de trabalho expressem suas preocupações sobre a gestão da segurança e se envolvam em um processo de solução de problemas, são frequentemente utilizadas, combinadas com treinamento adequado dos supervisores em gestão participativa e eficaz da supervisão .

Não é fácil conceber uma cultura de segurança verdadeiramente integrada em um local de trabalho que não possui um comitê conjunto de saúde e segurança ou um delegado de segurança do trabalhador. No entanto, muitos países industrializados e alguns em desenvolvimento agora têm leis e regulamentos que incentivam ou obrigam os locais de trabalho a estabelecer tais comitês e delegados. O risco é que esses comitês e delegados se tornem meros substitutos para o envolvimento real e o empoderamento dos funcionários em segurança ocupacional no nível da fábrica, servindo assim para reforçar uma cultura de segurança burocrática. A fim de apoiar o desenvolvimento de uma cultura de segurança integrada, os comitês conjuntos e os delegados devem promover uma abordagem de gestão de segurança descentralizada e participativa, por exemplo (1) organizando atividades que conscientizem os funcionários sobre os riscos no local de trabalho e os comportamentos de risco, (2 ) elaborar procedimentos e programas de treinamento que capacitam supervisores e equipes de trabalho para resolver muitos problemas de segurança no chão de fábrica, (3) participar da avaliação de desempenho de segurança no local de trabalho e (4) fornecer feedback de reforço a supervisores e trabalhadores.

Outro meio poderoso de promover uma cultura de segurança integrada entre os funcionários é a realização de uma pesquisa de percepção. Os trabalhadores geralmente sabem onde estão muitos dos problemas de segurança, mas como ninguém lhes pergunta sua opinião, eles resistem a se envolver no programa de segurança. Uma pesquisa de percepção anônima é um meio de quebrar esse impasse e promover o envolvimento dos funcionários com a segurança, ao mesmo tempo em que fornece feedback à alta administração que pode ser usado para melhorar a gestão do programa de segurança. Tal pesquisa pode ser feita usando um método de entrevista combinado com um questionário aplicado a todos ou a uma amostra estatisticamente válida de funcionários (Bailey 1993; Petersen 1993). O acompanhamento da pesquisa é fundamental para a construção de uma cultura de segurança integrada. Uma vez que os dados estejam disponíveis, a alta administração deve prosseguir com o processo de mudança, criando grupos de trabalho ad hoc com a participação de todos os níveis da organização, incluindo os trabalhadores. Isso permitirá um diagnóstico mais aprofundado dos problemas identificados na pesquisa e recomendará formas de melhorar aspectos da gestão da segurança que necessitem. Tal pesquisa de percepção pode ser repetida a cada um ou dois anos, a fim de avaliar periodicamente a melhoria de seu sistema de gestão de segurança e cultura.

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Vivemos em uma era de novas tecnologias e sistemas de produção mais complexos, onde as flutuações na economia global, as exigências dos clientes e os acordos comerciais afetam as relações de uma organização de trabalho (Moravec 1994). As indústrias estão enfrentando novos desafios no estabelecimento e manutenção de um ambiente de trabalho saudável e seguro. Em vários estudos, os esforços de segurança da administração, o compromisso e envolvimento da administração na segurança, bem como a qualidade da gestão, foram enfatizados como elementos-chave do sistema de segurança (Mattila, Hyttinen e Rantanen 1994; Dedobbeleer e Béland 1989; Smith 1989; Heinrich, Petersen e Roos 1980; Simonds e Shafai-Sahrai 1977; Komaki 1986; Smith et al. 1978).

Segundo Hansen (1993a), o compromisso da gestão com a segurança não é suficiente se for um estado passivo; somente uma liderança ativa e visível que crie um clima de desempenho pode guiar com sucesso uma corporação para um local de trabalho seguro. Rogers (1961) indicou que “se o administrador, ou líder militar ou industrial, criar tal clima dentro da organização, então a equipe se tornará mais auto-responsiva, mais criativa, mais capaz de se adaptar a novos problemas, mais basicamente cooperativa”. A liderança em segurança é, portanto, vista como promotora de um clima em que o trabalho seguro é valorizado - um clima de segurança.

Muito pouca pesquisa foi feita sobre o conceito de clima de segurança (Zohar 1980; Brown e Holmes 1986; Dedobbeleer e Béland 1991; Oliver, Tomas e Melia 1993; Melia, Tomas e Oliver 1992). As pessoas nas organizações encontram milhares de eventos, práticas e procedimentos e percebem esses eventos em conjuntos relacionados. O que isso implica é que os ambientes de trabalho têm vários climas e que o clima de segurança é visto como um deles. Como o conceito de clima é um fenômeno complexo e multinível, a pesquisa do clima organizacional tem sido atormentada por problemas teóricos, conceituais e de medição. Portanto, parece crucial examinar essas questões na pesquisa do clima de segurança se o clima de segurança permanecer um tópico de pesquisa viável e uma ferramenta gerencial valiosa.

O clima de segurança tem sido considerado um conceito significativo que tem implicações consideráveis ​​para a compreensão do desempenho do funcionário (Brown e Holmes 1986) e para garantir o sucesso no controle de lesões (Matttila, Hyttinen e Rantanen 1994). Se as dimensões do clima de segurança puderem ser avaliadas com precisão, a administração poderá usá-las para reconhecer e avaliar áreas potencialmente problemáticas. Além disso, os resultados da pesquisa obtidos com uma pontuação padronizada do clima de segurança podem gerar comparações úteis entre os setores, independentemente das diferenças em tecnologia e níveis de risco. Uma pontuação do clima de segurança pode, portanto, servir como diretriz no estabelecimento de uma política de segurança da organização do trabalho. Este artigo examina o conceito de clima de segurança no contexto da literatura sobre clima organizacional, discute a relação entre política de segurança e clima de segurança e examina as implicações do conceito de clima de segurança para a liderança no desenvolvimento e aplicação de uma política de segurança em uma organização industrial.

O Conceito de Clima de Segurança na Pesquisa de Clima Organizacional

Pesquisa de clima organizacional

O clima organizacional tem sido um conceito popular há algum tempo. Múltiplas revisões do clima organizacional apareceram desde meados da década de 1960 (Schneider 1975a; Jones e James 1979; Naylor, Pritchard e Ilgen 1980; Schneider e Reichers 1983; Glick 1985; Koys e DeCotiis 1991). Existem várias definições do conceito. clima organizacional tem sido vagamente usado para se referir a uma ampla classe de variáveis ​​organizacionais e perceptivas que refletem as interações indivíduo-organização (Glick 1985; Field e Abelson 1982; Jones e James 1979). De acordo com Schneider (1975a), deve referir-se a uma área de pesquisa e não a uma unidade específica de análise ou a um conjunto particular de dimensões. O termo clima organizacional deve ser suplantado pela palavra clima para se referir a um clima para algo.

O estudo dos climas nas organizações tem sido difícil porque é um fenômeno complexo e multinível (Glick 1985; Koys e DeCotiis 1991). No entanto, houve progresso na conceituação da construção do clima (Schneider e Reichers 1983; Koys e DeCotiis 1991). A distinção proposta por James e Jones (1974) entre climas psicológicos e climas organizacionais ganhou aceitação geral. A diferenciação é feita em termos de nível de análise. O clima psicológico é estudado no nível de análise individual, e o clima organizacional é estudado no nível de análise organizacional. Quando considerado como um atributo individual, o termo clima psicológico é recomendado. Quando considerado como um atributo organizacional, o termo clima organizacional é visto como apropriado. Ambos os aspectos do clima são considerados fenômenos multidimensionais, descritivos da natureza das percepções dos funcionários sobre suas experiências dentro de uma organização de trabalho.

Embora a distinção entre clima psicológico e clima organizacional seja geralmente aceita, ela não livrou a pesquisa do clima organizacional de seus problemas conceituais e metodológicos (Glick 1985). Um dos problemas não resolvidos é o problema de agregação. O clima organizacional é frequentemente definido como uma simples agregação do clima psicológico em uma organização (James 1982; Joyce e Slocum 1984). A questão é: como podemos agregar as descrições individuais de seu ambiente de trabalho de modo a representar uma unidade social maior, a organização? Schneider e Reichers (1983) observaram que “é necessário um trabalho conceitual árduo antes da coleta de dados para que (a) os grupos de eventos avaliados mostrem o domínio relevante das questões e (b) a pesquisa seja relativamente descritiva em foco e se refira à unidade (ou seja, indivíduo, subsistema, organização total) de interesse para fins analíticos”. Glick (1985) acrescentou que o clima organizacional deve ser conceituado como um fenômeno organizacional, não como uma simples agregação de clima psicológico. Ele também reconheceu a existência de múltiplas unidades de teoria e análise (ou seja, individual, subunidade e organizacional). Clima organizacional conota uma unidade organizacional de teoria; não se refere ao clima de um indivíduo, grupo de trabalho, ocupação, departamento ou trabalho. Outros rótulos e unidades de teoria e análise devem ser usados ​​para o clima de um indivíduo e o clima de um grupo de trabalho.

A concordância perceptiva entre os funcionários de uma organização tem recebido atenção considerável (Abbey e Dickson 1983; James 1982). A baixa concordância perceptiva nas medidas do clima psicológico é atribuída tanto a erros aleatórios quanto a fatores substantivos. Como os funcionários são solicitados a relatar o clima da organização e não o clima psicológico ou do grupo de trabalho, considera-se que muitos dos erros aleatórios e fontes de viés no nível individual se anulam quando as medidas perceptivas são agregadas ao nível organizacional (Glick 1985 ). Para separar os climas psicológicos e organizacionais e estimar as contribuições relativas dos processos organizacionais e psicológicos como determinantes dos climas organizacional e psicológico, o uso de modelos multiníveis parece ser crucial (Hox e Kreft 1994; Rabash e Woodhouse 1995). Esses modelos levam em consideração os níveis psicológico e organizacional sem usar medidas médias de climas organizacionais que geralmente são tomadas em uma amostra representativa de indivíduos em várias organizações. Pode-se mostrar (Manson, Wong e Entwisle 1983) que estimativas enviesadas das médias do clima organizacional e dos efeitos das características organizacionais nos climas resultam da agregação no nível organizacional de medições feitas no nível individual. A crença de que os erros de medição no nível individual são anulados quando se calcula a média de uma organização é infundada.

Outro problema persistente com o conceito de clima é a especificação de dimensões apropriadas de clima organizacional e/ou psicológico. Jones e James (1979) e Schneider (1975a) sugeriram o uso de dimensões climáticas que possam influenciar ou estar associadas aos critérios de interesse do estudo. Schneider e Reichers (1983) ampliaram essa ideia argumentando que as organizações de trabalho têm climas diferentes para coisas específicas, como segurança, serviço (Schneider, Parkington e Buxton 1980), relações industriais internas (Bluen e Donald 1991), produção, segurança e qualidade. Embora a referência de critérios forneça algum foco na escolha das dimensões do clima, o clima continua sendo um termo genérico amplo. O nível de sofisticação necessário para ser capaz de identificar quais dimensões de práticas e procedimentos são relevantes para a compreensão de determinados critérios em coletividades específicas (por exemplo, grupos, cargos, funções) não foi alcançado (Schneider 1975a). No entanto, a chamada para estudos orientados a critérios não exclui per se a possibilidade de que um conjunto relativamente pequeno de dimensões ainda possa descrever ambientes múltiplos, enquanto qualquer dimensão particular pode estar positivamente relacionada a alguns critérios, não relacionada a outros e negativamente relacionada a um terceiro. conjunto de resultados.

O conceito de clima de segurança

O conceito de clima de segurança foi desenvolvido no contexto das definições geralmente aceitas de clima organizacional e psicológico. Nenhuma definição específica do conceito foi ainda oferecida para fornecer diretrizes claras para medição e construção de teoria. Muito poucos estudos mediram o conceito, incluindo uma amostra estratificada de 20 organizações industriais em Israel (Zohar 1980), 10 empresas de manufatura e produção nos estados de Wisconsin e Illinois (Brown e Holmes 1986), 9 canteiros de obras no estado de Maryland (Dedobbeleer e Béland 1991), 16 canteiros de obras na Finlândia (Mattila, Hyttinen e Rantanen 1994, Mattila, Rantanen e Hyttinen 1994) e entre trabalhadores de Valência (Oliver, Tomas e Melia 1993; Melia, Tomas e Oliver 1992).

O clima foi visto como um resumo das percepções que os trabalhadores compartilham sobre seus ambientes de trabalho. As percepções do clima resumem a descrição individual de suas experiências organizacionais, em vez de sua reação avaliativa afetiva ao que foi experimentado (Koys e DeCotiis 1991). Seguindo Schneider e Reichers (1983) e Dieterly e Schneider (1974), os modelos de clima de segurança assumiram que essas percepções são desenvolvidas porque são necessárias como um quadro de referência para medir a adequação do comportamento. Com base em uma variedade de pistas presentes em seu ambiente de trabalho, acreditava-se que os funcionários desenvolviam conjuntos coerentes de percepções e expectativas em relação às contingências de resultados de comportamento e se comportavam de acordo (Frederiksen, Jensen e Beaton 1972; Schneider 1975a, 1975b).

A Tabela 1 demonstra alguma diversidade no tipo e número de dimensões do clima de segurança apresentadas nos estudos de validação do clima de segurança. Na literatura geral sobre clima organizacional, há muito pouco consenso sobre as dimensões do clima organizacional. No entanto, os pesquisadores são encorajados a usar dimensões climáticas que possam influenciar ou estar associadas aos critérios de interesse do estudo. Esta abordagem tem sido adotada com sucesso nos estudos sobre clima de segurança. Zohar (1980) desenvolveu sete conjuntos de itens que eram descritivos de eventos organizacionais, práticas e procedimentos e que foram encontrados para diferenciar fábricas de alta de baixa acidentes (Cohen 1977). Brown e Holmes (1986) usaram o questionário de 40 itens do Zohar e encontraram um modelo de três fatores em vez do modelo de oito fatores do Zohar. Dedobbeleer e Béland usaram nove variáveis ​​para medir o modelo de três fatores de Brown e Holmes. As variáveis ​​foram escolhidas para representar preocupações de segurança na indústria da construção e não eram todas idênticas àquelas incluídas no questionário de Zohar. Um modelo de dois fatores foi encontrado. Resta-nos debater se as diferenças entre os resultados de Brown e Holmes e os resultados de Dedobbeleer e Béland são atribuíveis ao uso de um procedimento estatístico mais adequado (procedimento de mínimos quadrados ponderados LISREL com coeficientes de correlações tetracóricas). Uma replicação foi feita por Oliver, Tomas e Melia (1993) e Melia, Tomas e Oliver (1992) com nove variáveis ​​semelhantes, mas não idênticas, que medem as percepções do clima entre trabalhadores pós-traumáticos e pré-traumáticos de diferentes tipos de indústrias. Resultados semelhantes aos do estudo de Dedobbeleer e Béland foram encontrados.

Tabela 1. Medidas de clima de segurança

Várias estratégias têm sido usadas para melhorar a validade das medidas de clima de segurança. Existem diferentes tipos de validade (por exemplo, de conteúdo, concorrente e de construção) e várias formas de avaliar a validade de um instrumento. Validade do conteúdo é a adequação da amostragem do conteúdo de um instrumento de medição (Nunnally 1978). Na pesquisa de clima de segurança, os itens são aqueles mostrados por pesquisas anteriores como medidas significativas de segurança ocupacional. Outros juízes “competentes” geralmente julgam o conteúdo dos itens e, então, algum método para agrupar esses julgamentos independentes é usado. Não há menção a tal procedimento nos artigos sobre clima de segurança.

Validade do construto é a medida em que um instrumento mede a construção teórica que o pesquisador deseja medir. Requer uma demonstração de que o constructo existe, que é distinto de outros constructos e que o instrumento específico mede aquele constructo específico e nenhum outro (Nunnally 1978). O estudo de Zohar seguiu várias sugestões para melhorar a validade. Foram escolhidas amostras representativas de fábricas. Uma amostra aleatória estratificada de 20 trabalhadores da produção foi tomada em cada fábrica. Todas as questões focaram no clima organizacional para segurança. Para estudar a validade de construção de seu instrumento de clima de segurança, ele usou coeficientes de correlação de classificação de Spearman para testar a concordância entre as pontuações do clima de segurança das fábricas e a classificação dos inspetores de segurança das fábricas selecionadas em cada categoria de produção de acordo com práticas de segurança e programas de prevenção de acidentes. O nível de clima de segurança foi correlacionado com a eficácia do programa de segurança, conforme julgado pelos inspetores de segurança. Usando análises fatoriais confirmatórias LISREL, Brown e Holmes (1986) verificaram a validade fatorial do modelo de medição do Zohar com uma amostra de trabalhadores americanos. Eles queriam validar o modelo de Zohar pela replicação recomendada de estruturas fatoriais (Rummel 1970). O modelo não foi suportado pelos dados. Um modelo de três fatores forneceu um melhor ajuste. Os resultados também indicaram que as estruturas climáticas mostraram estabilidade em diferentes populações. Eles não diferiram entre os funcionários que tiveram acidentes e aqueles que não tiveram nenhum, fornecendo subsequentemente uma medida de clima válida e confiável entre os grupos. Os grupos foram então comparados em pontuações climáticas, e diferenças na percepção do clima foram detectadas entre os grupos. Como o modelo tem a capacidade de distinguir indivíduos que são sabidamente diferentes, validade concorrente foi mostrado.

Para testar a estabilidade do modelo de três fatores de Brown e Holmes (1986), Dedobbeleer e Béland (1991) usaram dois procedimentos LISREL (o método da máxima verossimilhança escolhido por Brown e Holmes e o método dos mínimos quadrados ponderados) com trabalhadores da construção civil. Os resultados revelaram que um modelo de dois fatores forneceu um ajuste geral melhor. A validação do construto também foi testada investigando a relação entre uma medida perceptiva do clima de segurança e medidas objetivas (ou seja, características estruturais e de processos dos canteiros de obras). Relações positivas foram encontradas entre as duas medidas. As evidências foram coletadas de diferentes fontes (ou seja, trabalhadores e superintendentes) e de diferentes maneiras (ou seja, questionário escrito e entrevistas). Mattila, Rantanen e Hyttinen (1994) replicaram este estudo mostrando que resultados semelhantes foram obtidos a partir das medições objetivas do ambiente de trabalho, resultando em um índice de segurança, e as medidas perceptivas do clima de segurança.

Uma replicação sistemática da estrutura bifatorial de Dedobbeleer e Béland (1991) foi feita em duas amostras diferentes de trabalhadores em diferentes ocupações por Oliver, Tomas e Melia (1993) e Melia, Tomas e Oliver (1992). O modelo de dois fatores forneceu o melhor ajuste global. As estruturas climáticas não diferiram entre os trabalhadores da construção dos EUA e os trabalhadores espanhóis de diferentes tipos de indústrias, fornecendo subsequentemente uma medida climática válida em diferentes populações e diferentes tipos de ocupações.

A confiabilidade é uma questão importante no uso de um instrumento de medição. Refere-se à precisão (consistência e estabilidade) da medição por um instrumento (Nunnally 1978). Zohar (1980) avaliou o clima organizacional para segurança em amostras de organizações com diversas tecnologias. A confiabilidade de suas medidas perceptivas agregadas do clima organizacional foi estimada por Glick (1985). Ele calculou a confiabilidade do avaliador médio de nível agregado usando a fórmula de Spearman-Brown com base na correlação intraclasse de uma análise de variância unidirecional e encontrou um ICC_(1,k) de 0.981. Glick concluiu que as medidas agregadas do Zohar eram medidas consistentes de clima organizacional para segurança. As análises fatoriais confirmatórias LISREL conduzidas por Brown e Holmes (1986), Dedobbeleer e Béland (1991), Oliver, Tomas e Melia (1993) e Melia, Tomas e Oliver (1992) também mostraram evidências da confiabilidade das medidas de clima de segurança. No estudo de Brown e Holmes, as estruturas fatoriais permaneceram as mesmas para nenhum acidente versus grupos de acidentes. Oliver e outros. e Melia et al. demonstraram a estabilidade das estruturas dos fatores Dedobbeleer e Béland em duas amostras diferentes.

Política de Segurança e Clima de Segurança

O conceito de clima de segurança tem implicações importantes para as organizações industriais. Implica que os trabalhadores tenham um conjunto unificado de cognições sobre os aspectos de segurança de seus ambientes de trabalho. Como essas cognições são vistas como um quadro de referência necessário para avaliar a adequação do comportamento (Schneider 1975a), elas têm uma influência direta no desempenho de segurança dos trabalhadores (Dedobbeleer, Béland e German 1990). Existem, portanto, implicações básicas aplicadas do conceito de clima de segurança em organizações industriais. A medição do clima de segurança é uma ferramenta prática que pode ser usada pela gerência a baixo custo para avaliar e reconhecer áreas potencialmente problemáticas. Portanto, deve ser recomendado incluí-lo como um elemento do sistema de informações de segurança de uma organização. As informações fornecidas podem servir como diretrizes no estabelecimento de uma política de segurança.

Como as percepções do clima de segurança dos trabalhadores estão amplamente relacionadas às atitudes da administração sobre a segurança e ao compromisso da administração com a segurança, pode-se concluir que uma mudança nas atitudes e comportamentos da administração são pré-requisitos para qualquer tentativa bem-sucedida de melhorar o nível de segurança nas organizações industriais. Excelente gestão torna-se política de segurança. Zohar (1980) concluiu que a segurança deve ser integrada no sistema de produção de uma maneira que esteja intimamente relacionada ao grau geral de controle que a administração tem sobre os processos de produção. Este ponto tem sido enfatizado na literatura em relação à política de segurança. O envolvimento da gerência é visto como crítico para a melhoria da segurança (Minter 1991). Abordagens tradicionais mostram eficácia limitada (Sarkis 1990). Eles são baseados em elementos como comitês de segurança, reuniões de segurança, regras de segurança, slogans, campanhas de cartazes e incentivos ou concursos de segurança. De acordo com Hansen (1993b), essas estratégias tradicionais atribuem a responsabilidade pela segurança a um coordenador de staff que é destacado da missão de linha e cuja tarefa é quase exclusivamente inspecionar os perigos. O principal problema é que esta abordagem não consegue integrar a segurança no sistema de produção, limitando assim sua capacidade de identificar e resolver descuidos e insuficiências de gestão que contribuem para a causa do acidente (Hansen 1993b; Cohen 1977).

Ao contrário dos trabalhadores da produção nos estudos de Zohar e Brown e Holmes, os trabalhadores da construção perceberam as atitudes e ações de segurança da administração como uma única dimensão (Dedobbeleer e Béland 1991). Os trabalhadores da construção também perceberam a segurança como uma responsabilidade conjunta entre os indivíduos e a administração. Esses resultados têm implicações importantes para o desenvolvimento de políticas de segurança. Eles sugerem que o apoio e o compromisso da administração com a segurança devem ser altamente visíveis. Além disso, eles indicam que as políticas de segurança devem abordar as preocupações de segurança tanto da administração quanto dos trabalhadores. Reuniões de segurança como os “círculos culturais” de Freire (1988) podem ser um meio adequado para envolver os trabalhadores na identificação de problemas de segurança e soluções para esses problemas. As dimensões do clima de segurança estão, portanto, em estreita relação com a mentalidade de parceria para melhorar a segurança no trabalho, contrastando com a mentalidade de aplicação da polícia que estava presente na indústria da construção (Smith, 1993). No contexto da expansão dos custos dos cuidados de saúde e da compensação dos trabalhadores, surgiu uma abordagem não adversarial de gestão do trabalho para a saúde e a segurança (Smith, 1993). Essa abordagem de parceria exige, portanto, uma revolução na gestão de segurança, afastando-se dos programas e políticas de segurança tradicionais.

No Canadá, Sass (1989) indicou a forte resistência da administração e do governo à extensão dos direitos dos trabalhadores em saúde e segurança ocupacional. Essa resistência é baseada em considerações econômicas. Sass, portanto, defendeu “o desenvolvimento de uma ética do ambiente de trabalho baseada em princípios igualitários e a transformação do grupo de trabalho primário em uma comunidade de trabalhadores que podem moldar o caráter de seu ambiente de trabalho”. Ele também sugeriu que o relacionamento apropriado na indústria para refletir um ambiente de trabalho democrático é a “parceria”, a união dos principais grupos de trabalho como iguais. Em Quebec, essa filosofia progressista foi operacionalizada no estabelecimento de “comitês paritários” (Gouvernement du Québec 1978). De acordo com a lei, cada organização com mais de dez funcionários deveria criar um comitê paritário, que inclui representantes dos empregadores e dos trabalhadores. Esta comissão tem poder de decisão nas seguintes questões relacionadas com o programa de prevenção: determinação de um programa de serviços de saúde, escolha do médico da empresa, apuração de perigos iminentes e desenvolvimento de programas de formação e informação. O comitê também é responsável pelo monitoramento preventivo na organização; responder às reclamações dos trabalhadores e empregadores; analisar e comentar relatórios de acidentes; estabelecer um registro de acidentes, lesões, doenças e reclamações dos trabalhadores; estudar estatísticas e relatórios; e comunicar informações sobre as atividades do comitê.

Clima de Liderança e Segurança

Para fazer com que aconteçam coisas que permitam à empresa evoluir em direção a novos pressupostos culturais, a administração deve estar disposta a ir além do “compromisso” com a liderança participativa (Hansen 1993a). O local de trabalho, portanto, precisa de líderes com visão, habilidades de capacitação e vontade de causar mudanças.

O clima de segurança é criado pelas ações dos líderes. Isso significa promover um clima onde se valoriza trabalhar com segurança, convidando todos os funcionários a pensar além de seus trabalhos particulares, a cuidar de si e de seus colegas de trabalho, propagando e cultivando a liderança em segurança (Lark 1991). Para induzir esse clima, os líderes precisam de percepção e insight, motivação e habilidade para comunicar dedicação ou compromisso com o grupo além do interesse próprio, força emocional, capacidade de induzir “redefinição da cognição” articulando e vendendo novas visões e conceitos, capacidade de criar envolvimento e participação e profundidade de visão (Schein 1989). Para mudar quaisquer elementos da organização, os líderes devem estar dispostos a “descongelar” (Lewin 1951) sua própria organização.

De acordo com Lark (1991), liderança em segurança significa no nível executivo, criando um clima geral no qual a segurança é um valor e no qual supervisores e não supervisores conscientemente assumem a liderança no controle de riscos. Esses líderes executivos publicam uma política de segurança na qual: afirmam o valor de cada funcionário e do grupo e seu próprio compromisso com a segurança; relacionar a segurança à continuidade da empresa e ao alcance de seus objetivos; expressar suas expectativas de que cada indivíduo será responsável pela segurança e participará ativamente da manutenção da saúde e segurança do local de trabalho; nomeie um representante de segurança por escrito e autorize esse indivíduo a executar a política de segurança corporativa.

Os líderes supervisores esperam um comportamento seguro dos subordinados e os envolvem diretamente na identificação de problemas e suas soluções. Liderança em segurança para o não supervisor significa relatar deficiências, ver as ações corretivas como um desafio e trabalhar para corrigir essas deficiências.

A liderança desafia e capacita as pessoas a liderar por si mesmas. No cerne dessa noção de empoderamento está o conceito de poder, definido como a capacidade de controlar os fatores que determinam a própria vida. O novo movimento de promoção da saúde, no entanto, tenta reformular o poder não como “poder sobre”, mas sim como “poder para” ou “poder com” (Robertson e Minkler, 1994).

Conclusões

Apenas alguns dos problemas conceituais e metodológicos que afligem os cientistas do clima organizacional estão sendo abordados na pesquisa do clima de segurança. Ainda não foi dada uma definição específica do conceito de clima de segurança. No entanto, alguns dos resultados da pesquisa são muito encorajadores. A maioria dos esforços de pesquisa foram direcionados para a validação de um modelo de clima de segurança. Atenção tem sido dada à especificação das dimensões apropriadas do clima de segurança. Dimensões sugeridas pela literatura sobre características organizacionais encontradas para discriminar empresas de alta versus baixa taxa de acidentes serviram como um ponto de partida útil para o processo de identificação da dimensão. Modelos de oito, três e dois fatores são propostos. Como a navalha de Occam exige alguma parcimônia, a limitação das dimensões parece pertinente. O modelo de dois fatores é, portanto, mais apropriado, em particular em um contexto de trabalho onde pequenos questionários precisam ser administrados. Os resultados da análise fatorial para as escalas baseadas nas duas dimensões são bastante satisfatórios. Além disso, uma medida climática válida é fornecida em diferentes populações e diferentes ocupações. Estudos adicionais devem, no entanto, ser conduzidos se as regras de replicação e generalização do teste de teoria forem atendidas. O desafio é especificar um universo teoricamente significativo e analiticamente prático de possíveis dimensões climáticas. Pesquisas futuras também devem se concentrar em unidades organizacionais de análise na avaliação e melhoria da validade e confiabilidade do clima organizacional para medidas de segurança. Vários estudos estão sendo realizados neste momento em diferentes países, e o futuro parece promissor.

Como o conceito de clima de segurança tem implicações importantes para a política de segurança, torna-se particularmente crucial resolver os problemas conceituais e metodológicos. O conceito exige claramente uma revolução na gestão da segurança. Um processo de mudança nas atitudes e comportamentos de gestão torna-se um pré-requisito para atingir o desempenho de segurança. A “liderança em parceria” deve emergir deste período em que reestruturações e demissões são um sinal dos tempos. A liderança desafia e capacita. Nesse processo de empoderamento, empregadores e empregados aumentarão sua capacidade de trabalhar juntos de forma participativa. Eles também desenvolverão habilidades de ouvir e falar, análise de problemas e construção de consenso. Um senso de comunidade deve se desenvolver, assim como a autoeficácia. Empregadores e empregados poderão desenvolver esse conhecimento e essas habilidades.

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Modificação de comportamento: uma técnica de gerenciamento de segurança

A gestão da segurança tem duas tarefas principais. Cabe à organização de segurança (1) manter o desempenho de segurança da empresa no nível atual e (2) implementar medidas e programas que melhorem o desempenho de segurança. As tarefas são diferentes e requerem abordagens diferentes. Este artigo descreve um método para a segunda tarefa que tem sido usado em várias empresas com excelentes resultados. O pano de fundo deste método é a modificação de comportamento, que é uma técnica para melhorar a segurança que tem muitas aplicações nos negócios e na indústria. Dois experimentos conduzidos independentemente das primeiras aplicações científicas da modificação do comportamento foram publicados pelos americanos em 1978. As aplicações ocorreram em locais bastante diferentes. Komaki, Barwick e Scott (1978) fizeram seu estudo em uma padaria. Sulzer-Azaroff (1978) estudou em laboratórios de uma universidade.

Consequências do Comportamento

A modificação do comportamento coloca o foco nas consequências de um comportamento. Quando os trabalhadores têm vários comportamentos pelos quais optar, eles escolhem aquele que se espera que traga consequências mais positivas. Antes da ação, o trabalhador tem um conjunto de atitudes, habilidades, equipamentos e condições das instalações. Estes têm uma influência sobre a escolha da ação. No entanto, é principalmente o que segue a ação como consequências previsíveis que determina a escolha do comportamento. Como as consequências têm efeito sobre atitudes, habilidades e assim por diante, elas têm o papel predominante na indução de uma mudança de comportamento, de acordo com os teóricos (figura 1).

Figura 1. Modificação de comportamento: uma técnica de gerenciamento de segurança

O problema na área da segurança é que muitos comportamentos inseguros levam os trabalhadores a escolher consequências mais positivas (no sentido de aparentemente recompensar o trabalhador) do que comportamentos seguros. Um método de trabalho inseguro pode ser mais recompensador se for mais rápido, talvez mais fácil e induzir a apreciação do supervisor. A consequência negativa - por exemplo, uma lesão - não segue cada comportamento inseguro, pois as lesões exigem que existam outras condições adversas antes que possam ocorrer. Portanto, as consequências positivas são esmagadoras em seu número e frequência.

Como exemplo, foi realizado um workshop no qual os participantes analisaram vídeos de vários trabalhos em uma planta de produção. Esses participantes, engenheiros e operadores de máquinas da fábrica, perceberam que uma máquina era operada com a proteção aberta. “Não dá para ficar com a guarda fechada”, reclamou um operador. “Caso cesse o funcionamento automático, pressiono o fim de curso e forço a última peça a sair da máquina”, disse. “Caso contrário, tenho que retirar a parte inacabada, carregá-la por vários metros e colocá-la de volta na esteira. A peça é pesada; é mais fácil e rápido usar o fim de curso.”

Este pequeno incidente ilustra bem como as consequências esperadas afetam nossas decisões. O operador quer fazer o trabalho rápido e evitar levantar uma peça pesada e difícil de manusear. Mesmo que seja mais arriscado, o operador rejeita o método mais seguro. O mesmo mecanismo se aplica a todos os níveis nas organizações. Um gerente de fábrica, por exemplo, gosta de maximizar o lucro da operação e ser recompensado por bons resultados econômicos. Se a alta administração não prestar atenção à segurança, o gerente da fábrica pode esperar consequências mais positivas dos investimentos que maximizam a produção do que daqueles que melhoram a segurança.

Consequências Positivas e Negativas

Os governos dão regras aos tomadores de decisões econômicas por meio de leis e aplicam as leis com penalidades. O mecanismo é direto: qualquer tomador de decisão pode esperar consequências negativas por violação da lei. A diferença entre a abordagem legal e a abordagem defendida aqui está no tipo de consequências. A aplicação da lei usa consequências negativas para comportamento inseguro, enquanto as técnicas de modificação de comportamento usam consequências positivas para comportamento seguro. As consequências negativas têm suas desvantagens, mesmo que sejam eficazes. Na área de segurança, tem sido comum o uso de consequências negativas, que vão desde penalidades governamentais até reprimendas do supervisor. As pessoas tentam evitar as penalidades. Ao fazê-lo, facilmente associam a segurança às penalizações, como algo menos desejável.

As consequências positivas que reforçam o comportamento seguro são mais desejáveis, pois associam sentimentos positivos à segurança. Se os operadores podem esperar consequências mais positivas de métodos de trabalho seguros, eles escolhem isso como um papel provável de comportamento. Se os gerentes de fábrica forem avaliados e recompensados ​​com base na segurança, eles provavelmente darão um valor maior aos aspectos de segurança em suas decisões.

A gama de possíveis consequências positivas é ampla. Eles se estendem da atenção social a vários privilégios e tokens. Algumas das consequências podem ser facilmente associadas ao comportamento; alguns outros exigem ações administrativas que podem ser esmagadoras. Felizmente, apenas a chance de ser recompensado pode mudar o desempenho.

Mudando Comportamento Inseguro para Comportamento Seguro

O que foi especialmente interessante no trabalho original de Komaki, Barwick e Scott (1978) e de Sulzer-Azaroff (1978) foi o uso de informações de desempenho como consequência. Em vez de usar consequências sociais ou recompensas tangíveis, que podem ser difíceis de administrar, eles desenvolveram um método para medir o desempenho de segurança de um grupo de trabalhadores e usaram o índice de desempenho como consequência. O índice foi construído de modo que fosse apenas um único número que variasse entre 0 e 100. Sendo simples, comunicou efetivamente a mensagem sobre o desempenho atual para os envolvidos. A aplicação original dessa técnica visava apenas fazer com que os funcionários mudassem seu comportamento. Não abordou nenhum outro aspecto da melhoria do local de trabalho, como a eliminação de problemas pela engenharia ou a introdução de mudanças nos procedimentos. O programa foi implementado por pesquisadores sem o envolvimento ativo dos trabalhadores.

Os usuários da técnica de modificação do comportamento (BM) assumem o comportamento inseguro como um fator essencial na causalidade do acidente, e um fator que pode mudar isoladamente sem efeitos subsequentes. Portanto, o ponto de partida natural de um programa de BM é a investigação de acidentes para a identificação de comportamentos inseguros (Sulzer-Azaroff e Fellner 1984). Uma aplicação típica de modificação de comportamento relacionada à segurança consiste nas etapas fornecidas na figura 2. Os atos seguros devem ser especificados com precisão, de acordo com os desenvolvedores da técnica. O primeiro passo é definir quais são as ações corretas em uma área como um departamento, uma área de supervisão e assim por diante. Usar óculos de segurança adequadamente em determinadas áreas seria um exemplo de ato seguro. Normalmente, um pequeno número de atos seguros específicos – por exemplo, dez – são definidos para um programa de modificação de comportamento.

Figura 2. A modificação do comportamento para segurança consiste nas seguintes etapas

Alguns outros exemplos de comportamentos seguros típicos são:

• Ao trabalhar em uma escada, ela deve ser amarrada.
• Ao trabalhar em uma passarela, não se deve se inclinar sobre o corrimão.
• Bloqueios devem ser usados ​​durante a manutenção elétrica.
• Equipamento de proteção deve ser usado.
• Uma empilhadeira deve subir ou descer uma rampa com a lança em sua posição correta (Krause, Hidley e Hodgson 1990; McSween 1995).

Se um número suficiente de pessoas, normalmente de 5 a 30, trabalha em uma determinada área, é possível gerar uma lista de verificação de observação com base em comportamentos inseguros. O princípio básico é escolher itens do checklist que tenham apenas dois valores, correto ou incorreto. Se usar óculos de segurança for um dos atos seguros especificados, seria apropriado observar cada pessoa separadamente e determinar se estão ou não usando óculos de segurança. Desta forma, as observações fornecem dados objetivos e claros sobre a prevalência de comportamento seguro. Outros comportamentos seguros especificados fornecem outros itens para inclusão na lista de verificação de observação. Se a lista consistir, por exemplo, em cem itens, é fácil calcular um índice de desempenho de segurança da porcentagem dos itens marcados como corretos, após a conclusão da observação. O índice de desempenho geralmente varia de tempos em tempos.

Quando a técnica de medição está pronta, os usuários determinam a linha de base. As rodadas de observação são feitas em horários aleatórios semanalmente (ou por várias semanas). Quando um número suficiente de rodadas de observação é feito, há uma imagem razoável das variações do desempenho da linha de base. Isso é necessário para que os mecanismos positivos funcionem. A linha de base deve estar em torno de 50 a 60% para dar um ponto de partida positivo para melhoria e reconhecer o desempenho anterior. A técnica provou sua eficácia na mudança de comportamento de segurança. Sulzer-Azaroff, Harris e McCann (1994) listam em sua revisão 44 estudos publicados mostrando um efeito definido no comportamento. A técnica parece funcionar quase sempre, com algumas exceções, como mencionado em Cooper et al. 1994.

Aplicação Prática da Teoria Comportamental

Devido a vários inconvenientes na modificação do comportamento, desenvolvemos outra técnica que visa retificar alguns dos inconvenientes. O novo programa chama-se tuttava, que é um acrônimo para as palavras finlandesas produtivo com segurança. As principais diferenças são mostradas na tabela 1.

Tabela 1. Diferenças entre Tuttava e outros programas/técnicas

A teoria de segurança subjacente em programas de segurança comportamental é muito simples. Ele assume que há uma linha clara entre seguro e inseguro. O uso de óculos de segurança representa um comportamento seguro. Não importa que a qualidade ótica dos óculos seja ruim ou que o campo de visão seja reduzido. De maneira mais geral, a dicotomia entre seguro e inseguro pode ser uma simplificação perigosa.

A recepcionista de uma fábrica pediu que eu removesse meu anel para um tour pela fábrica. Ela cometeu um ato seguro ao me pedir para retirar meu anel, e eu, ao fazê-lo. A aliança de casamento tem, no entanto, um alto valor emocional para mim. Portanto, eu estava preocupado em perder meu anel durante a turnê. Isso tirou parte da minha energia perceptiva e mental de observar a área circundante. Eu estava menos atento e, portanto, meu risco de ser atropelado por uma empilhadeira que passava era maior do que o normal.

A política de “sem anéis” originou-se provavelmente de um acidente passado. Semelhante ao uso de óculos de segurança, está longe de ser claro que ele próprio represente segurança. As investigações de acidentes e as pessoas envolvidas são a fonte mais natural para a identificação de atos inseguros. Mas isso pode ser muito enganador. O investigador pode não entender realmente como um ato contribuiu para a lesão sob investigação. Portanto, um ato rotulado como “inseguro” pode não ser realmente inseguro de um modo geral. Por esta razão, a aplicação aqui desenvolvida (Saari e Näsänen 1989) define os alvos comportamentais do ponto de vista da análise do trabalho. O foco está nas ferramentas e materiais, porque os trabalhadores lidam com eles todos os dias e é fácil para eles começarem a falar sobre objetos familiares.

Observar as pessoas por métodos diretos leva facilmente à culpa. A culpa leva à tensão organizacional e ao antagonismo entre a gerência e o trabalho, e não é benéfica para melhorias contínuas de segurança. Portanto, é melhor focar nas condições físicas em vez de tentar coagir o comportamento diretamente. Direcionar o aplicativo para comportamentos relacionados ao manuseio de materiais e ferramentas, tornará qualquer mudança relevante altamente visível. O comportamento em si pode durar apenas um segundo, mas deve deixar uma marca visível. Por exemplo, colocar uma ferramenta de volta em seu local designado após o uso leva muito pouco tempo. A ferramenta em si permanece visível e observável e não há necessidade de observar o comportamento em si.

A mudança visível oferece dois benefícios: (1) torna-se óbvio para todos que as melhorias acontecem e (2) as pessoas aprendem a ler seu nível de desempenho diretamente de seu ambiente. Eles não precisam dos resultados das rodadas de observação para saber seu desempenho atual. Desta forma, as melhorias passam a atuar como consequências positivas no que diz respeito ao comportamento correto, e o índice de desempenho artificial torna-se desnecessário.

Os pesquisadores e consultores externos são os principais atores da aplicação descrita anteriormente. Os trabalhadores não precisam pensar em seu trabalho; basta que mudem de comportamento. Porém, para obter resultados mais profundos e duradouros, seria melhor que eles estivessem envolvidos no processo. Portanto, o aplicativo deve integrar tanto os trabalhadores quanto a administração, de forma que a equipe de implementação seja composta por representantes de ambos os lados. Também seria bom ter um aplicativo que fornecesse resultados duradouros sem medições contínuas. Infelizmente, o programa de modificação de comportamento normal não cria mudanças altamente visíveis, e muitos comportamentos críticos duram apenas um segundo ou frações de segundo.

A técnica tem algumas desvantagens na forma descrita. Em teoria, a recaída para a linha de base deve ocorrer quando as rodadas de observação são encerradas. Os recursos para desenvolver o programa e realizar a observação podem ser muito extensos em comparação com a mudança temporária obtida.

Ferramentas e materiais fornecem uma espécie de janela para a qualidade das funções de uma organização. Por exemplo, se muitos componentes ou peças sobrecarregam uma estação de trabalho, pode ser uma indicação de problemas no processo de compra da empresa ou nos procedimentos dos fornecedores. A presença física de partes excessivas é uma forma concreta de iniciar a discussão sobre as funções organizacionais. Os trabalhadores que não estão acostumados a abstrair discussões sobre organizações podem participar e trazer suas observações para a análise. Ferramentas e materiais muitas vezes fornecem um caminho para os fatores subjacentes e mais ocultos que contribuem para os riscos de acidentes. Esses fatores são tipicamente organizacionais e processuais por natureza e, portanto, difíceis de abordar sem uma questão informativa concreta e substantiva.

Disfunções organizacionais também podem causar problemas de segurança. Por exemplo, em uma visita recente à fábrica, observaram-se trabalhadores levantando produtos manualmente em paletes pesando várias toneladas. Isso acontecia porque o sistema de compras e o sistema do fornecedor não funcionavam bem e, consequentemente, os rótulos dos produtos não estavam disponíveis no momento certo. Os produtos tiveram que ficar dias em paletes, obstruindo um corredor. Quando as etiquetas chegavam, os produtos eram levantados, novamente manualmente, para a linha. Tudo isso era trabalho extra, trabalho que contribui para o risco de lesões nas costas ou outras lesões.

Quatro condições devem ser satisfeitas em um programa de melhoria bem-sucedido

Para ser bem-sucedido, é preciso possuir compreensão teórica e prática correta sobre o problema e os mecanismos por trás dele. Esta é a base para definir as metas de melhoria, seguindo as quais (1) as pessoas devem conhecer as novas metas, (2) devem ter os meios técnicos e organizacionais para agir em conformidade e (3) devem estar motivadas (figura 3). Este esquema se aplica a qualquer programa de mudança.

Figura 3. As quatro etapas de um programa de segurança bem-sucedido

Uma campanha de segurança pode ser um bom instrumento para divulgar de forma eficiente informações sobre uma meta. No entanto, tem efeito sobre o comportamento das pessoas apenas se os outros critérios forem satisfeitos. Exigir o uso de capacetes não tem efeito sobre uma pessoa que não usa capacete, ou se um capacete for extremamente desconfortável, por exemplo, devido a um clima frio. Uma campanha de segurança também pode ter como objetivo aumentar a motivação, mas falhará se enviar apenas uma mensagem abstrata, como “segurança em primeiro lugar”, a menos que os destinatários tenham habilidades para traduzir a mensagem em comportamentos específicos. Os gerentes de fábrica que são instruídos a reduzir os ferimentos na área em 50% estão em uma situação semelhante se não entenderem nada sobre os mecanismos de acidentes.

Os quatro critérios estabelecidos na figura 3 devem ser atendidos. Por exemplo, foi realizado um experimento no qual as pessoas deveriam usar telas independentes para evitar que a luz de soldagem chegasse às áreas de outros trabalhadores. O experimento falhou porque não foi percebido que nenhum acordo organizacional adequado foi feito. Quem deve colocar a tela, o soldador ou outro trabalhador próximo exposto à luz? Como ambos trabalhavam por peça e não queriam perder tempo, um acordo organizacional sobre remuneração deveria ter sido feito antes do experimento. Um programa de segurança bem-sucedido deve abordar todas essas quatro áreas simultaneamente. Caso contrário, o progresso será limitado.

Programa Tuttava

O programa Tuttava (figura 4) dura de 4 a 6 meses e cobre a área de trabalho de 5 a 30 pessoas por vez. É feito por uma equipe composta por representantes da direção, supervisores e trabalhadores.

Figura 4. O programa Tuttava consiste em quatro etapas e oito etapas

Alvos de desempenho

O primeiro passo é preparar uma lista de metas de desempenho, ou melhores práticas de trabalho, composta por cerca de dez metas bem especificadas (tabela 2). As metas devem ser (1) positivas e tornar o trabalho mais fácil, (2) geralmente aceitáveis, (3) simples e resumidas, (4) expressas no início com verbos de ação para enfatizar os itens importantes a serem feitos e (5) fáceis para observar e medir.

• Mantenha as passarelas e corredores livres.
• Mantenha as ferramentas guardadas em locais apropriados quando não estiverem em uso.
• Use recipientes adequados e métodos de descarte para produtos químicos.
• Guarde todos os manuais no lugar certo após o uso.
• Certifique-se da calibração correta nos instrumentos de medição.
• Devolva carrinhos, carrinhos, paletes em local adequado após o uso.
• Pegue apenas a quantidade certa de peças (parafusos, porcas, etc.) das caixas e devolva os itens não utilizados 
• de volta no lugar certo.
• Retire dos bolsos quaisquer objetos soltos que possam cair sem aviso prévio.

As palavras-chave para especificar os alvos são ferramentas e materiais. Normalmente as metas referem-se a objetivos como a colocação adequada de materiais e ferramentas, manter os corredores abertos, corrigir imediatamente vazamentos e outros distúrbios do processo e manter o livre acesso a extintores de incêndio, saídas de emergência, subestações elétricas, chaves de segurança e assim por diante. As metas de desempenho em uma fábrica de tintas de impressão são fornecidas na tabela 3.

• Mantenha os corredores abertos.
• Sempre coloque tampas nos recipientes quando possível.
• Feche os frascos após o uso.
• Limpe e devolva as ferramentas após o uso.
• Aterre os recipientes ao mover substâncias inflamáveis.
• Use proteção pessoal conforme especificado.
• Use ventilação de exaustão local.
• Armazene nas áreas de trabalho apenas os materiais e substâncias necessários imediatamente.
• Use apenas a empilhadeira designada no departamento que produz tintas para impressão flexográfica.
• Etiquete todos os recipientes.

Essas metas são comparáveis ​​aos comportamentos seguros definidos nos programas de modificação de comportamento. A diferença é que os comportamentos Tuttava deixam marcas visíveis. Fechar as garrafas após o uso pode ser um comportamento que leva menos de um minuto. No entanto, é possível verificar se isso foi feito ou não observando os frascos fora de uso. Não há necessidade de observar as pessoas, fato importante para evitar acusações e acusações.

As metas definem a mudança comportamental que a equipe espera dos colaboradores. Nesse sentido, comparam-se com os comportamentos seguros na modificação do comportamento. No entanto, a maioria das metas se refere a coisas que não são apenas comportamentos dos trabalhadores, mas que têm um significado muito mais amplo. Por exemplo, o objetivo pode ser armazenar apenas os materiais necessários imediatamente na área de trabalho. Isso requer uma análise do processo de trabalho e sua compreensão, podendo revelar problemas nos arranjos técnicos e organizacionais. Às vezes, os materiais não são armazenados convenientemente para uso diário. Às vezes, os sistemas de entrega funcionam tão lentamente ou são tão vulneráveis ​​a distúrbios que os funcionários acumulam muito material na área de trabalho.

Lista de verificação de observação

Quando as metas de desempenho são suficientemente bem definidas, a equipe elabora uma lista de verificação de observação para medir até que ponto as metas foram atingidas. Cerca de 100 pontos de medição são escolhidos na área. Por exemplo, o número de pontos de medição era 126 na fábrica de tintas de impressão. Em cada ponto, a equipe observa um ou vários itens específicos. Por exemplo, no que diz respeito a um recipiente de resíduos, os itens podem ser (1) o recipiente não está muito cheio, (2) o tipo certo de resíduo é colocado nele ou (3) a tampa está fechada, se necessário? Cada item só pode estar correto ou incorreto. Observações dicotomizadas tornam o sistema de medição objetivo e confiável. Isso permite calcular um índice de desempenho após uma rodada de observação cobrindo todos os pontos de medição. O índice é simplesmente a porcentagem de itens avaliados corretamente. O índice pode, obviamente, variar de 0 a 100 e indica diretamente em que grau os padrões são atendidos. Quando o primeiro rascunho da lista de verificação de observação estiver disponível, a equipe realiza uma rodada de teste. Se o resultado estiver em torno de 50 a 60%, e se cada membro da equipe obtiver aproximadamente o mesmo resultado, a equipe pode passar para a próxima fase do Tuttava. Se o resultado da primeira rodada de observação for muito baixo — digamos, 20% —, a equipe revisa a lista de metas de desempenho. Isso porque o programa deve ser positivo em todos os aspectos. Uma linha de base muito baixa não avaliaria adequadamente o desempenho anterior; preferiria apenas culpar o mau desempenho. Uma boa linha de base é de cerca de 50%.

Melhorias técnicas, organizacionais e processuais

Uma etapa muito importante do programa é garantir o cumprimento das metas de desempenho. Por exemplo, o lixo pode estar no chão simplesmente porque o número de recipientes de lixo é insuficiente. Pode haver excesso de materiais e peças porque o sistema de abastecimento não funciona. O sistema tem que melhorar antes que seja correto exigir uma mudança de comportamento dos trabalhadores. Ao examinar cada uma das metas de atingibilidade, a equipe geralmente identifica muitas oportunidades para melhorias técnicas, organizacionais e processuais. Dessa forma, os integrantes trabalhadores trazem sua experiência prática para o processo de desenvolvimento.

Como os trabalhadores passam o dia inteiro no local de trabalho, eles têm muito mais conhecimento sobre os processos de trabalho do que a gestão. Analisando o cumprimento das metas de desempenho, os trabalhadores têm a oportunidade de comunicar suas ideias à administração. À medida que as melhorias ocorrem, os funcionários ficam muito mais receptivos à solicitação de cumprimento das metas de desempenho. Normalmente, esta etapa leva a ações corretivas facilmente gerenciáveis. Por exemplo, produtos foram retirados da linha para ajustes. Alguns dos produtos eram bons, outros eram ruins. Os trabalhadores da produção queriam ter áreas marcadas para produtos bons e ruins para saber quais produtos colocar de volta na linha e quais enviar para reciclagem. Essa etapa também pode exigir grandes modificações técnicas, como um novo sistema de ventilação na área onde os produtos rejeitados são armazenados. Às vezes, o número de modificações é muito alto. Por exemplo, mais de 300 melhorias técnicas foram feitas em uma fábrica de produtos químicos à base de petróleo que emprega apenas 60 trabalhadores. É importante gerir bem a implementação de melhorias para evitar a frustração e a sobrecarga dos respetivos departamentos.

Medições de linha de base

As observações de linha de base são iniciadas quando a obtenção das metas de desempenho é suficientemente garantida e quando a lista de verificação de observação é confiável o suficiente. Às vezes, as metas precisam de revisões, pois as melhorias levam mais tempo. A equipe realiza rondas semanais de observação por algumas semanas para determinar o padrão predominante. Esta fase é importante porque permite comparar o desempenho em qualquer momento posterior com o desempenho inicial. As pessoas esquecem facilmente como as coisas eram apenas alguns meses atrás. É importante ter a sensação de progresso para reforçar melhorias contínuas.

Opiniões sobre o curso

Como próximo passo, a equipe treina todas as pessoas da área. Geralmente é feito em um seminário de uma hora. Esta é a primeira vez que os resultados das medições da linha de base são de conhecimento geral. A fase de feedback começa imediatamente após o seminário. As rondas de observação continuam semanalmente. Agora, o resultado da rodada é imediatamente divulgado a todos, afixando o índice em um gráfico colocado em local visível. Todas as observações críticas, culpa ou outros comentários negativos são estritamente proibidos. Embora a equipe identifique os indivíduos que não se comportam conforme especificado nas metas, a equipe é instruída a manter as informações para si. Às vezes, todos os funcionários são integrados ao processo desde o início, principalmente se o número de pessoas trabalhando na área for pequeno. Isso é melhor do que ter equipes de implementação representativas. No entanto, pode não ser viável em todos os lugares.

Efeitos no desempenho

A mudança acontece dentro de algumas semanas após o início do feedback (figura 5). As pessoas começam a manter o local de trabalho em ordem visivelmente melhor. O índice de desempenho salta normalmente de 50 a 60% e depois até 80 ou 90%. Isso pode não parecer grande em termos absolutos, mas is uma grande mudança no chão de fábrica.

Figura 5. Os resultados de um departamento de um estaleiro

Como as metas de desempenho se referem propositalmente não apenas a questões de segurança, os benefícios se estendem desde melhor segurança até produtividade, economia de materiais e espaço físico, melhor aparência física e assim por diante. Para tornar as melhorias atraentes para todos, existem metas que integram segurança a outras metas, como produtividade e qualidade. Isso é necessário para tornar a segurança mais atraente para a administração, que, dessa forma, também fornecerá financiamento com mais boa vontade para as melhorias de segurança menos importantes

resultados sustentáveis

Quando o programa foi desenvolvido pela primeira vez, 12 experimentos foram conduzidos para testar os vários componentes. Observações de acompanhamento foram feitas em um estaleiro por 2 anos. O novo nível de desempenho manteve-se bem durante o acompanhamento de 2 anos. Os resultados sustentáveis ​​separam esse processo da modificação normal do comportamento. As mudanças visíveis na localização de materiais, ferramentas e assim por diante, e as melhorias técnicas impedem que a melhoria já garantida desapareça. Passados ​​3 anos, foi feita uma avaliação do efeito em acidentes no estaleiro. O resultado foi dramático. Os acidentes caíram de 70 para 80%. Isso foi muito mais do que se poderia esperar com base na mudança de comportamento. Também diminuiu o número de acidentes totalmente alheios às metas de desempenho.

O maior efeito sobre os acidentes não é atribuível às mudanças diretas que o processo alcança. Em vez disso, este é um ponto de partida para outros processos a seguir. Como o Tuttava é muito positivo e traz melhorias perceptíveis, as relações entre gestão e mão de obra ficam melhores e as equipes ganham incentivo para outras melhorias.

Mudança cultural

Uma grande usina siderúrgica foi uma das numerosas usuárias do Tuttava, cujo objetivo principal é mudar a cultura de segurança. Quando começaram, em l987, havia 57 acidentes por milhão de horas trabalhadas. Antes disso, o gerenciamento de segurança dependia fortemente de comandos do topo. Infelizmente, o presidente se aposentou e todos esqueceram a segurança, pois a nova gestão não conseguiu criar uma demanda semelhante por cultura de segurança. Entre a média gerência, a segurança foi vista negativamente como algo a mais a ser feito por exigência do presidente. Eles organizaram dez times Tuttava em 987, e novos times foram adicionados a cada ano depois disso. Agora, eles têm menos de 35 acidentes por milhão de horas trabalhadas, e a produção aumentou continuamente durante esses anos. O processo fez com que a cultura de segurança melhorasse, pois os gerentes intermediários perceberam em seus respectivos departamentos melhorias que eram boas simultaneamente para segurança e produção. Eles se tornaram mais receptivos a outros programas e iniciativas de segurança.

Os benefícios práticos foram grandes. Por exemplo, o departamento de serviços de manutenção da siderúrgica, que emprega 300 pessoas, relatou uma redução de 400 dias no número de dias perdidos por acidentes de trabalho, ou seja, de 600 dias para 200 dias. A taxa de absentismo também caiu um ponto percentual. Os supervisores disseram que “é mais gostoso vir para um local de trabalho bem organizado, tanto material quanto mentalmente”. O investimento foi apenas uma fração do benefício econômico.

Outra empresa que emprega 1,500 pessoas relatou a liberação de 15,000 m² da área de produção, uma vez que materiais, equipamentos e assim por diante, são armazenados em melhor ordem. A empresa pagou US$ 1.5 milhão a menos de aluguel. Uma empresa canadense economiza cerca de 1 milhão de dólares canadenses por ano devido à redução de danos materiais resultantes da implementação do Tuttava.

São resultados que só são possíveis através de uma mudança cultural. O elemento mais importante na nova cultura é o compartilhamento de experiências positivas. Um gerente disse: “Você pode comprar o tempo das pessoas, pode comprar sua presença física em um determinado local, pode até comprar um número medido de seus movimentos musculares qualificados por hora. Mas você não pode comprar lealdade, não pode comprar a devoção de corações, mentes ou almas. Você deve ganhá-los. A abordagem positiva de Tuttava ajuda os gerentes a conquistar a lealdade e a devoção de suas equipes de trabalho. Assim, o programa ajuda a envolver os funcionários em projetos de melhoria posteriores.

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Uma empresa é um sistema complexo onde a tomada de decisão ocorre em muitas conexões e em várias circunstâncias. A segurança é apenas um dos vários requisitos que os gerentes devem considerar ao escolher entre as ações. As decisões relacionadas a questões de segurança variam consideravelmente em escopo e caráter, dependendo dos atributos dos problemas de risco a serem gerenciados e da posição do tomador de decisão na organização.

Muita pesquisa foi realizada sobre como as pessoas realmente tomam decisões, tanto individualmente quanto em um contexto organizacional: ver, por exemplo, Janis e Mann (1977); Kahnemann, Slovic e Tversky (1982); Montgomery e Svenson (1989). Este artigo examinará a experiência de pesquisa selecionada nesta área como base para os métodos de tomada de decisão usados ​​na gestão da segurança. Em princípio, a tomada de decisão relativa à segurança não é muito diferente da tomada de decisão em outras áreas de gestão. Não existe um método simples ou conjunto de regras para tomar boas decisões em todas as situações, uma vez que as atividades envolvidas na gestão da segurança são muito complexas e variadas em escopo e caráter.

O foco principal deste artigo não será apresentar prescrições ou soluções simples, mas fornecer mais informações sobre alguns dos desafios e princípios importantes para uma boa tomada de decisão em relação à segurança. Será dada uma visão geral do escopo, níveis e etapas na solução de problemas relacionados a questões de segurança, principalmente com base no trabalho de Hale et al. (1994). A resolução de problemas é uma forma de identificar o problema e obter soluções viáveis. Este é um primeiro passo importante em qualquer processo de decisão a ser examinado. Para colocar em perspectiva os desafios das decisões da vida real em relação à segurança, os princípios de teoria da escolha racional será discutido. A última parte do artigo aborda a tomada de decisão em contexto organizacional e introduz a perspetiva sociológica sobre a tomada de decisão. Também estão incluídos alguns dos principais problemas e métodos de tomada de decisão no contexto da gestão da segurança, de modo a fornecer mais informações sobre as principais dimensões, desafios e armadilhas da tomada de decisões sobre questões de segurança como uma importante atividade e desafio na gestão da segurança. .

O Contexto da Tomada de Decisões de Segurança

Uma apresentação geral dos métodos de tomada de decisão de segurança é complicada porque tanto as questões de segurança quanto o caráter dos problemas de decisão variam consideravelmente ao longo da vida de uma empresa. Do conceito e estabelecimento ao encerramento, o ciclo de vida de uma empresa pode ser dividido em seis fases principais:

1. design
2. formação
3. comissionamento
4. operação
5. manutenção e modificação
6. decomposição e demolição.

Cada um dos elementos do ciclo de vida envolve decisões relativas à segurança que não são apenas específicas para aquela fase, mas também têm impacto em algumas ou todas as outras fases. Durante o projeto, construção e comissionamento, os principais desafios dizem respeito à escolha, desenvolvimento e realização das normas e especificações de segurança que foram decididas. Durante a operação, manutenção e demolição, os principais objetivos da gestão de segurança serão manter e possivelmente melhorar o determinado nível de segurança. A fase de construção também representa, em certa medida, uma “fase de produção”, porque ao mesmo tempo em que os princípios de segurança da construção devem ser respeitados, as especificações de segurança para o que está sendo construído devem ser cumpridas.

Níveis de Decisão de Gestão de Segurança

As decisões sobre segurança também diferem em caráter, dependendo do nível organizacional. Hal et ai. (1994) distinguem entre três principais níveis de decisão da gestão da segurança na organização:

O nível de execução é o nível em que as ações dos envolvidos (trabalhadores) influenciam diretamente na ocorrência e controle de riscos no ambiente de trabalho. Este nível preocupa-se com o reconhecimento dos perigos e com a escolha e implementação de ações para eliminá-los, reduzi-los e controlá-los. Os graus de liberdade presentes neste nível são limitados; portanto, os ciclos de feedback e correção preocupam-se essencialmente com a correção de desvios dos procedimentos estabelecidos e com o retorno da prática a uma norma. Assim que é identificada uma situação em que a norma pactuada não é mais considerada adequada, o próximo nível superior é acionado.

O nível de planejamento, organização e procedimentos preocupa-se em conceber e formalizar as ações a serem tomadas no nível de execução em relação a toda a gama de perigos esperados. O nível de planejamento e organização, que estabelece responsabilidades, procedimentos, linhas de comunicação e assim por diante, é normalmente encontrado em manuais de segurança. É este nível que desenvolve novos procedimentos para perigos novos para a organização e modifica os procedimentos existentes para acompanhar novos insights sobre perigos ou com padrões para soluções relacionadas a perigos. Este nível envolve a tradução de princípios abstratos em alocação e implementação de tarefas concretas e corresponde ao ciclo de melhoria exigido em muitos sistemas de qualidade.

O nível de estrutura e gestão preocupa-se com os princípios gerais de gerenciamento de segurança. Este nível é ativado quando a organização considera que os níveis atuais de planejamento e organização estão falhando em aspectos fundamentais para atingir o desempenho aceitável. É o nível em que o funcionamento “normal” do sistema de gestão da segurança é monitorado criticamente e por meio do qual é continuamente melhorado ou mantido diante de mudanças no ambiente externo da organização.

Hal et ai. (1994) enfatizam que os três níveis são abstrações correspondendo a três tipos diferentes de feedback. Eles não devem ser vistos como contíguos aos níveis hierárquicos de chão de fábrica, primeira linha e alta gerência, pois as atividades especificadas em cada nível abstrato podem ser aplicadas de muitas maneiras diferentes. A maneira como as alocações de tarefas são feitas reflete a cultura e os métodos de trabalho de cada empresa.

Processo de Tomada de Decisão de Segurança

Os problemas de segurança devem ser gerenciados por meio de algum tipo de solução de problemas ou processo de tomada de decisão. De acordo com Hale e cols. (1994) este processo, que é designado por ciclo de resolução de problemas, é comum aos três níveis de gerenciamento de segurança descritos acima. O ciclo de solução de problemas é um modelo de procedimento passo a passo idealizado para analisar e tomar decisões sobre problemas de segurança causados ​​por desvios potenciais ou reais das realizações desejadas, esperadas ou planejadas (figura 1).

Figura 1. O ciclo de solução de problemas

Embora as etapas sejam as mesmas em princípio em todos os três níveis de gerenciamento de segurança, a aplicação na prática pode diferir um pouco, dependendo da natureza dos problemas tratados. O modelo mostra que as decisões que dizem respeito à gestão da segurança abrangem muitos tipos de problemas. Na prática, cada um dos seis problemas básicos de decisão na gestão da segurança terá de ser dividido em várias subdecisões que formarão a base para escolhas em cada uma das principais áreas problemáticas.

1. Qual é o nível ou padrão de segurança aceitável da atividade/departamento/empresa, etc.?
2. Que critérios devem ser usados ​​para avaliar o nível de segurança?
3. Qual é o nível de segurança atual?
4. Quais são as causas dos desvios identificados entre o nível de segurança aceitável e o observado?
5. Que meios devem ser escolhidos para corrigir os desvios e manter o nível de segurança?
6. Como as ações corretivas devem ser implementadas e acompanhadas?

Teoria da Escolha Racional

Os métodos dos gerentes para tomar decisões devem ser baseados em algum princípio de racionalidade para ganhar aceitação entre os membros da organização. Em situações práticas, o que é racional nem sempre é fácil de definir, e os requisitos lógicos do que pode ser definido como decisões racionais podem ser difíceis de cumprir. teoria da escolha racional (RCT), a concepção de tomada de decisão racional, foi originalmente desenvolvida para explicar o comportamento econômico no mercado e, posteriormente, generalizada para explicar não apenas o comportamento econômico, mas também o comportamento estudado por quase todas as disciplinas das ciências sociais, da filosofia política à psicologia.

O estudo psicológico da tomada de decisão humana ótima é chamado teoria subjetiva da utilidade esperada (SEU). RCT e SEU são basicamente os mesmos; apenas os aplicativos diferem. O SEU concentra-se no pensamento da tomada de decisão individual, enquanto o RCT tem uma aplicação mais ampla na explicação do comportamento dentro de organizações ou instituições inteiras – veja, por exemplo, Neumann e Politser (1992). A maioria das ferramentas da pesquisa operacional moderna usa as suposições do SEU. Eles assumem que o que se deseja é maximizar a realização de algum objetivo, sob restrições específicas, e assumindo que todas as alternativas e consequências (ou sua distribuição de probabilidade) são conhecidas (Simon e associados 1992). A essência do RCT e SEU pode ser resumida da seguinte forma (March e Simon 1993):

Os tomadores de decisão, ao se depararem com uma situação de tomada de decisão, adquirem e visualizam todo o conjunto de alternativas a partir das quais escolherão sua ação. Este conjunto é simplesmente dado; a teoria não diz como é obtido.

A cada alternativa está anexado um conjunto de consequências - os eventos que ocorrerão se essa alternativa específica for escolhida. Aqui, as teorias existentes se enquadram em três categorias:

• teorias de certeza assumir que o tomador de decisão tem conhecimento completo e preciso das consequências que se seguirão em cada alternativa. No caso de certeza, a escolha é inequívoca.
• Teorias de risco assumem conhecimento preciso de uma distribuição de probabilidade das consequências de cada alternativa. No caso de risco, a racionalidade é geralmente definida como a escolha da alternativa para a qual a utilidade esperada é maior.
• teorias de incerteza assume que as consequências de cada alternativa pertencem a algum subconjunto de todas as consequências possíveis, mas que o tomador de decisão não pode atribuir probabilidades definidas para a ocorrência de consequências particulares. No caso de incerteza, a definição de racionalidade torna-se problemática.

No início, o tomador de decisão faz uso de uma “função de utilidade” ou uma “ordem de preferência” que classifica todos os conjuntos de consequências do mais preferido ao menos preferido. Deve-se notar que outra proposta é a regra do “risco minimax”, pela qual se considera o “pior conjunto de consequências” que pode decorrer de cada alternativa, então seleciona-se a alternativa cujo pior conjunto de consequências é preferido aos piores conjuntos anexados a outras alternativas.

O tomador de decisão elege a alternativa mais próxima do conjunto preferido de consequências.

Uma dificuldade do RCT é que o termo racionalidade é em si problemático. O que é racional depende do contexto social em que a decisão ocorre. Como apontado por Flanagan (1991), é importante distinguir entre os dois termos racionalidade e logicidade. A racionalidade está ligada a questões relacionadas ao significado e qualidade de vida para algum indivíduo ou indivíduos, enquanto a logicidade não. O problema do benfeitor é precisamente a questão que os modelos de escolha racional não conseguem esclarecer, na medida em que assumem a neutralidade de valor, que raramente está presente na tomada de decisão da vida real (Zey 1992). Embora o valor de RCT e SEU como teoria explicativa seja um tanto limitado, tem sido útil como modelo teórico para a tomada de decisão “racional”. A evidência de que o comportamento muitas vezes se desvia dos resultados previstos pela teoria da utilidade esperada não significa necessariamente que a teoria prescreve inadequadamente como as pessoas rede de apoio social tomar decisões. Como modelo normativo, a teoria provou ser útil para gerar pesquisas sobre como e por que as pessoas tomam decisões que violam o axioma da utilidade ótima.

A aplicação das ideias de RCT e SEU à tomada de decisões de segurança pode fornecer uma base para avaliar a “racionalidade” das escolhas feitas com relação à segurança - por exemplo, na seleção de medidas preventivas diante de um problema de segurança que se deseja aliviar. Muitas vezes não será possível cumprir os princípios da escolha racional devido à falta de dados confiáveis. Ou não se tem um quadro completo das ações disponíveis ou possíveis, ou então a incerteza dos efeitos de diferentes ações, por exemplo, a implementação de diferentes medidas preventivas, pode ser grande. Assim, o RCT pode ser útil para apontar alguns pontos fracos em um processo de decisão, mas fornece pouca orientação para melhorar a qualidade das escolhas a serem feitas. Outra limitação na aplicabilidade dos modelos de escolha racional é que a maioria das decisões nas organizações não necessariamente busca soluções ótimas.

Problema resolvido

Os modelos de escolha racional descrevem o processo de avaliando e escolhendo entre alternativas. No entanto, decidir sobre um curso de ação também requer o que Simon e associados (1992) descrevem como resolução de problemas. Este é o trabalho de escolher questões que requerem atenção, estabelecer metas e encontrar ou decidir sobre cursos de ação adequados. (Embora os gerentes possam saber que têm problemas, eles podem não entender a situação bem o suficiente para direcionar sua atenção para qualquer curso de ação plausível.) Como mencionado anteriormente, a teoria da escolha racional tem suas raízes principalmente na economia, estatística e pesquisa operacional, e só recentemente recebeu atenção de psicólogos. A teoria e os métodos de resolução de problemas têm uma história muito diferente. A resolução de problemas foi inicialmente estudada principalmente por psicólogos e, mais recentemente, por pesquisadores em inteligência artificial.

A pesquisa empírica mostrou que o processo de resolução de problemas ocorre mais ou menos da mesma maneira para uma ampla gama de atividades. Em primeiro lugar, a solução de problemas geralmente ocorre por meio de busca seletiva em grandes conjuntos de possibilidades, usando regras práticas (heurísticas) para guiar a busca. Como as possibilidades em situações problemáticas realistas são virtualmente infinitas, uma busca por tentativa e erro simplesmente não funcionaria. A busca deve ser altamente seletiva. Um dos procedimentos frequentemente utilizados para guiar a busca é descrito como escalada- usando alguma medida de abordagem para o objetivo para determinar onde é mais lucrativo procurar a seguir. Outro procedimento comum e mais poderoso é análise meios-fins. Ao usar esse método, o solucionador de problemas compara a situação atual com o objetivo, detecta diferenças entre eles e, em seguida, procura na memória ações que provavelmente reduzirão a diferença. Outra coisa que se aprendeu sobre resolução de problemas, especialmente quando o solucionador é um especialista, é que o processo de pensamento do solucionador depende de grandes quantidades de informações que são armazenadas na memória e que podem ser recuperadas sempre que o solucionador reconhece pistas sinalizando sua relevância.

Uma das conquistas da teoria contemporânea de resolução de problemas foi fornecer uma explicação para os fenômenos de intuição e julgamento frequentemente vistos no comportamento dos especialistas. O estoque de conhecimento especializado parece estar de alguma forma indexado pelas pistas de reconhecimento que o tornam acessível. Combinada com algumas capacidades inferenciais básicas (talvez na forma de análise meios-fins), essa função de indexação é aplicada pelo especialista para encontrar soluções satisfatórias para problemas difíceis.

A maioria dos desafios que os gerentes de segurança enfrentam será de um tipo que requer algum tipo de solução de problemas - por exemplo, detectar quais são realmente as causas subjacentes de um acidente ou problema de segurança, a fim de descobrir alguma medida preventiva. O ciclo de solução de problemas desenvolvido por Hale et al. (1994) – veja a figura 1 – dá uma boa descrição do que está envolvido nas etapas de solução de problemas de segurança. O que parece evidente é que atualmente não é possível e nem mesmo desejável desenvolver um modelo estritamente lógico ou matemático para o que é um processo ideal de solução de problemas da mesma maneira que foi seguido pelas teorias da escolha racional. Essa visão é apoiada pelo conhecimento de outras dificuldades nas instâncias da vida real de resolução de problemas e tomada de decisões que são discutidas abaixo.

Problemas Mal Estruturados, Definição de Agenda e Enquadramento

Na vida real, frequentemente ocorrem situações em que o processo de resolução de problemas se torna obscuro porque os próprios objetivos são complexos e às vezes mal definidos. O que muitas vezes acontece é que a própria natureza do problema é sucessivamente transformada no curso da exploração. Na medida em que o problema tem essas características, pode ser chamado de mal estruturado. Exemplos típicos de processos de resolução de problemas com tais características são (1) o desenvolvimento de novos designs e (2) a descoberta científica.

A solução de problemas mal definidos só recentemente se tornou um assunto de estudo científico. Quando os problemas são mal definidos, o processo de resolução de problemas requer conhecimento substancial sobre os critérios de solução, bem como conhecimento sobre os meios para satisfazer esses critérios. Ambos os tipos de conhecimento devem ser evocados no decorrer do processo, e a evocação dos critérios e restrições continuamente modifica e remodela a solução que o processo de resolução de problemas está abordando. Algumas pesquisas relacionadas à estruturação e análise de problemas em questões de risco e segurança foram publicadas e podem ser estudadas com proveito; ver, por exemplo, Rosenhead 1989 e Chicken e Haynes 1989.

Definindo a agenda, que é o primeiro passo do processo de resolução de problemas, também é o menos compreendido. O que traz um problema à cabeça da agenda é a identificação de um problema e o consequente desafio de determinar como ele pode ser representado de forma a facilitar sua solução; esses são assuntos que só recentemente têm sido focados em estudos de processos de decisão. A tarefa de estabelecer uma agenda é de extrema importância porque tanto os seres humanos individuais quanto as instituições humanas têm capacidades limitadas para lidar com muitas tarefas simultaneamente. Enquanto alguns problemas estão recebendo atenção total, outros são negligenciados. Quando novos problemas surgem repentina e inesperadamente (por exemplo, combate a incêndios), eles podem substituir o planejamento ordenado e a deliberação.

A forma como os problemas são representados tem muito a ver com a qualidade das soluções encontradas. Atualmente a representação ou enquadramento de problemas é ainda menos bem compreendido do que a definição da agenda. Uma característica de muitos avanços em ciência e tecnologia é que uma mudança no enquadramento trará uma abordagem totalmente nova para resolver um problema. Um exemplo dessa mudança no enquadramento da definição do problema na ciência da segurança nos últimos anos é a mudança de foco dos detalhes das operações de trabalho para as decisões e condições organizacionais que criam toda a situação de trabalho - veja, por exemplo, Wagenaar e outros (1994).

Tomada de decisão nas organizações

Os modelos de tomada de decisão organizacional veem a questão da escolha como um processo lógico no qual os tomadores de decisão tentam maximizar seus objetivos em uma série ordenada de etapas (figura 2). Este processo é, em princípio, o mesmo para segurança e para decisões sobre outras questões que a organização deve gerenciar.

Figura 2. O processo de tomada de decisão nas organizações

Esses modelos podem servir como uma estrutura geral para a “tomada de decisão racional” nas organizações; no entanto, tais modelos ideais têm várias limitações e deixam de fora aspectos importantes dos processos que realmente podem ocorrer. Algumas das características significativas dos processos organizacionais de tomada de decisão são discutidas a seguir.

Critérios aplicados na escolha organizacional

Enquanto os modelos de escolha racional se preocupam em encontrar a alternativa ideal, outros critérios podem ser ainda mais relevantes nas decisões organizacionais. Conforme observado por March e Simon (1993), as organizações por diversos motivos buscam satisfatório em vez de ideal soluções.

• Alternativas ótimas. Uma alternativa pode ser definida como ótima se (1) existe um conjunto de critérios que permite que todas as alternativas sejam comparadas e (2) a alternativa em questão é preferida, por esses critérios, a todas as outras alternativas (ver também a discussão sobre racionalidade). escolha, acima).
• Alternativas satisfatórias. Uma alternativa é satisfatória se (1) existe um conjunto de critérios que descreve alternativas minimamente satisfatórias e (2) a alternativa em questão atende ou excede esses critérios.

De acordo com March e Simon (1993), a maior parte da tomada de decisão humana, seja individual ou organizacional, está preocupada com a descoberta e seleção de satisfatório alternativas. Apenas em casos excepcionais ele se preocupa com a descoberta e seleção de ideal alternativas. Na gestão da segurança, alternativas satisfatórias em relação à segurança geralmente são suficientes, de modo que uma determinada solução para um problema de segurança deve atender a padrões especificados. As restrições típicas que frequentemente se aplicam às decisões de segurança de escolha ótima são considerações econômicas, como: “Bom o suficiente, mas o mais barato possível”.

Tomada de decisão programada

Explorando os paralelos entre a tomada de decisão humana e a tomada de decisão organizacional, March e Simon (1993) argumentaram que as organizações nunca podem ser perfeitamente racionais, porque seus membros têm capacidades limitadas de processamento de informações. Afirma-se que, na melhor das hipóteses, os tomadores de decisão podem alcançar apenas formas limitadas de racionalidade porque (1) geralmente precisam agir com base em informações incompletas, (2) são capazes de explorar apenas um número limitado de alternativas relacionadas a qualquer decisão dada, e (3) são incapazes de atribuir valores precisos aos resultados. March e Simon sustentam que os limites da racionalidade humana estão institucionalizados na estrutura e nos modos de funcionamento de nossas organizações. Para tornar o processo de tomada de decisão administrável, as organizações fragmentam, rotinizam e limitam o processo de decisão de várias maneiras. Os departamentos e as unidades de trabalho têm por efeito segmentar o ambiente da organização, compartimentalizar as responsabilidades e, assim, simplificar os domínios de interesse e tomada de decisão dos dirigentes, supervisores e trabalhadores. As hierarquias organizacionais desempenham uma função semelhante, fornecendo canais de solução de problemas para tornar a vida mais administrável. Isso cria uma estrutura de atenção, interpretação e operação que exerce uma influência crucial sobre o que é apreciado como escolhas “racionais” do tomador de decisão individual no contexto organizacional. March e Simon nomearam esses conjuntos organizados de respostas programas de performance, ou simplesmente programas. O termo programa não se destina a conotar rigidez completa. O conteúdo do programa pode ser adaptável a um grande número de características que o iniciam. O programa também pode ser condicionado a dados independentes dos estímulos iniciais. É então mais apropriadamente chamado de estratégia de desempenho.

Um conjunto de atividades é considerado rotineiro na medida em que a escolha foi simplificada pelo desenvolvimento de uma resposta fixa a estímulos definidos. Se as buscas foram eliminadas, mas a escolha permanece na forma de rotinas de computação sistemática claramente definidas, a atividade é designada como rotinizado. As atividades são consideradas não rotineiras na medida em que devem ser precedidas por atividades de desenvolvimento de programas do tipo resolução de problemas. A distinção feita por Hale et al. (1994) (discutido acima) entre os níveis de execução, planejamento e estrutura/gestão do sistema carregam implicações semelhantes no que diz respeito à estruturação do processo de tomada de decisão.

A programação influencia a tomada de decisão de duas maneiras: (1) definindo como um processo de decisão deve ser executado, quem deve participar e assim por diante, e (2) prescrevendo escolhas a serem feitas com base nas informações e alternativas disponíveis. Os efeitos da programação são, por um lado, positivos no sentido de que podem aumentar a eficiência do processo decisório e garantir que os problemas não fiquem sem solução, mas sejam tratados de forma bem estruturada. Por outro lado, uma programação rígida pode dificultar a flexibilidade necessária, especialmente na fase de resolução de problemas de um processo de decisão, a fim de gerar novas soluções. Por exemplo, muitas companhias aéreas estabeleceram procedimentos fixos para tratamento de desvios relatados, os chamados relatórios de voo ou relatórios de manutenção, que exigem que cada caso seja examinado por uma pessoa designada e que seja tomada uma decisão sobre ações preventivas a serem tomadas com base no incidente. Às vezes, a decisão pode ser que nenhuma ação seja tomada, mas os procedimentos garantem que tal decisão seja deliberada, e não resultado de negligência, e que haja um tomador de decisão responsável envolvido nas decisões.

O grau em que as atividades são programadas influencia a tomada de riscos. Wagenaar (1990) sustentou que a maioria dos acidentes são consequências do comportamento rotineiro sem qualquer consideração de risco. O verdadeiro problema do risco ocorre em níveis superiores nas organizações, onde as decisões não programadas são tomadas. Mas os riscos geralmente não são assumidos conscientemente. Eles tendem a ser resultados de decisões tomadas em questões que não estão diretamente relacionadas à segurança, mas onde as pré-condições para uma operação segura foram inadvertidamente afetadas. Gerentes e outros tomadores de decisão de alto nível são, portanto, mais frequentemente permitindo oportunidades para riscos do que correr riscos.

Tomada de decisão, poder e conflito de interesses

A capacidade de influenciar os resultados dos processos de tomada de decisão é uma fonte de poder bem reconhecida e que atraiu atenção considerável na literatura da teoria organizacional. Uma vez que as organizações são, em grande medida, sistemas de tomada de decisão, um indivíduo ou grupo pode exercer grande influência nos processos de decisão da organização. De acordo com Morgan (1986), os tipos de poder usados ​​na tomada de decisão podem ser classificados nos seguintes três elementos inter-relacionados:

1. As premissas da decisão. Influência na decisão premissas pode ser exercida de várias maneiras. Uma das maneiras mais eficazes de “tomar” uma decisão é permitir que ela seja tomada por padrão. Portanto, grande parte da atividade política dentro de uma organização depende do controle de agendas e outras premissas de decisão que influenciam como decisões específicas serão abordadas, talvez de maneira a impedir que certas questões centrais venham à tona. Além disso, as premissas de decisão são manipuladas pelo controle discreto embutido na escolha daqueles vocabulários, estruturas de comunicação, atitudes, crenças, regras e procedimentos que são aceitos sem questionamento. Esses fatores moldam as decisões pela maneira como pensamos e agimos. De acordo com Morgan (1986), as visões de quais são os problemas e questões e como eles podem ser enfrentados, muitas vezes atuam como camisas de força mentais que nos impedem de ver outras formas de formular nossas preocupações básicas e os cursos alternativos de ação disponíveis.
2. Os processos de decisão. Controle de decisão processos geralmente é mais visível do que o controle das premissas de decisão. Como tratar um problema envolve questões como quem deve estar envolvido, quando a decisão deve ser tomada, como o problema deve ser tratado nas reuniões e como deve ser relatado. As regras básicas que devem guiar a tomada de decisão são variáveis ​​importantes que os membros da organização podem manipular para influenciar o resultado.
3. As questões de decisão e objetivos. Uma forma final de controlar a tomada de decisão é influenciar o questões e objetivos a serem abordados e os critérios de avaliação a serem empregados. Um indivíduo pode moldar as questões e objetivos mais diretamente através da preparação de relatórios e contribuindo para a discussão na qual a decisão será baseada. Ao enfatizar a importância de restrições específicas, selecionar e avaliar as alternativas sobre as quais uma decisão será tomada e destacar a importância de certos valores ou resultados, os tomadores de decisão podem exercer uma influência considerável sobre a decisão que emerge da discussão.

Alguns problemas de decisão podem acarretar um conflito de interesses – por exemplo, entre a administração e os funcionários. Pode ocorrer desacordo na definição do que é realmente o problema – o que Rittel e Webber (1973) caracterizaram como problemas “perversos”, para serem distinguidos dos problemas “mansos” no que diz respeito à obtenção de consentimento. Em outros casos, as partes podem concordar com a definição do problema, mas não sobre como o problema deve ser resolvido ou quais são as soluções ou critérios aceitáveis ​​para soluções. As atitudes ou estratégias das partes em conflito definirão não apenas seu comportamento de resolução de problemas, mas também as perspectivas de alcançar uma solução aceitável por meio de negociações. Variáveis ​​importantes são como as partes tentam satisfazer suas próprias preocupações versus as da outra parte (figura 3). A colaboração bem-sucedida requer que ambas as partes sejam assertivas em relação às suas próprias necessidades, mas simultaneamente dispostas a levar em consideração as necessidades da outra parte.

Figura 3. Cinco estilos de comportamento de negociação

Outra tipologia interessante baseada na quantidade de concordância entre objetivos e meios foi desenvolvida por Thompson e Tuden (1959) (citado em Koopman e Pool 1991). Os autores sugeriram qual seria a “estratégia mais adequada” com base no conhecimento sobre as percepções das partes sobre a causa do problema e sobre as preferências de resultados (figura 4).

Figura 4. Uma tipologia de estratégia de resolução de problemas

Se houver acordo sobre metas e meios, a decisão pode ser calculada — por exemplo, desenvolvida por alguns especialistas. Se os meios para os fins desejados não forem claros, esses especialistas terão que chegar a uma solução por meio de consulta (julgamento da maioria). Se houver algum conflito sobre os objetivos, a consulta entre as partes envolvidas é necessária. No entanto, se faltar acordo tanto sobre os objetivos quanto sobre os meios, a organização estará realmente em perigo. Tal situação requer uma liderança carismática que possa “inspirar” uma solução aceitável para as partes em conflito.

A tomada de decisão dentro de uma estrutura organizacional abre perspectivas muito além daquelas de escolha racional ou modelos individuais de solução de problemas. Os processos de decisão devem ser vistos no quadro dos processos organizacionais e de gestão, onde o conceito de racionalidade pode assumir significados novos e diferentes daqueles definidos pela logicidade das abordagens de escolha racional embutidas, por exemplo, em modelos de pesquisa operacional. A tomada de decisão realizada dentro da gestão de segurança deve ser considerada à luz de uma perspectiva que permita uma compreensão completa de todos os aspectos dos problemas de decisão em questão.

Síntese e Conclusões

A tomada de decisão geralmente pode ser descrita como um processo que começa com uma situação inicial (estado inicial) que os tomadores de decisão percebem estar se desviando de uma situação de objetivo desejado (estado de objetivo), embora não saibam com antecedência como alterar o estado inicial para o estado objetivo (Huber 1989). O solucionador de problemas transforma o estado inicial no estado objetivo aplicando um ou mais operadores, ou atividades para alterar estados. Freqüentemente, uma sequência de operadores é necessária para produzir a mudança desejada.

A literatura de pesquisa sobre o assunto não fornece respostas simples sobre como tomar decisões sobre questões de segurança; portanto, os métodos de tomada de decisão devem ser racionais e lógicos. A teoria da escolha racional representa uma concepção elegante de como as decisões ótimas são tomadas. No entanto, dentro da gestão de segurança, a teoria da escolha racional não pode ser facilmente aplicada. A limitação mais óbvia é a falta de dados válidos e confiáveis ​​sobre escolhas potenciais com relação à completude e ao conhecimento das consequências. Outra dificuldade é que o conceito racional assume um benfeitor, que pode diferir dependendo de qual perspectiva é escolhida em uma situação de decisão. No entanto, a abordagem da escolha racional ainda pode ser útil para apontar algumas das dificuldades e deficiências das decisões a serem tomadas.

Muitas vezes, o desafio não é fazer uma escolha sábia entre ações alternativas, mas sim analisar uma situação para descobrir qual é realmente o problema. Ao analisar os problemas de gerenciamento de segurança, a estruturação costuma ser a tarefa mais importante. Compreender o problema é um pré-requisito para encontrar uma solução aceitável. A questão mais importante na solução de problemas não é identificar um único método superior, que provavelmente não existe devido à grande variedade de problemas nas áreas de avaliação de riscos e gerenciamento de segurança. O ponto principal é adotar uma abordagem estruturada e documentar as análises e decisões tomadas de forma que os procedimentos e avaliações sejam rastreáveis.

As organizações irão gerenciar algumas de suas tomadas de decisão por meio de ações programadas. Programar ou fixar procedimentos para rotinas de tomada de decisão pode ser muito útil na gestão da segurança. Um exemplo é como algumas empresas tratam desvios reportados e quase acidentes. A programação pode ser uma forma eficiente de controlar os processos de tomada de decisão na organização, desde que as questões de segurança e as regras de decisão sejam claras.

Na vida real, as decisões ocorrem dentro de um contexto organizacional e social onde às vezes surgem conflitos de interesse. Os processos de decisão podem ser dificultados por diferentes percepções sobre quais são os problemas, de critérios ou da aceitabilidade das soluções propostas. Estar ciente da presença e dos possíveis efeitos de interesses investidos é útil para tomar decisões aceitáveis ​​para todas as partes envolvidas. A gestão da segurança inclui uma grande variedade de problemas, dependendo de qual ciclo de vida, nível organizacional e estágio de resolução de problemas ou redução de riscos um problema diz respeito. Nesse sentido, a tomada de decisão relativa à segurança é tão ampla em escopo e caráter quanto a tomada de decisão sobre quaisquer outras questões de gerenciamento.

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