La culture de la sécurité est un nouveau concept parmi les professionnels de la sécurité et les chercheurs universitaires. La culture de sécurité peut être considérée comme incluant divers autres concepts faisant référence aux aspects culturels de la sécurité au travail, tels que les attitudes et comportements de sécurité ainsi que le climat de sécurité au travail, qui sont plus couramment mentionnés et assez bien documentés.

La question se pose de savoir si la culture de la sécurité n'est qu'un nouveau mot utilisé pour remplacer d'anciennes notions, ou apporte-t-elle un nouveau contenu substantiel susceptible d'élargir notre compréhension de la dynamique de la sécurité dans les organisations ? La première section de cet article répond à cette question en définissant le concept de culture de sécurité et en explorant ses dimensions potentielles.

Une autre question qui peut être soulevée à propos de la culture de sécurité concerne sa relation avec la performance des entreprises en matière de sécurité. Il est admis que des entreprises similaires classées dans une catégorie de risque donnée diffèrent fréquemment quant à leurs performances réelles en matière de sécurité. La culture de sécurité est-elle un facteur d'efficacité de la sécurité et, si oui, quel type de culture de sécurité réussira à contribuer à un impact souhaitable ? Cette question est abordée dans la deuxième section de l'article en examinant certaines preuves empiriques pertinentes concernant l'impact de la culture de sécurité sur les performances de sécurité.

La troisième section aborde la question pratique de la gestion de la culture de sécurité, afin d'aider les managers et autres dirigeants organisationnels à construire une culture de sécurité qui contribue à la réduction des accidents du travail.

Culture de la sécurité : concept et réalités

Le concept de culture de sécurité n'est pas encore très bien défini et renvoie à un large éventail de phénomènes. Certaines d'entre elles sont déjà partiellement documentées, comme les attitudes et les comportements des managers ou des ouvriers face au risque et à la sécurité (Andriessen 1978 ; Cru et Dejours 1983 ; Dejours 1992 ; Dodier 1985 ; Eakin 1992 ; Eyssen, Eakin-Hoffman et Spengler 1980 ;Haas 1977). Ces études sont importantes pour présenter des preuves sur la nature sociale et organisationnelle des attitudes et des comportements de sécurité des individus (Simard 1988). Cependant, en se concentrant sur des acteurs organisationnels particuliers comme les gestionnaires ou les travailleurs, ils n'abordent pas la question plus large du concept de culture de sécurité, qui caractérise les organisations.

Un courant de recherche plus proche de l'approche globale mise en avant par le concept de culture de sécurité est représenté par les études sur le climat de sécurité qui se sont développées dans les années 1980. Le concept de climat de sécurité renvoie aux perceptions que les travailleurs ont de leur environnement de travail, notamment le niveau de préoccupation et d'activités de la direction en matière de sécurité et leur propre implication dans la maîtrise des risques au travail (Brown et Holmes 1986 ; Dedobbeleer et Béland 1991 ; Zohar 1980). Théoriquement, on pense que les travailleurs développent et utilisent de tels ensembles de perceptions pour déterminer ce qu'ils croient être attendu d'eux dans l'environnement organisationnel et se comportent en conséquence. Bien que conceptualisé comme un individuel d'un point de vue psychologique, les perceptions qui forment le climat de sécurité donnent une appréciation précieuse de la réaction commune des travailleurs face à une organisationnel attribut socialement et culturellement construit, en l'occurrence par la gestion de la sécurité au travail sur le lieu de travail. Par conséquent, bien que le climat de sécurité ne reflète pas complètement la culture de sécurité, il peut être considéré comme une source d'information sur la culture de sécurité d'un lieu de travail.

La culture de la sécurité est un concept qui (1) comprend les valeurs, les croyances et les principes qui servent de fondement au système de gestion de la sécurité et (2) comprend également l'ensemble des pratiques et des comportements qui illustrent et renforcent ces principes de base. Ces croyances et pratiques sont significations produits par les membres de l'organisation dans leur recherche de stratégies traitant de questions telles que les risques professionnels, les accidents et la sécurité au travail. Ces significations (croyances et pratiques) ne sont pas seulement partagées dans une certaine mesure par les membres du milieu de travail, mais constituent également une source première d'activité motivée et coordonnée concernant la question de la sécurité au travail. On peut en déduire que la culture doit être différenciée à la fois des structures concrètes de sécurité au travail (présence d'un service de sécurité, d'un comité paritaire de sécurité et de santé, etc.) et des programmes de sécurité au travail existants (constitués d'activités d'identification et de contrôle des risques telles que inspections du lieu de travail, enquête sur les accidents, analyse de la sécurité au travail, etc.).

Petersen (1993) soutient que la culture de sécurité « est au cœur de la façon dont les éléments ou outils des systèmes de sécurité... sont utilisés » en donnant l'exemple suivant :

Deux entreprises avaient une politique similaire d'enquête sur les accidents et les incidents dans le cadre de leurs programmes de sécurité. Des incidents similaires se sont produits dans les deux entreprises et des enquêtes ont été lancées. Dans la première entreprise, le superviseur a constaté que les travailleurs impliqués avaient un comportement dangereux, les a immédiatement avertis de l'infraction à la sécurité et a mis à jour leurs dossiers personnels de sécurité. Le cadre supérieur responsable a remercié ce superviseur d'avoir fait respecter la sécurité au travail. Dans la deuxième entreprise, le superviseur s'est penché sur les circonstances de l'incident, à savoir qu'il s'est produit alors que l'opérateur était sous forte pression pour respecter les délais de production après une période de problèmes d'entretien mécanique qui avait ralenti la production, et dans un contexte où l'attention des employés a été tirée des pratiques de sécurité parce que les récentes compressions de l'entreprise ont inquiété les travailleurs pour leur sécurité d'emploi. Les responsables de l'entreprise ont reconnu le problème d'entretien préventif et ont tenu une réunion avec tous les employés où ils ont discuté de la situation financière actuelle et ont demandé aux travailleurs de maintenir la sécurité tout en travaillant ensemble pour améliorer la production en vue d'aider la viabilité de l'entreprise.

"Pourquoi", a demandé Petersen, "une entreprise a-t-elle blâmé l'employé, rempli les formulaires d'enquête sur les incidents et s'est-elle remise au travail alors que l'autre entreprise a constaté qu'elle devait traiter les fautes à tous les niveaux de l'organisation ?" La différence réside dans les cultures de sécurité, et non dans les programmes de sécurité eux-mêmes, bien que la manière culturelle dont ce programme est mis en pratique, ainsi que les valeurs et les croyances qui donnent un sens aux pratiques réelles, déterminent en grande partie si le programme a un contenu et un impact réels suffisants.

De cet exemple, il ressort que la direction générale est un acteur clé dont les principes et actions en matière de sécurité au travail contribuent largement à asseoir la culture sécurité de l'entreprise. Dans les deux cas, les superviseurs ont répondu en fonction de ce qu'ils percevaient comme « la bonne façon de faire les choses », une perception qui avait été renforcée par les actions conséquentes de la haute direction. Évidemment, dans le premier cas, la direction a privilégié une approche « by-the-book », ou une approche bureaucratique et hiérarchique du contrôle de la sécurité, alors que dans le second cas, l'approche était plus globale et propice à l'engagement des gestionnaires et des travailleurs. participation à la sécurité au travail. D'autres approches culturelles sont également possibles. Par exemple, Eakin (1992) a montré que dans les très petites entreprises, il est courant que le top manager délègue entièrement la responsabilité de la sécurité aux travailleurs.

Ces exemples soulèvent la question importante de la dynamique d'une culture de sécurité et des processus impliqués dans la construction, le maintien et le changement de culture organisationnelle en matière de sécurité au travail. L'un de ces processus est le leadership dont font preuve les cadres supérieurs et les autres dirigeants de l'organisation, comme les dirigeants syndicaux. L'approche de la culture organisationnelle a contribué à renouveler les études sur le leadership dans les organisations en montrant l'importance du rôle personnel des leaders naturels et organisationnels dans la démonstration de l'engagement envers les valeurs et la création de significations partagées entre les membres de l'organisation (Nadler et Tushman 1990 ; Schein 1985). L'exemple de Petersen de la première entreprise illustre une situation où le leadership de la haute direction était strictement structurel, il s'agissait simplement d'établir et de renforcer la conformité au programme de sécurité et aux règles. Dans la deuxième entreprise, les cadres supérieurs ont fait preuve d'une approche plus large du leadership, combinant un rôle structurel en décidant d'accorder du temps pour effectuer la maintenance préventive nécessaire à un rôle personnel en rencontrant les employés pour discuter de la sécurité et de la production dans une situation financière difficile. Enfin, dans l'étude d'Eakin, les cadres supérieurs de certaines petites entreprises semblent ne jouer aucun rôle de leadership.

D'autres acteurs organisationnels qui jouent un rôle très important dans la dynamique culturelle de la sécurité au travail sont les cadres intermédiaires et les superviseurs. Dans leur étude de plus d'un millier de superviseurs de première ligne, Simard et Marchand (1994) montrent qu'une forte majorité de superviseurs sont impliqués dans la sécurité du travail, même si les modèles culturels de leur implication peuvent différer. Dans certains lieux de travail, le modèle dominant est ce qu'ils appellent « l'implication hiérarchique » et est davantage axé sur le contrôle ; dans d'autres organisations, le schéma est celui de « l'implication participative », car les superviseurs encouragent et permettent à la fois à leurs employés de participer aux activités de prévention des accidents ; et dans une petite minorité d'organisations, les superviseurs se retirent et laissent la sécurité aux travailleurs. Il est facile de voir la correspondance entre ces styles de gestion de la sécurité par les superviseurs et ce qui a été dit précédemment au sujet des modèles de leadership des cadres supérieurs en matière de sécurité au travail. Empiriquement, cependant, l'étude de Simard et Marchand montre que la corrélation n'est pas parfaite, une circonstance qui appuie l'hypothèse de Petersen selon laquelle un problème majeur pour de nombreux cadres est de savoir comment construire une culture de sécurité solide et axée sur les personnes parmi les gestion de la surveillance. Une partie de ce problème peut être due au fait que la plupart des gestionnaires de niveau inférieur sont encore principalement axés sur la production et enclins à blâmer les travailleurs pour les accidents du travail et autres problèmes de sécurité (DeJoy 1987 et 1994 ; Taylor 1981).

Cet accent mis sur la gestion ne doit pas être considéré comme faisant abstraction de l'importance des travailleurs dans la dynamique de la culture de sécurité des lieux de travail. La motivation et les comportements des travailleurs en matière de sécurité au travail sont influencés par les perceptions qu'ils ont de la priorité accordée à la sécurité au travail par leurs superviseurs et cadres supérieurs (Andriessen 1978). Ce modèle d'influence du haut vers le bas a été prouvé dans de nombreuses expériences comportementales, utilisant les commentaires positifs des managers pour renforcer le respect des règles de sécurité formelles (McAfee et Winn 1989 ; Näsänen et Saari 1987). Les travailleurs forment aussi spontanément des groupes de travail lorsque l'organisation du travail offre des conditions appropriées leur permettant de s'impliquer dans la gestion et la régulation formelles ou informelles de la sécurité du travail (Cru et Dejours 1983 ; Dejours 1992 ; Dwyer 1992). Ce dernier modèle de comportement des travailleurs, plus orienté vers les initiatives de sécurité des groupes de travail et leur capacité d'autorégulation, peut être utilisé positivement par la direction pour développer l'implication des travailleurs et la sécurité dans la construction d'une culture de sécurité au travail.

Culture de sécurité et performance en matière de sécurité

Il existe un nombre croissant de preuves empiriques concernant l'impact de la culture de sécurité sur la performance en matière de sécurité. De nombreuses études ont examiné les caractéristiques des entreprises ayant de faibles taux d'accidents, en les comparant généralement à des entreprises similaires ayant des taux d'accidents supérieurs à la moyenne. Un résultat assez cohérent de ces études, menées dans les pays industrialisés ainsi que dans les pays en développement, souligne l'importance de l'engagement et du leadership des cadres supérieurs en matière de sécurité pour la performance en matière de sécurité (Chew 1988 ; Hunt et Habeck 1993 ; Shannon et al. 1992 ; Smith et al. .1978). De plus, la plupart des études montrent que dans les entreprises où le taux d'accidentologie est le plus faible, l'implication personnelle des cadres supérieurs dans la sécurité au travail est au moins aussi importante que leurs décisions dans la structuration du système de gestion de la sécurité (fonctions qui comprendraient l'utilisation de ressources financières et professionnelles et la création de politiques et de programmes, etc.). Selon Smith et al. (1978) l'implication active des cadres supérieurs agit comme un facteur de motivation pour tous les niveaux de gestion en maintenant leur intérêt par la participation, et pour les employés en démontrant l'engagement de la direction envers leur bien-être. Les résultats de nombreuses études suggèrent que l'une des meilleures façons de démontrer et de promouvoir ses valeurs humanistes et sa philosophie axée sur les personnes est que la haute direction participe à des activités très visibles, telles que des inspections de sécurité au travail et des réunions avec les employés.

De nombreuses études concernant la relation entre la culture de sécurité et la performance de sécurité mettent en évidence les comportements de sécurité des superviseurs de première ligne en montrant que l'implication des superviseurs dans une approche participative de la gestion de la sécurité est généralement associée à des taux d'accidents plus faibles (Chew 1988 ; Mattila, Hyttinen et Rantanen 1994 ; Simard et Marchand 1994 ; Smith et al. 1978). Un tel modèle de comportement des superviseurs est illustré par de fréquentes interactions et communications formelles et informelles avec les travailleurs au sujet du travail et de la sécurité, en accordant une attention particulière au suivi des performances des travailleurs en matière de sécurité et en donnant des commentaires positifs, ainsi qu'en développant la participation des travailleurs aux activités de prévention des accidents. . Par ailleurs, les caractéristiques d'une surveillance efficace de la sécurité sont les mêmes que celles d'une surveillance généralement efficace de l'exploitation et de la production, ce qui conforte l'hypothèse d'un lien étroit entre une gestion efficace de la sécurité et une bonne gestion générale.

Il est prouvé qu'une main-d'œuvre axée sur la sécurité est un facteur positif pour la performance de l'entreprise en matière de sécurité. Cependant, la perception et la conception des comportements de sécurité des travailleurs ne doivent pas être réduites à la seule prudence et au respect des règles de sécurité de la direction, même si de nombreuses expériences comportementales ont montré qu'un niveau plus élevé de conformité des travailleurs aux pratiques de sécurité réduit les taux d'accidents (Saari 1990). En effet, l'autonomisation et la participation active de la main-d'œuvre sont également documentées comme des facteurs de réussite des programmes de sécurité au travail. Au niveau du lieu de travail, certaines études offrent des preuves que le fonctionnement efficace des comités mixtes de santé et de sécurité (composés de membres qui sont bien formés en sécurité au travail, coopèrent à la poursuite de leur mandat et sont soutenus par leurs électeurs) contribuent de manière significative à la performance de l'entreprise en matière de sécurité (Chew 1988; Rees 1988; Tuohy et Simard 1992). De même, au niveau de l'atelier, les groupes de travail incités par la direction à développer la sécurité et l'autorégulation des équipes ont généralement une meilleure performance en matière de sécurité que les groupes de travail sujets à l'autoritarisme et à la désintégration sociale (Dwyer 1992 ; Lanier 1992).

On peut conclure des preuves scientifiques susmentionnées qu'un type particulier de culture de sécurité est plus propice à la performance en matière de sécurité. En bref, cette culture de la sécurité combine le leadership et le soutien de la haute direction, l'engagement de la direction inférieure et l'implication des employés dans la sécurité au travail. En fait, une telle culture de sécurité est celle qui obtient un score élevé sur ce qui pourrait être conceptualisé comme les deux dimensions principales du concept de culture de sécurité, à savoir mission de sécurité ainsi que implication dans la sécurité, comme le montre la figure 1.

Figure 1. Typologie des cultures de sûreté

Mission de sécurité fait référence à la priorité accordée à la sécurité au travail dans la mission de l'entreprise. La littérature sur la culture organisationnelle souligne l'importance d'une définition explicite et partagée d'une mission qui découle des valeurs clés de l'organisation et les soutient (Denison 1990). Par conséquent, la dimension de la mission de sécurité reflète le degré auquel la sécurité et la santé au travail sont reconnues par la direction comme une valeur clé de l'entreprise, et le degré auquel les cadres supérieurs utilisent leur leadership pour promouvoir l'internalisation de cette valeur dans les systèmes de gestion. et pratiques. On peut alors émettre l'hypothèse qu'un sens fort de la mission de sécurité (+) a un impact positif sur la performance en matière de sécurité car il motive les membres individuels du lieu de travail à adopter un comportement orienté vers un objectif en matière de sécurité au travail et facilite la coordination en définissant un objectif commun ainsi que un critère externe d'orientation du comportement.

Implication dans la sécurité est l'endroit où les superviseurs et les employés se réunissent pour développer la sécurité de l'équipe au niveau de l'atelier. La littérature sur la culture organisationnelle soutient l'argument selon lequel des niveaux élevés d'implication et de participation contribuent à la performance parce qu'ils créent chez les membres de l'organisation un sentiment d'appartenance et de responsabilité conduisant à un plus grand engagement volontaire qui facilite la coordination des comportements et réduit la nécessité de systèmes de contrôle bureaucratiques explicites. (Denison 1990). De plus, certaines études montrent que l'implication peut être une stratégie des managers pour une performance efficace ainsi qu'une stratégie des travailleurs pour un meilleur environnement de travail (Lawler 1986 ; Walton 1986).

Selon la figure 1, les lieux de travail combinant un niveau élevé de ces deux dimensions devraient être caractérisés par ce que nous appelons une culture de sécurité intégrée, ce qui signifie que la sécurité au travail est intégrée dans la culture organisationnelle en tant que valeur clé, et dans les comportements de tous les membres de l'organisation, renforçant ainsi l'implication des cadres supérieurs jusqu'aux employés de base. Les preuves empiriques mentionnées ci-dessus appuient l'hypothèse selon laquelle ce type de culture de sécurité devrait conduire les lieux de travail à la meilleure performance en matière de sécurité par rapport à d'autres types de cultures de sécurité.

La gestion d'une culture de sécurité intégrée

La gestion d'une culture de sécurité intégrée nécessite d'abord la volonté de la haute direction de l'intégrer à la culture organisationnelle de l'entreprise. Ce n'est pas une tâche simple. Elle va bien au-delà de l'adoption d'une politique d'entreprise officielle mettant l'accent sur la valeur clé et la priorité accordée à la sécurité au travail et à la philosophie de sa gestion, bien qu'en effet l'intégration de la sécurité au travail dans les valeurs fondamentales de l'organisation soit une pierre angulaire dans la construction d'une sécurité intégrée Culture. En effet, la haute direction doit être consciente qu'une telle politique est le point de départ d'un processus de changement organisationnel majeur, puisque la plupart des organisations ne fonctionnent pas encore selon une culture de sécurité intégrée. Bien sûr, les détails de la stratégie de changement varieront en fonction de la culture de sécurité existante du lieu de travail (voir les cellules A, B et C de la figure 1). Dans tous les cas, l'un des enjeux clés est que le top management se comporte en cohérence avec une telle politique (c'est-à-dire qu'il mette en pratique ce qu'elle prêche). Cela fait partie du leadership personnel dont les cadres supérieurs doivent faire preuve dans la mise en œuvre et l'application d'une telle politique. Un autre enjeu clé est que la haute direction facilite la structuration ou la restructuration de divers systèmes formels de gestion afin de soutenir la construction d'une culture de sécurité intégrée. Par exemple, si la culture de sécurité existante est bureaucratique, le rôle du personnel de sécurité et du comité paritaire de santé et de sécurité devrait être réorienté de manière à soutenir le développement de l'implication des superviseurs et des équipes de travail en matière de sécurité. De la même manière, le système d'évaluation du rendement devrait être adapté afin de reconnaître la responsabilisation des gestionnaires de niveau inférieur et la performance des groupes de travail en matière de sécurité au travail.

Les cadres inférieurs, et en particulier les superviseurs, jouent également un rôle essentiel dans la gestion d'une culture de sécurité intégrée. Plus précisément, ils devraient être responsables de la performance en matière de sécurité de leurs équipes de travail et ils devraient encourager les travailleurs à s'impliquer activement dans la sécurité au travail. Selon Petersen (1993), la plupart des managers de niveau inférieur ont tendance à être cyniques à propos de la sécurité car ils sont confrontés à la réalité des messages contradictoires de la haute direction ainsi qu'à la promotion de divers programmes qui vont et viennent avec peu d'impact durable. Par conséquent, la construction d'une culture de sécurité intégrée peut souvent nécessiter un changement dans le comportement des superviseurs en matière de sécurité.

Selon une étude récente de Simard et Marchand (1995), une approche systématique du changement de comportement des superviseurs est la stratégie la plus efficace pour effectuer le changement. Une telle approche consiste en des étapes cohérentes et actives visant à résoudre trois problèmes majeurs du processus de changement : (1) la résistance des individus au changement, (2) l'adaptation des systèmes formels de gestion existants afin d'accompagner le processus de changement et (3 ) la formation de la dynamique politique et culturelle informelle de l'organisation. Ces deux derniers problèmes peuvent être résolus par le leadership personnel et structurel des cadres supérieurs, comme mentionné au paragraphe précédent. Cependant, dans les milieux syndiqués, ce leadership devrait façonner la dynamique politique de l'organisation afin de créer un consensus avec les dirigeants syndicaux quant au développement d'une gestion participative de la sécurité au niveau de l'atelier. Quant au problème de la résistance des superviseurs au changement, il ne devrait pas être géré par une approche de commande et de contrôle, mais par une approche consultative qui aide les superviseurs à participer au processus de changement et à développer un sentiment d'appropriation. Des techniques telles que le groupe de discussion et le comité ad hoc, qui permettent aux superviseurs et aux équipes de travail d'exprimer leurs préoccupations concernant la gestion de la sécurité et de s'engager dans un processus de résolution de problèmes, sont fréquemment utilisées, combinées à une formation appropriée des superviseurs en gestion de supervision participative et efficace .

Il n'est pas facile de concevoir une véritable culture de sécurité intégrée dans un milieu de travail qui n'a pas de comité paritaire de santé et de sécurité ni de délégué à la sécurité des travailleurs. Cependant, de nombreux pays industrialisés et certains pays en développement ont maintenant des lois et des réglementations qui encouragent ou obligent les lieux de travail à établir de tels comités et délégués. Le risque est que ces comités et délégués deviennent de simples substituts à une véritable implication et responsabilisation des employés dans la sécurité au travail au niveau de l'atelier, servant ainsi à renforcer une culture de sécurité bureaucratique. Afin de soutenir le développement d'une culture de sécurité intégrée, les commissions paritaires et les délégués devraient favoriser une approche décentralisée et participative de la gestion de la sécurité, par exemple en (1) organisant des activités qui sensibilisent les employés aux dangers sur le lieu de travail et aux comportements à risque, (2 ) concevoir des procédures et des programmes de formation qui permettent aux superviseurs et aux équipes de travail de résoudre de nombreux problèmes de sécurité au niveau de l'atelier, (3) participer à l'évaluation des performances de sécurité du lieu de travail et (4) donner des informations de renforcement aux superviseurs et aux travailleurs.

Un autre moyen puissant de promouvoir une culture de sécurité intégrée auprès des employés consiste à mener une enquête de perception. Les travailleurs savent généralement où se situent la plupart des problèmes de sécurité, mais comme personne ne leur demande leur avis, ils résistent à s'impliquer dans le programme de sécurité. Une enquête de perception anonyme est un moyen de sortir de cette impasse et de favoriser l'implication sécurité des salariés tout en apportant à la direction générale un retour d'expérience permettant d'améliorer la gestion du programme sécurité. Une telle enquête peut être réalisée à l'aide d'une méthode d'interview combinée à un questionnaire administré à l'ensemble ou à un échantillon statistiquement valide d'employés (Bailey 1993 ; Petersen 1993). Le suivi de l'enquête est crucial pour construire une culture de sécurité intégrée. Une fois les données disponibles, la haute direction doit poursuivre le processus de changement en créant des groupes de travail ad hoc avec la participation de tous les échelons de l'organisation, y compris les travailleurs. Cela fournira des diagnostics plus approfondis des problèmes identifiés dans l'enquête et recommandera des moyens d'améliorer les aspects de la gestion de la sécurité qui en ont besoin. Une telle enquête de perception peut être répétée tous les ans ou tous les deux ans, afin d'évaluer périodiquement l'amélioration de leur système et de leur culture de gestion de la sécurité.

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Nous vivons dans une ère de nouvelles technologies et de systèmes de production plus complexes, où les fluctuations de l'économie mondiale, les exigences des clients et les accords commerciaux affectent les relations d'une organisation de travail (Moravec 1994). Les industries font face à de nouveaux défis dans l'établissement et le maintien d'un environnement de travail sain et sécuritaire. Dans plusieurs études, les efforts de sécurité de la direction, son engagement et son implication dans la sécurité ainsi que la qualité de la gestion ont été soulignés comme des éléments clés du système de sécurité (Mattila, Hyttinen et Rantanen 1994 ; Dedobbeleer et Béland 1989 ; Smith 1989 ; Heinrich, Petersen et Roos 1980 ; Simonds et Shafai-Sahrai 1977 ; Komaki 1986 ; Smith et al. 1978).

Selon Hansen (1993a), l'engagement de la direction envers la sécurité n'est pas suffisant s'il s'agit d'un état passif ; seul un leadership actif et visible qui crée un climat de performance peut guider avec succès une entreprise vers un lieu de travail sûr. Rogers (1961) a indiqué que "si l'administrateur, ou le chef militaire ou industriel, crée un tel climat au sein de l'organisation, alors le personnel deviendra plus réactif, plus créatif, mieux capable de s'adapter aux nouveaux problèmes, plus fondamentalement coopératif". Le leadership en matière de sécurité est ainsi perçu comme favorisant un climat où travailler en toute sécurité est valorisé – un climat de sécurité.

Très peu de recherches ont été faites sur le concept de climat de sécurité (Zohar 1980 ; Brown et Holmes 1986 ; Dedobbeleer et Béland 1991 ; Oliver, Tomas et Melia 1993 ; Melia, Tomas et Oliver 1992). Les gens dans les organisations rencontrent des milliers d'événements, de pratiques et de procédures, et ils perçoivent ces événements dans des ensembles connexes. Cela implique que les environnements de travail ont de nombreux climats et que le climat de sécurité est considéré comme l'un d'entre eux. Comme le concept de climat est un phénomène complexe et à plusieurs niveaux, la recherche sur le climat organisationnel a été en proie à des problèmes théoriques, conceptuels et de mesure. Il apparaît donc crucial d'examiner ces questions dans la recherche sur le climat de sécurité si le climat de sécurité doit rester un sujet de recherche viable et un outil managérial valable.

Le climat de sécurité a été considéré comme un concept significatif qui a des implications considérables pour comprendre la performance des employés (Brown et Holmes 1986) et pour assurer le succès dans le contrôle des blessures (Matttila, Hyttinen et Rantanen 1994). Si les dimensions du climat de sécurité peuvent être évaluées avec précision, la direction peut les utiliser pour reconnaître et évaluer les problèmes potentiels. De plus, les résultats de recherche obtenus avec un score de climat de sécurité standardisé peuvent fournir des comparaisons utiles entre les industries, indépendamment des différences de technologie et de niveaux de risque. Un score de climat de sécurité peut ainsi servir de fil conducteur dans l'établissement de la politique de sécurité d'une organisation de travail. Cet article examine le concept de climat de sécurité dans le contexte de la littérature sur le climat organisationnel, discute de la relation entre la politique de sécurité et le climat de sécurité et examine les implications du concept de climat de sécurité pour le leadership dans le développement et l'application d'une politique de sécurité dans une organisation industrielle.

Le concept de climat de sécurité dans la recherche sur le climat organisationnel

Recherche sur le climat organisationnel

Le climat organisationnel est un concept populaire depuis un certain temps. De multiples revues du climat organisationnel ont paru depuis le milieu des années 1960 (Schneider 1975a ; Jones et James 1979 ; Naylor, Pritchard et Ilgen 1980 ; Schneider et Reichers 1983 ; Glick 1985 ; Koys et DeCotiis 1991). Il existe plusieurs définitions du concept. Climat organisationnel a été vaguement utilisé pour désigner une large classe de variables organisationnelles et perceptuelles qui reflètent les interactions individu-organisation (Glick 1985 ; Field et Abelson 1982 ; Jones et James 1979). Selon Schneider (1975a), il devrait faire référence à un domaine de recherche plutôt qu'à une unité d'analyse spécifique ou à un ensemble particulier de dimensions. Le terme climat organisationnel devrait être remplacé par le mot climat faire référence à un climat pour quelque chose.

L'étude des climats dans les organisations a été difficile car il s'agit d'un phénomène complexe et à plusieurs niveaux (Glick 1985 ; Koys et DeCotiis 1991). Néanmoins, des progrès ont été réalisés dans la conceptualisation du construit climatique (Schneider et Reichers 1983 ; Koys et DeCotiis 1991). Une distinction proposée par James et Jones (1974) entre les climats psychologiques et les climats organisationnels est généralement acceptée. La différenciation se fait en termes de niveau d'analyse. Le climat psychologique est étudié au niveau individuel de l'analyse, et le climat organisationnel est étudié au niveau organisationnel de l'analyse. Considéré comme un attribut individuel, le terme climat psychologique est recommandé. Considéré comme un attribut organisationnel, le terme climat organisationnel est considéré comme approprié. Les deux aspects du climat sont considérés comme des phénomènes multidimensionnels, descriptifs de la nature des perceptions des employés de leurs expériences au sein d'une organisation de travail.

Bien que la distinction entre climat psychologique et climat organisationnel soit généralement acceptée, elle n'a pas dégagé la recherche sur le climat organisationnel de ses problèmes conceptuels et méthodologiques (Glick 1985). L'un des problèmes non résolus est le problème d'agrégation. Le climat organisationnel est souvent défini comme une simple agrégation du climat psychologique dans une organisation (James 1982 ; Joyce et Slocum 1984). La question est : comment peut-on agréger les descriptions des individus de leur milieu de travail afin de représenter une unité sociale plus large, l'organisation ? Schneider et Reichers (1983) ont noté qu'« un travail conceptuel ardu est nécessaire avant la collecte de données afin que (a) les groupes d'événements évalués échantillonnent le domaine pertinent des problèmes et (b) l'enquête soit relativement descriptive et se réfère à l'unité (c'est-à-dire, individu, sous-système, organisation totale) d'intérêt à des fins d'analyse. » Glick (1985) ajoute que le climat organisationnel doit être conceptualisé comme un phénomène organisationnel, et non comme une simple agrégation de climat psychologique. Il a également reconnu l'existence d'unités multiples de théorie et d'analyse (c.-à-d. individuelles, sous-unités et organisationnelles). Le climat organisationnel connote une unité organisationnelle de la théorie; il ne fait pas référence au climat d'un individu, d'un groupe de travail, d'une profession, d'un département ou d'un emploi. D'autres étiquettes et unités de théorie et d'analyse devraient être utilisées pour le climat d'un individu et le climat d'un groupe de travail.

L'accord perceptif entre les employés d'une organisation a fait l'objet d'une attention considérable (Abbey et Dickson 1983 ; James 1982). Un faible accord de perception sur les mesures du climat psychologique est attribué à la fois à une erreur aléatoire et à des facteurs substantiels. Comme les employés sont invités à rendre compte du climat de l'organisation et non de leur climat psychologique ou de groupe de travail, de nombreuses erreurs aléatoires et sources de biais au niveau individuel sont considérées comme s'annulant lorsque les mesures perceptuelles sont agrégées au niveau organisationnel (Glick 1985 ). Pour démêler les climats psychologiques et organisationnels et pour estimer les contributions relatives des processus organisationnels et psychologiques en tant que déterminants des climats organisationnels et psychologiques, l'utilisation de modèles multi-niveaux semble cruciale (Hox et Kreft 1994 ; Rabash et Woodhouse 1995). Ces modèles prennent en compte les niveaux psychologiques et organisationnels sans utiliser des mesures moyennes des climats organisationnels qui sont généralement prises sur un échantillon représentatif d'individus dans un certain nombre d'organisations. On peut montrer (Manson, Wong et Entwisle 1983) que les estimations biaisées des moyennes du climat organisationnel et des effets des caractéristiques organisationnelles sur les climats résultent de l'agrégation au niveau organisationnel des mesures prises au niveau individuel. La croyance selon laquelle les erreurs de mesure au niveau individuel sont annulées lorsqu'elles sont moyennées sur une organisation n'est pas fondée.

Un autre problème persistant avec le concept de climat est la spécification des dimensions appropriées du climat organisationnel et/ou psychologique. Jones et James (1979) et Schneider (1975a) proposent d'utiliser des dimensions climatiques susceptibles d'influencer ou d'être associées aux critères d'intérêt de l'étude. Schneider et Reichers (1983) ont étendu cette idée en affirmant que les organisations du travail ont des climats différents pour des choses spécifiques telles que la sécurité, le service (Schneider, Parkington et Buxton 1980), les relations industrielles au sein de l'entreprise (Bluen et Donald 1991), la production, la sécurité et la qualité. Bien que le référencement de critères permette de se concentrer sur le choix des dimensions climatiques, le climat reste un terme générique large. Le niveau de sophistication requis pour être en mesure d'identifier quelles dimensions des pratiques et des procédures sont pertinentes pour comprendre des critères particuliers dans des collectivités spécifiques (par exemple, des groupes, des positions, des fonctions) n'a pas été atteint (Schneider 1975a). Cependant, l'appel à des études axées sur des critères n'exclut pas en soi la possibilité qu'un ensemble relativement petit de dimensions puisse toujours décrire plusieurs environnements alors qu'une dimension particulière peut être positivement liée à certains critères, sans rapport avec d'autres et négativement liée à un troisième. ensemble de résultats.

Le concept de climat de sécurité

Le concept de climat de sécurité a été développé dans le contexte des définitions généralement acceptées du climat organisationnel et psychologique. Aucune définition spécifique du concept n'a encore été proposée pour fournir des lignes directrices claires pour la mesure et la construction de la théorie. Très peu d'études ont mesuré le concept, y compris un échantillon stratifié de 20 organisations industrielles en Israël (Zohar 1980), 10 entreprises de fabrication et de production dans les États du Wisconsin et de l'Illinois (Brown et Holmes 1986), 9 chantiers de construction dans l'État du Maryland (Dedobbeleer et Béland 1991), 16 chantiers de construction en Finlande (Mattila, Hyttinen et Rantanen 1994, Mattila, Rantanen et Hyttinen 1994), et parmi les ouvriers de Valence (Oliver, Tomas et Melia 1993 ; Melia, Tomas et Oliver 1992).

Le climat était considéré comme un résumé des perceptions que les travailleurs partagent à propos de leur milieu de travail. Les perceptions du climat résument la description d'un individu de ses expériences organisationnelles plutôt que sa réaction évaluative affective à ce qui a été vécu (Koys et DeCotiis 1991). A la suite de Schneider et Reichers (1983) et Dieterly et Schneider (1974), les modèles de climat de sécurité supposent que ces perceptions sont développées parce qu'elles sont nécessaires comme cadre de référence pour évaluer la pertinence d'un comportement. Sur la base d'une variété d'indices présents dans leur environnement de travail, les employés étaient censés développer des ensembles cohérents de perceptions et d'attentes concernant les contingences comportement-résultat, et se comporter en conséquence (Frederiksen, Jensen et Beaton 1972; Schneider 1975a, 1975b).

Le tableau 1 montre une certaine diversité dans le type et le nombre de dimensions du climat de sécurité présentées dans les études de validation sur le climat de sécurité. Dans la littérature générale sur le climat organisationnel, il y a très peu d'accord sur les dimensions du climat organisationnel. Cependant, les chercheurs sont encouragés à utiliser les dimensions climatiques susceptibles d'influencer ou d'être associées aux critères d'intérêt de l'étude. Cette approche a été adoptée avec succès dans les études sur le climat de sécurité. Zohar (1980) a développé sept ensembles d'items qui décrivaient des événements, des pratiques et des procédures organisationnels et qui se sont avérés différencier les usines à taux d'accidents élevé des taux d'accidents faibles (Cohen 1977). Brown et Holmes (1986) ont utilisé le questionnaire à 40 éléments de Zohar et ont trouvé un modèle à trois facteurs au lieu du modèle à huit facteurs de Zohar. Dedobbeleer et Béland ont utilisé neuf variables pour mesurer le modèle à trois facteurs de Brown et Holmes. Les variables ont été choisies pour représenter les préoccupations de sécurité dans l'industrie de la construction et n'étaient pas toutes identiques à celles incluses dans le questionnaire de Zohar. Un modèle à deux facteurs a été trouvé. Il nous reste à débattre si les différences entre les résultats de Brown et Holmes et les résultats de Dedobbeleer et Béland sont attribuables à l'utilisation d'une procédure statistique plus adéquate (procédure des moindres carrés pondérés LISREL avec des coefficients de corrélations tétrachoriques). Une réplication a été faite par Oliver, Tomas et Melia (1993) et Melia, Tomas et Oliver (1992) avec neuf variables similaires mais non identiques mesurant les perceptions climatiques chez les travailleurs post-traumatiques et pré-traumatiques de différents types d'industries. Des résultats similaires à ceux de l'étude de Dedobbeleer et Béland ont été trouvés.

Tableau 1. Mesures climatiques de sécurité

Plusieurs stratégies ont été utilisées pour améliorer la validité des mesures du climat de sécurité. Il existe différents types de validité (par exemple, de contenu, concurrente et conceptuelle) et plusieurs façons d'évaluer la validité d'un instrument. Validité du contenu est l'adéquation d'échantillonnage du contenu d'un instrument de mesure (Nunnally 1978). Dans la recherche sur le climat de sécurité, les éléments sont ceux qui, selon les recherches antérieures, sont des mesures significatives de la sécurité au travail. D'autres juges « compétents » jugent généralement le contenu des éléments, puis une méthode de mise en commun de ces jugements indépendants est utilisée. Il n'est pas fait mention d'une telle procédure dans les articles sur le climat de sécurité.

La validité de construction est la mesure dans laquelle un instrument mesure la construction théorique que le chercheur souhaite mesurer. Cela nécessite une démonstration que le construit existe, qu'il est distinct des autres construits et que l'instrument particulier mesure ce construit particulier et aucun autre (Nunnally 1978). L'étude de Zohar a suivi plusieurs suggestions pour améliorer la validité. Des échantillons représentatifs d'usines ont été choisis. Un échantillon aléatoire stratifié de 20 travailleurs de la production a été prélevé dans chaque usine. Toutes les questions portaient sur le climat organisationnel pour la sécurité. Pour étudier la validité conceptuelle de son instrument de climat de sécurité, il a utilisé les coefficients de corrélation de Spearman pour tester la concordance entre les scores de climat de sécurité des usines et le classement des inspecteurs de sécurité des usines sélectionnées dans chaque catégorie de production en fonction des pratiques de sécurité et des programmes de prévention des accidents. Le niveau de climat de sécurité était corrélé à l'efficacité du programme de sécurité telle qu'évaluée par les inspecteurs de la sécurité. À l'aide d'analyses factorielles confirmatoires LISREL, Brown et Holmes (1986) ont vérifié la validité factorielle du modèle de mesure Zohar auprès d'un échantillon de travailleurs américains. Ils voulaient valider le modèle de Zohar par la réplication recommandée des structures factorielles (Rummel 1970). Le modèle n'était pas étayé par les données. Un modèle à trois facteurs a fourni un meilleur ajustement. Les résultats ont également indiqué que les structures climatiques ont montré une stabilité entre les différentes populations. Ils ne différaient pas entre les salariés accidentés et ceux qui n'en avaient pas, fournissant ainsi une mesure climatique valide et fiable à travers les groupes. Les groupes ont ensuite été comparés sur les scores climatiques, et des différences de perception du climat ont été détectées entre les groupes. Comme le modèle a la capacité de distinguer les individus dont on sait qu'ils diffèrent, validité concurrente a été montré.

Afin de tester la stabilité du modèle à trois facteurs de Brown et Holmes (1986), Dedobbeleer et Béland (1991) ont utilisé deux procédures LISREL (la méthode du maximum de vraisemblance choisie par Brown et Holmes et la méthode des moindres carrés pondérés) auprès de travailleurs de la construction. Les résultats ont révélé qu'un modèle à deux facteurs offrait un meilleur ajustement global. La validation de la construction a également été testée en étudiant la relation entre une mesure du climat de sécurité perceptif et des mesures objectives (c'est-à-dire les caractéristiques structurelles et de processus des chantiers de construction). Des relations positives ont été trouvées entre les deux mesures. Les preuves ont été recueillies auprès de différentes sources (c.-à-d. travailleurs et surintendants) et de différentes manières (c.-à-d. questionnaire écrit et entrevues). Mattila, Rantanen et Hyttinen (1994) ont reproduit cette étude en montrant que des résultats similaires étaient obtenus à partir des mesures objectives de l'environnement de travail, aboutissant à un indice de sécurité, et des mesures du climat de sécurité perceptif.

Une réplication systématique de la structure bifactorielle de Dedobbeleer et Béland (1991) a été effectuée dans deux échantillons différents de travailleurs dans différentes professions par Oliver, Tomas et Melia (1993) et Melia, Tomas et Oliver (1992). Le modèle à deux facteurs a fourni le meilleur ajustement global. Les structures climatiques ne différaient pas entre les travailleurs américains de la construction et les travailleurs espagnols de différents types d'industries, fournissant par la suite une mesure climatique valide pour différentes populations et différents types de professions.

La fiabilité est une question importante dans l'utilisation d'un instrument de mesure. Il fait référence à la précision (cohérence et stabilité) de la mesure par un instrument (Nunnally 1978). Zohar (1980) a évalué le climat organisationnel pour la sécurité dans des échantillons d'organisations utilisant diverses technologies. La fiabilité de ses mesures perceptives agrégées du climat organisationnel a été estimée par Glick (1985). Il a calculé la fiabilité de l'évaluateur moyen au niveau agrégé en utilisant la formule de Spearman-Brown basée sur la corrélation intraclasse à partir d'une analyse de variance unidirectionnelle, et a trouvé un ICC_(1,k) de 0.981. Glick a conclu que les mesures agrégées de Zohar étaient des mesures cohérentes du climat organisationnel pour la sécurité. Les analyses factorielles confirmatoires LISREL menées par Brown et Holmes (1986), Dedobbeleer et Béland (1991), Oliver, Tomas et Melia (1993) et Melia, Tomas et Oliver (1992) ont également mis en évidence la fiabilité des mesures du climat de sécurité. Dans l'étude de Brown et Holmes, les structures factorielles sont restées les mêmes pour les groupes sans accident par rapport aux groupes avec accident. Olivier et al. et Mélia et al. ont démontré la stabilité des structures factorielles de Dedobbeleer et Béland dans deux échantillons différents.

Politique de sécurité et climat de sécurité

Le concept de climat de sécurité a des implications importantes pour les organisations industrielles. Cela implique que les travailleurs ont un ensemble unifié de cognitions concernant les aspects de sécurité de leur environnement de travail. Comme ces cognitions sont considérées comme un cadre de référence nécessaire pour évaluer la pertinence d'un comportement (Schneider 1975a), elles ont une influence directe sur la performance des travailleurs en matière de sécurité (Dedobbeleer, Béland et German 1990). Il y a donc des implications fondamentales appliquées du concept de climat de sécurité dans les organisations industrielles. La mesure du climat de sécurité est un outil pratique qui peut être utilisé par la direction à faible coût pour évaluer et reconnaître les problèmes potentiels. Il devrait donc être recommandé de l'inclure comme un élément du système d'information sur la sécurité d'une organisation. Les informations fournies peuvent servir de lignes directrices dans l'établissement d'une politique de sécurité.

Comme les perceptions des travailleurs sur le climat de sécurité sont largement liées aux attitudes de la direction à l'égard de la sécurité et à l'engagement de la direction envers la sécurité, on peut donc conclure qu'un changement dans les attitudes et les comportements de la direction sont des conditions préalables à toute tentative réussie d'amélioration du niveau de sécurité dans les organisations industrielles. Une excellente gestion devient une politique de sécurité. Zohar (1980) a conclu que la sécurité devrait être intégrée dans le système de production d'une manière étroitement liée au degré global de contrôle que la direction exerce sur les processus de production. Ce point a été souligné dans la littérature relative à la politique de sécurité. La participation de la direction est considérée comme essentielle à l'amélioration de la sécurité (Minter, 1991). Les approches traditionnelles montrent une efficacité limitée (Sarkis 1990). Ils sont basés sur des éléments tels que des comités de sécurité, des réunions de sécurité, des règles de sécurité, des slogans, des campagnes d'affichage et des incitations ou des concours de sécurité. Selon Hansen (1993b), ces stratégies traditionnelles confient la responsabilité de la sécurité à un coordinateur d'état-major détaché de la mission de ligne et dont la tâche est presque exclusivement d'inspecter les dangers. Le principal problème est que cette approche n'intègre pas la sécurité dans le système de production, limitant ainsi sa capacité à identifier et à résoudre les oublis et les insuffisances de gestion qui contribuent à la causalité des accidents (Hansen 1993b ; Cohen 1977).

Contrairement aux travailleurs de la production dans les études Zohar et Brown et Holmes, les travailleurs de la construction percevaient les attitudes et les actions de la direction en matière de sécurité comme une seule dimension (Dedobbeleer et Béland 1991). Les travailleurs de la construction percevaient également la sécurité comme une responsabilité conjointe entre les individus et la direction. Ces résultats ont des implications importantes pour le développement des politiques de sécurité. Ils suggèrent que le soutien et l'engagement de la direction envers la sécurité devraient être très visibles. De plus, ils indiquent que les politiques de sécurité devraient répondre aux préoccupations de sécurité de la direction et des travailleurs. Les réunions de sécurité en tant que « cercles culturels » de Freire (1988) peuvent être un bon moyen d'impliquer les travailleurs dans l'identification des problèmes de sécurité et les solutions à ces problèmes. Les dimensions du climat de sécurité sont donc en étroite relation avec la mentalité de partenariat pour améliorer la sécurité au travail, contrastant avec la mentalité d'application policière qui était présente dans l'industrie de la construction (Smith 1993). Dans le contexte de l'augmentation des coûts des soins de santé et de l'indemnisation des accidents du travail, une approche patronale-syndicale non accusatoire en matière de santé et de sécurité a émergé (Smith, 1993). Cette approche partenariale appelle donc une révolution de la gestion de la sécurité, s'éloignant des programmes et des politiques de sécurité traditionnels.

Au Canada, Sass (1989) a signalé la forte résistance de la direction et du gouvernement à l'extension des droits des travailleurs en matière de santé et de sécurité au travail. Cette résistance est basée sur des considérations économiques. Sass a donc plaidé pour "le développement d'une éthique de l'environnement de travail basée sur des principes égalitaires et la transformation du groupe de travail primaire en une communauté de travailleurs qui peuvent façonner le caractère de leur environnement de travail". Il a également suggéré que la relation appropriée dans l'industrie pour refléter un environnement de travail démocratique est le « partenariat », le rassemblement des principaux groupes de travail sur un pied d'égalité. Au Québec, cette philosophie progressiste s'est concrétisée par la mise en place de « comités paritaires » (Gouvernement du Québec 1978). Selon la loi, chaque organisation comptant plus de dix employés devait créer un comité paritaire, qui comprend des représentants des employeurs et des travailleurs. Ce comité a un pouvoir décisif dans les questions suivantes liées au programme de prévention : détermination d'un programme de services de santé, choix du médecin du travail, constatation des dangers imminents et élaboration de programmes de formation et d'information. Le comité est également responsable du suivi préventif dans l'organisation; répondre aux plaintes des travailleurs et des employeurs; analyser et commenter les rapports d'accidents; établir un registre des accidents, blessures, maladies et plaintes des travailleurs; étudier les statistiques et les rapports; et la communication d'informations sur les activités du comité.

Leadership et climat de sécurité

Pour faire bouger les choses qui permettent à l'entreprise d'évoluer vers de nouvelles hypothèses culturelles, la direction doit être disposée à aller au-delà de «l'engagement» vers un leadership participatif (Hansen 1993a). Le lieu de travail a donc besoin de leaders dotés d'une vision, de compétences d'autonomisation et d'une volonté de provoquer le changement.

Le climat de sécurité est créé par les actions des dirigeants. Cela signifie favoriser un climat où le travail en toute sécurité est valorisé, inviter tous les employés à penser au-delà de leur travail particulier, à prendre soin d'eux-mêmes et de leurs collègues, propager et cultiver le leadership en matière de sécurité (Lark 1991). Pour induire ce climat, les dirigeants ont besoin de perception et de perspicacité, de motivation et de compétences pour communiquer le dévouement ou l'engagement envers le groupe au-delà de l'intérêt personnel, de la force émotionnelle, de la capacité à induire une «redéfinition de la cognition» en articulant et en vendant de nouvelles visions et concepts, capacité à créer l'implication participation et profondeur de vision (Schein 1989). Pour changer des éléments de l'organisation, les dirigeants doivent être prêts à « dégeler » (Lewin 1951) leur propre organisation.

Selon Lark (1991), le leadership en matière de sécurité signifie, au niveau de la direction, créer un climat général dans lequel la sécurité est une valeur et dans lequel les superviseurs et les non-superviseurs prennent consciencieusement et à leur tour la direction du contrôle des risques. Ces cadres dirigeants publient une politique de sécurité dans laquelle ils : affirment la valeur de chaque collaborateur et du groupe, et leur propre engagement en faveur de la sécurité ; relier la sécurité à la pérennité de l'entreprise et à la réalisation de ses objectifs ; exprimer leurs attentes que chaque individu soit responsable de la sécurité et participe activement au maintien de la santé et de la sécurité sur le lieu de travail ; nommer un représentant de la sécurité par écrit et habiliter cette personne à exécuter la politique de sécurité de l'entreprise.

Les superviseurs attendent un comportement sûr de la part de leurs subordonnés et les impliquent directement dans l'identification des problèmes et leurs solutions. Le leadership en matière de sécurité pour le non-superviseur signifie signaler les lacunes, considérer les actions correctives comme un défi et travailler à corriger ces lacunes.

Le leadership défie et habilite les gens à diriger de leur propre chef. Au cœur de cette notion d'empowerment se trouve le concept de pouvoir, défini comme la capacité de contrôler les facteurs qui déterminent sa vie. Cependant, le nouveau mouvement de promotion de la santé tente de recadrer le pouvoir non pas comme un « pouvoir sur », mais plutôt comme un « pouvoir de » ou un « pouvoir avec » (Robertson et Minkler, 1994).

Conclusions

Seuls certains des problèmes conceptuels et méthodologiques qui affligent les climatologues organisationnels sont abordés dans la recherche sur le climat de sécurité. Aucune définition précise du concept de climat de sécurité n'a encore été donnée. Néanmoins, certains résultats de recherche sont très encourageants. La plupart des efforts de recherche ont été dirigés vers la validation d'un modèle de climat de sécurité. Une attention particulière a été accordée à la spécification des dimensions appropriées du climat de sécurité. Les dimensions suggérées par la littérature sur les caractéristiques organisationnelles jugées discriminatoires entre les entreprises à fort taux d'accidents et celles à faible taux d'accidents ont servi de point de départ utile pour le processus d'identification des dimensions. Des modèles à huit, trois et deux facteurs sont proposés. Le rasoir d'Occam demandant une certaine parcimonie, la limitation des dimensions semble pertinente. Le modèle à deux facteurs est donc le plus approprié, en particulier dans un contexte de travail où de courts questionnaires doivent être administrés. Les résultats de l'analyse factorielle pour les échelles basées sur les deux dimensions sont très satisfaisants. De plus, une mesure climatique valide est fournie pour différentes populations et différentes professions. D'autres études devraient cependant être menées si les règles de réplication et de généralisation des tests théoriques doivent être respectées. Le défi consiste à spécifier un univers théoriquement significatif et analytiquement pratique des dimensions climatiques possibles. Les recherches futures devraient également se concentrer sur les unités organisationnelles d'analyse pour évaluer et améliorer la validité et la fiabilité du climat organisationnel pour les mesures de sécurité. Plusieurs études sont menées en ce moment dans différents pays, et l'avenir s'annonce prometteur.

Comme le concept de climat de sécurité a des implications importantes pour la politique de sécurité, il devient particulièrement crucial de résoudre les problèmes conceptuels et méthodologiques. Le concept appelle clairement une révolution de la gestion de la sécurité. Un processus de changement des attitudes et des comportements de la direction devient une condition préalable à l'atteinte des performances en matière de sécurité. Le « leadership du partenariat » doit émerger de cette période où restructurations et licenciements sont un signe des temps. Le leadership défie et responsabilise. Dans ce processus d'autonomisation, les employeurs et les employés augmenteront leur capacité à travailler ensemble de manière participative. Ils développeront également des compétences d'écoute et de prise de parole, d'analyse de problèmes et de recherche de consensus. Un sens de la communauté devrait se développer ainsi que l'auto-efficacité. Les employeurs et les employés pourront s'appuyer sur ces connaissances et ces compétences.

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Modification du comportement : une technique de gestion de la sécurité

La gestion de la sécurité a deux tâches principales. Il incombe à l'organisation de sécurité (1) de maintenir les performances de sécurité de l'entreprise au niveau actuel et (2) de mettre en œuvre des mesures et des programmes qui améliorent les performances de sécurité. Les tâches sont différentes et nécessitent des approches différentes. Cet article décrit une méthode pour la deuxième tâche qui a été utilisée dans de nombreuses entreprises avec d'excellents résultats. L'arrière-plan de cette méthode est la modification du comportement, qui est une technique d'amélioration de la sécurité qui a de nombreuses applications dans le commerce et l'industrie. Deux expériences menées indépendamment sur les premières applications scientifiques de la modification du comportement ont été publiées par des Américains en 1978. Les applications se trouvaient dans des endroits assez différents. Komaki, Barwick et Scott (1978) ont fait leur étude dans une boulangerie. Sulzer-Azaroff (1978) a fait ses études dans les laboratoires d'une université.

Conséquences du comportement

La modification du comportement met l'accent sur les conséquences d'un comportement. Lorsque les travailleurs ont plusieurs comportements à adopter, ils choisissent celui dont on s'attend à ce qu'il entraîne les conséquences les plus positives. Avant d'agir, le travailleur dispose d'un ensemble d'attitudes, de compétences, d'équipements et de conditions d'installation. Ceux-ci ont une influence sur le choix de l'action. Cependant, c'est surtout ce qui suit l'action en tant que conséquences prévisibles qui détermine le choix du comportement. Parce que les conséquences ont un effet sur les attitudes, les compétences, etc., elles ont un rôle prédominant dans l'induction d'un changement de comportement, selon les théoriciens (figure 1).

Figure 1. Modification du comportement : une technique de gestion de la sécurité

Le problème dans le domaine de la sécurité est que de nombreux comportements dangereux amènent les travailleurs à choisir des conséquences plus positives (au sens de récompenser apparemment le travailleur) que des comportements sûrs. Une méthode de travail non sécuritaire peut être plus gratifiante si elle est plus rapide, peut-être plus facile, et suscite l'appréciation du superviseur. La conséquence négative – par exemple, une blessure – ne suit pas chaque comportement dangereux, car les blessures nécessitent l'existence d'autres conditions défavorables avant de pouvoir se produire. Par conséquent, les conséquences positives sont écrasantes dans leur nombre et leur fréquence.

À titre d'exemple, un atelier a été organisé dans lequel les participants ont analysé des vidéos de divers travaux dans une usine de production. Ces participants, ingénieurs et opérateurs de machines de l'usine, ont remarqué qu'une machine fonctionnait avec le protecteur ouvert. "Vous ne pouvez pas garder le garde fermé", a affirmé un opérateur. « Si le fonctionnement automatique cesse, j'appuie sur le fin de course et je force la dernière pièce à sortir de la machine », dit-il. « Sinon, je dois sortir la pièce non finie, la porter sur plusieurs mètres et la remettre sur le convoyeur. La pièce est lourde ; il est plus facile et plus rapide d'utiliser le fin de course.

Ce petit incident illustre bien comment les conséquences attendues affectent nos décisions. L'opérateur veut faire le travail rapidement et éviter de soulever une pièce lourde et difficile à manipuler. Même si cela est plus risqué, l'opérateur rejette la méthode la plus sûre. Le même mécanisme s'applique à tous les niveaux des organisations. Un directeur d'usine, par exemple, aime maximiser le profit de l'exploitation et être récompensé pour ses bons résultats économiques. Si la haute direction ne prête pas attention à la sécurité, le directeur de l'usine peut s'attendre à des conséquences plus positives des investissements qui maximisent la production que ceux qui améliorent la sécurité.

Conséquences positives et négatives

Les gouvernements donnent des règles aux décideurs économiques par le biais de lois et appliquent les lois avec des sanctions. Le mécanisme est direct : tout décideur peut s'attendre à des conséquences négatives en cas de violation de la loi. La différence entre l'approche juridique et l'approche préconisée ici réside dans le type de conséquences. Les forces de l'ordre utilisent des conséquences négatives pour un comportement dangereux, tandis que les techniques de modification du comportement utilisent des conséquences positives pour un comportement sûr. Les conséquences négatives ont leurs inconvénients même si elles sont efficaces. Dans le domaine de la sécurité, le recours aux conséquences négatives est courant, allant des sanctions gouvernementales à la réprimande du superviseur. Les gens essaient d'éviter les pénalités. Ce faisant, ils associent facilement la sécurité aux sanctions, comme quelque chose de moins souhaitable.

Les conséquences positives renforçant un comportement sécuritaire sont plus souhaitables, car elles associent des sentiments positifs à la sécurité. Si les opérateurs peuvent s'attendre à des conséquences plus positives de méthodes de travail sûres, ils choisissent plutôt cela comme un rôle probable du comportement. Si les directeurs de centrale sont évalués et récompensés sur la base de la sécurité, ils donneront très probablement une plus grande valeur aux aspects de sécurité dans leurs décisions.

L'éventail des conséquences positives possibles est large. Ils s'étendent de l'attention sociale à divers privilèges et jetons. Certaines des conséquences peuvent facilement être liées au comportement; d'autres exigent des actions administratives qui peuvent être accablantes. Heureusement, la simple chance d'être récompensé peut modifier les performances.

Changer un comportement dangereux en comportement sûr

Ce qui était particulièrement intéressant dans les travaux originaux de Komaki, Barwick et Scott (1978) et de Sulzer-Azaroff (1978) était l'utilisation des informations de performance comme conséquence. Plutôt que d'utiliser des conséquences sociales ou des récompenses tangibles, qui peuvent être difficiles à administrer, ils ont développé une méthode pour mesurer la performance en matière de sécurité d'un groupe de travailleurs et ont utilisé l'indice de performance comme conséquence. L'indice a été construit de manière à ce qu'il ne s'agisse que d'un seul chiffre variant entre 0 et 100. Étant simple, il communiquait efficacement le message sur la performance actuelle aux personnes concernées. L'application originale de cette technique visait simplement à amener les employés à modifier leur comportement. Il n'a abordé aucun autre aspect de l'amélioration du lieu de travail, comme l'élimination des problèmes par l'ingénierie ou l'introduction de changements de procédure. Le programme a été mis en œuvre par des chercheurs sans la participation active des travailleurs.

Les utilisateurs de la technique de modification du comportement (BM) supposent que le comportement dangereux est un facteur essentiel dans la causalité des accidents et un facteur qui peut changer isolément sans effets ultérieurs. Par conséquent, le point de départ naturel d'un programme de BM est l'enquête sur les accidents pour l'identification des comportements dangereux (Sulzer-Azaroff et Fellner 1984). Une application typique de la modification du comportement liée à la sécurité consiste en les étapes indiquées dans la figure 2. Les actes sûrs doivent être spécifiés avec précision, selon les développeurs de la technique. La première étape consiste à définir quels sont les actes corrects dans un domaine tel qu'un département, un domaine de supervision, etc. Le port approprié de lunettes de sécurité dans certaines zones serait un exemple d'acte sécuritaire. Habituellement, un petit nombre d'actes sûrs spécifiques - par exemple, dix - sont définis pour un programme de modification du comportement.

Figure 2. La modification du comportement pour la sécurité comprend les étapes suivantes

Voici quelques autres exemples de comportements sécuritaires typiques :

• Lorsque vous travaillez sur une échelle, celle-ci doit être attachée.
• En travaillant sur une passerelle, il ne faut pas se pencher par-dessus la balustrade.
• Les verrouillages doivent être utilisés pendant la maintenance électrique.
• L'équipement de protection devrait être porté.
• Un chariot élévateur à fourche doit monter ou descendre une rampe avec la flèche dans la bonne position (Krause, Hidley et Hodgson 1990; McSween 1995).

Si un nombre suffisant de personnes, généralement de 5 à 30, travaillent dans une zone donnée, il est possible de générer une liste de contrôle d'observation basée sur les comportements à risque. Le principe de base est de choisir des éléments de la liste de contrôle qui n'ont que deux valeurs, correctes ou incorrectes. Si le port de lunettes de sécurité fait partie des gestes sécuritaires spécifiés, il serait approprié d'observer chaque personne séparément et de déterminer si elle porte ou non des lunettes de sécurité. De cette façon, les observations fournissent des données objectives et claires sur la prévalence des comportements sécuritaires. D'autres comportements sûrs spécifiés fournissent d'autres éléments à inclure dans la liste de contrôle d'observation. Si la liste se compose, par exemple, de cent éléments, il est facile de calculer un indice de performance de sécurité du pourcentage de ces éléments qui sont marqués comme corrects, une fois l'observation terminée. L'indice de performance varie généralement de temps à autre.

Lorsque la technique de mesure est prête, les utilisateurs déterminent la ligne de base. Des rondes d'observation sont effectuées à des moments aléatoires chaque semaine (ou pendant plusieurs semaines). Lorsqu'un nombre suffisant de tours d'observation est effectué, il y a une image raisonnable des variations de la performance de base. Cela est nécessaire pour que les mécanismes positifs fonctionnent. La ligne de base doit être d'environ 50 à 60 % pour donner un point de départ positif pour l'amélioration et pour reconnaître les performances antérieures. La technique a prouvé son efficacité pour modifier les comportements de sécurité. Sulzer-Azaroff, Harris et McCann (1994) énumèrent dans leur revue 44 études publiées démontrant un effet certain sur le comportement. La technique semble fonctionner presque toujours, à quelques exceptions près, comme mentionné dans Cooper et al. 1994.

Application pratique de la théorie comportementale

En raison de plusieurs inconvénients dans la modification du comportement, nous avons développé une autre technique qui vise à remédier à certains des inconvénients. Le nouveau programme s'appelle Tuttava, qui est un acronyme pour les mots finnois productif en toute sécurité. Les principales différences sont présentées dans le tableau 1.

Tableau 1. Différences entre Tuttava et les autres programmes/techniques

La théorie de la sécurité sous-jacente aux programmes de sécurité comportementale est très simple. Il suppose qu'il existe une ligne claire entre des ainsi que le danger. Le port de lunettes de sécurité représente un comportement sécuritaire. Peu importe que la qualité optique des verres soit mauvaise ou que le champ de vision soit réduit. Plus généralement, la dichotomie entre des ainsi que le danger peut être une simplification dangereuse.

La réceptionniste d'une usine m'a demandé de retirer ma bague pour une visite de l'usine. Elle a commis un acte sécuritaire en me demandant de retirer ma bague, et moi, en le faisant. L'alliance a cependant une grande valeur émotionnelle pour moi. Par conséquent, j'avais peur de perdre ma bague pendant la tournée. Cela a pris une partie de mon énergie perceptive et mentale loin de l'observation de la zone environnante. J'étais moins observateur et donc mon risque d'être heurté par un chariot élévateur qui passait était plus élevé que d'habitude.

La politique "pas d'anneaux" est probablement née d'un accident passé. Semblable au port de lunettes de sécurité, il est loin d'être clair qu'il représente en soi la sécurité. Les enquêtes sur les accidents et les personnes concernées sont la source la plus naturelle d'identification des actes dangereux. Mais cela peut être très trompeur. L'enquêteur peut ne pas vraiment comprendre comment un acte a contribué à la blessure faisant l'objet de l'enquête. Par conséquent, un acte étiqueté « dangereux » peut ne pas être vraiment dangereux de manière générale. Pour cette raison, l'application développée ici (Saari et Näsänen 1989) définit les objectifs comportementaux d'un point de vue d'analyse du travail. L'accent est mis sur les outils et les matériaux, car les travailleurs les manipulent tous les jours et il leur est facile de commencer à parler d'objets familiers.

Observer les gens par des méthodes directes conduit facilement à blâmer. Le blâme entraîne des tensions organisationnelles et des antagonismes entre la direction et les travailleurs, et n'est pas bénéfique pour les améliorations continues de la sécurité. Il est donc préférable de se concentrer sur les conditions physiques plutôt que d'essayer de contraindre directement le comportement. Cibler l'application sur les comportements liés à la manipulation de matériaux et d'outils rendra tout changement pertinent très visible. Le comportement lui-même peut ne durer qu'une seconde, mais il doit laisser une marque visible. Par exemple, remettre un outil à sa place après utilisation prend très peu de temps. L'outil lui-même reste visible et observable, et il n'est pas nécessaire d'observer le comportement lui-même.

Le changement visible offre deux avantages : (1) il devient évident pour tout le monde que des améliorations se produisent et (2) les gens apprennent à lire leur niveau de performance directement à partir de leur environnement. Ils n'ont pas besoin des résultats des rondes d'observation pour connaître leurs performances actuelles. De cette façon, les améliorations commencent à agir comme des conséquences positives par rapport au comportement correct, et l'indice de performance artificiel devient inutile.

Les chercheurs et consultants externes sont les principaux acteurs de l'application décrite précédemment. Les ouvriers n'ont pas besoin de penser à leur travail ; il suffit qu'ils changent de comportement. Cependant, pour obtenir des résultats plus profonds et plus durables, il serait préférable qu'ils soient impliqués dans le processus. Par conséquent, l'application doit intégrer à la fois les travailleurs et la direction, de sorte que l'équipe de mise en œuvre soit composée de représentants des deux parties. Ce serait également bien d'avoir une application qui donne des résultats durables sans mesures continues. Malheureusement, le programme normal de modification du comportement ne crée pas de changements très visibles, et de nombreux comportements critiques ne durent qu'une seconde ou des fractions de seconde.

La technique présente certains inconvénients sous la forme décrite. En théorie, le retour à la ligne de base devrait se produire lorsque les rondes d'observation sont terminées. Les ressources pour développer le programme et effectuer l'observation peuvent être trop importantes par rapport au changement temporaire obtenu.

Les outils et le matériel offrent une sorte de fenêtre sur la qualité des fonctions d'une organisation. Par exemple, si trop de composants ou de pièces encombrent un poste de travail, cela peut indiquer des problèmes dans le processus d'achat de l'entreprise ou dans les procédures des fournisseurs. La présence physique de pièces en surnombre est un moyen concret d'amorcer une discussion sur les fonctions organisationnelles. Les travailleurs qui ne sont surtout pas habitués aux discussions abstraites sur les organisations, peuvent participer et apporter leurs observations dans l'analyse. Les outils et les matériaux fournissent souvent une voie vers les facteurs sous-jacents, plus cachés, qui contribuent aux risques d'accident. Ces facteurs sont généralement de nature organisationnelle et procédurale et, par conséquent, difficiles à traiter sans information concrète et substantielle.

Des dysfonctionnements organisationnels peuvent également entraîner des problèmes de sécurité. Par exemple, lors d'une récente visite d'usine, des travailleurs ont été observés en train de soulever manuellement des produits sur des palettes pesant au total plusieurs tonnes. Cela s'est produit parce que le système d'achat et le système du fournisseur ne fonctionnaient pas bien et, par conséquent, les étiquettes des produits n'étaient pas disponibles au bon moment. Les produits devaient être mis de côté pendant des jours sur des palettes, obstruant une allée. Lorsque les étiquettes sont arrivées, les produits ont été soulevés, encore une fois manuellement, jusqu'à la ligne. Tout cela était un travail supplémentaire, un travail qui contribue au risque de blessure au dos ou autre.

Quatre conditions doivent être satisfaites pour un programme d'amélioration réussi

Pour réussir, il faut posséder une compréhension théorique et pratique correcte du problème et des mécanismes qui le sous-tendent. C'est la base pour fixer les objectifs d'amélioration, après quoi (1) les gens doivent connaître les nouveaux objectifs, (2) ils doivent avoir les moyens techniques et organisationnels pour agir en conséquence et (3) ils doivent être motivés (figure 3). Ce régime s'applique à tout programme de changement.

Figure 3. Les quatre étapes d'un programme de sécurité réussi

Une campagne de sécurité peut être un bon instrument pour diffuser efficacement des informations sur un objectif. Cependant, elle n'a d'effet sur le comportement des personnes que si les autres critères sont satisfaits. Exiger le port d'un casque de sécurité n'a aucun effet sur une personne qui n'en a pas, ou si un casque de sécurité est terriblement inconfortable, par exemple, à cause d'un climat froid. Une campagne de sécurité peut également viser à accroître la motivation, mais elle échouera si elle se contente d'envoyer un message abstrait, tel que « la sécurité d'abord », à moins que les destinataires aient les compétences nécessaires pour traduire le message en comportements spécifiques. Les directeurs d'usine auxquels on dit de réduire de 50 % les blessures dans la zone sont dans une situation similaire s'ils ne comprennent rien aux mécanismes des accidents.

Les quatre critères énoncés dans la figure 3 doivent être remplis. Par exemple, une expérience a été menée dans laquelle les gens étaient censés utiliser des écrans autonomes pour empêcher la lumière de soudage d'atteindre les zones des autres travailleurs. L'expérience a échoué parce qu'on ne s'est pas rendu compte qu'aucun accord organisationnel adéquat n'avait été conclu. Qui doit mettre l'écran en place, le soudeur ou l'autre travailleur à proximité exposé à la lumière ? Parce que tous deux travaillaient à la pièce et ne voulaient pas perdre de temps, un accord organisationnel sur la rémunération aurait dû être conclu avant l'expérience. Un programme de sécurité réussi doit aborder ces quatre domaines simultanément. Sinon, les progrès seront limités.

Programme Tuttava

Le programme Tuttava (figure 4) dure de 4 à 6 mois et couvre la zone de travail de 5 à 30 personnes à la fois. Elle est réalisée par une équipe composée des représentants de la direction, des agents de maîtrise et des ouvriers.

Figure 4. Le programme Tuttava comprend quatre étapes et huit étapes

Objectifs de performance

La première étape consiste à préparer une liste d'objectifs de performance, ou meilleures pratiques de travail, composée d'une dizaine d'objectifs bien définis (tableau 2). Les objectifs doivent être (1) positifs et faciliter le travail, (2) généralement acceptables, (3) simples et énoncés brièvement, (4) exprimés au début avec des verbes d'action pour souligner les éléments importants à faire et (5) faciles observer et mesurer.

• Gardez les passerelles, les allées dégagées.
• Gardez les outils rangés dans des endroits appropriés lorsqu'ils ne sont pas utilisés.
• Utilisez des contenants et des méthodes d'élimination appropriés pour les produits chimiques.
• Rangez tous les manuels au bon endroit après utilisation.
• S'assurer du bon calibrage des instruments de mesure.
• Remettez les chariots, les poussettes et les palettes au bon endroit après utilisation.
• Ne prenez que la bonne quantité de pièces (boulons, écrous, etc.) des bacs et retournez tous les articles inutilisés 
• remettre au bon endroit.
• Retirez des poches tous les objets mobiles qui pourraient tomber sans préavis.

Les mots clés pour spécifier les cibles sont les outils ainsi que matières premières.. Habituellement, les objectifs se réfèrent à des objectifs tels que le placement correct des matériaux et des outils, le maintien des allées ouvertes, la correction immédiate des fuites et autres perturbations du processus, et le maintien du libre accès aux extincteurs, aux sorties de secours, aux sous-stations électriques, aux interrupteurs de sécurité, etc. Les objectifs de performance d'une usine d'encres d'imprimerie sont indiqués dans le tableau 3.

• Gardez les allées ouvertes.
• Mettez toujours des couvercles sur les conteneurs lorsque cela est possible.
• Refermer les flacons après utilisation.
• Nettoyez et retournez les outils après utilisation.
• Conteneurs au sol lors du déplacement de substances inflammables.
• Utiliser une protection personnelle comme spécifié.
• Utiliser une ventilation par aspiration locale.
• Stocker dans les zones de travail uniquement les matériaux et substances nécessaires immédiatement.
• Utilisez uniquement le chariot élévateur désigné dans le département de fabrication des encres d'impression flexographique.
• Étiquetez tous les contenants.

Ces cibles sont comparables aux comportements sécuritaires définis dans les programmes de modification des comportements. La différence est que les comportements Tuttava laissent des marques visibles. Fermer les bouteilles après utilisation peut être un comportement qui prend moins d'une minute. Cependant, il est possible de voir si cela a été fait ou non en observant les bouteilles non utilisées. Il n'est pas nécessaire d'observer les gens, ce qui est important pour éviter de pointer du doigt et de blâmer.

Les objectifs définissent le changement de comportement que l'équipe attend des employés. En ce sens, ils se comparent aux comportements sécuritaires dans la modification du comportement. Cependant, la plupart des objectifs se réfèrent à des choses qui ne sont pas seulement des comportements des travailleurs mais qui ont une signification beaucoup plus large. Par exemple, l'objectif peut être de ne stocker que les matériaux immédiatement nécessaires dans la zone de travail. Cela nécessite une analyse du processus de travail et une compréhension de celui-ci, et peut révéler des problèmes dans les dispositions techniques et organisationnelles. Parfois, les matériaux ne sont pas stockés de manière pratique pour une utilisation quotidienne. Parfois, les systèmes de livraison fonctionnent si lentement ou sont si vulnérables aux perturbations que les employés stockent trop de matériel dans la zone de travail.

Liste de contrôle des observations

Lorsque les objectifs de performance sont suffisamment bien définis, l'équipe conçoit une liste de contrôle d'observation pour mesurer dans quelle mesure les objectifs sont atteints. Environ 100 points de mesure sont choisis dans la zone. Par exemple, le nombre de points de mesure était de 126 dans l'usine d'encres d'imprimerie. A chaque point, l'équipe observe un ou plusieurs éléments spécifiques. Par exemple, en ce qui concerne un conteneur à déchets, les éléments pourraient être (1) le conteneur n'est-il pas trop plein, (2) le bon type de déchets y est-il mis ou (3) le couvercle est-il en place, si nécessaire ? Chaque élément ne peut être que correct ou incorrect. Les observations dichotomisées rendent le système de mesure objectif et fiable. Cela permet de calculer un indice de performance après un tour d'observation couvrant tous les points de mesure. L'indice est simplement le pourcentage d'items jugés corrects. L'indice peut, bien évidemment, aller de 0 à 100, et il indique directement dans quelle mesure les normes sont respectées. Lorsque la première ébauche de la liste de contrôle d'observation est disponible, l'équipe effectue une ronde de test. Si le résultat est d'environ 50 à 60%, et si chaque membre de l'équipe obtient à peu près le même résultat, l'équipe peut passer à la phase suivante de Tuttava. Si le résultat du premier cycle d'observation est trop faible, disons 20 %, l'équipe révise la liste des objectifs de performance. C'est parce que le programme doit être positif dans tous ses aspects. Une base de référence trop basse n'évaluerait pas adéquatement les performances antérieures ; il se contenterait plutôt de rejeter le blâme sur les mauvaises performances. Une bonne ligne de base est d'environ 50 %.

Améliorations techniques, organisationnelles et procédurales

Une étape très importante du programme consiste à assurer l'atteinte des objectifs de rendement. Par exemple, des déchets peuvent se trouver sur le sol simplement parce que le nombre de conteneurs à déchets est insuffisant. Il peut y avoir trop de matériaux et de pièces parce que le système d'approvisionnement ne fonctionne pas. Le système doit s'améliorer avant qu'il ne soit correct d'exiger un changement de comportement de la part des travailleurs. En examinant chacun des objectifs d'atteignabilité, l'équipe identifie généralement de nombreuses opportunités d'améliorations techniques, organisationnelles et procédurales. De cette façon, les membres travailleurs apportent leur expérience pratique dans le processus de développement.

Parce que les travailleurs passent toute la journée sur leur lieu de travail, ils ont beaucoup plus de connaissances sur les processus de travail que sur la gestion. En analysant l'atteinte des objectifs de performance, les travailleurs ont la possibilité de communiquer leurs idées à la direction. Au fur et à mesure que des améliorations se produisent, les employés sont beaucoup plus réceptifs à la demande d'atteindre les objectifs de performance. Habituellement, cette étape conduit à des actions correctives facilement gérables. Par exemple, des produits ont été retirés de la ligne pour des ajustements. Certains produits étaient bons, d'autres mauvais. Les ouvriers de la production souhaitaient avoir des zones désignées marquées pour les bons et les mauvais produits afin de savoir quels produits remettre en ligne et lesquels envoyer au recyclage. Cette étape peut également nécessiter des modifications techniques majeures, comme un nouveau système de ventilation dans la zone où sont stockés les produits rejetés. Parfois, le nombre de modifications est très élevé. Par exemple, plus de 300 améliorations techniques ont été apportées dans une usine de produits chimiques à base de pétrole qui n'emploie que 60 travailleurs. Il est important de bien gérer la mise en place des améliorations pour éviter la frustration et la surcharge des départements respectifs.

Mesures de base

Les observations de base sont lancées lorsque la réalisation des objectifs de performance est suffisamment assurée et lorsque la liste de contrôle des observations est suffisamment fiable. Parfois, les objectifs doivent être révisés, car les améliorations prennent plus de temps. L'équipe effectue des rondes d'observation hebdomadaires pendant quelques semaines pour déterminer la norme en vigueur. Cette phase est importante car elle permet de comparer à tout instant ultérieur les performances aux performances initiales. Les gens oublient facilement comment les choses se passaient il y a seulement quelques mois. Il est important d'avoir le sentiment de progrès pour renforcer les améliorations continues.

Commentaires

Comme prochaine étape, l'équipe forme toutes les personnes de la région. Cela se fait généralement en un séminaire d'une heure. C'est la première fois que les résultats des mesures de référence sont rendus publics. La phase de rétroaction commence immédiatement après le séminaire. Les rondes d'observation se poursuivent chaque semaine. Désormais, le résultat du tour est immédiatement communiqué à tout le monde en affichant l'indice sur une carte placée à un endroit visible. Toutes remarques critiques, reproches ou autres commentaires négatifs sont strictement interdits. Bien que l'équipe identifie les individus qui ne se comportent pas comme spécifié dans les objectifs, l'équipe est chargée de garder l'information pour elle-même. Parfois, tous les employés sont intégrés au processus dès le début, surtout si le nombre de personnes travaillant dans la zone est faible. C'est mieux que d'avoir des équipes de mise en œuvre représentatives. Cependant, cela peut ne pas être réalisable partout.

Effets sur les performances

Le changement se produit quelques semaines après le début de la rétroaction (figure 5). Les gens commencent à maintenir le chantier en ordre visiblement meilleur. L'indice de performance saute généralement de 50 à 60 %, puis même à 80 ou 90 %. Cela peut ne pas sembler énorme en termes absolus, mais cela is un grand changement dans l'atelier.

Figure 5. Les résultats d'un département d'un chantier naval

Comme les objectifs de performance ne se réfèrent pas uniquement aux questions de sécurité, les avantages vont d'une meilleure sécurité à la productivité, à l'économie de matériaux et de métrage au sol, à une meilleure apparence physique, etc. Pour rendre les améliorations attrayantes pour tous, il existe des objectifs qui intègrent la sécurité à d'autres objectifs, tels que la productivité et la qualité. Cela est nécessaire pour rendre la sécurité plus attrayante pour la direction, qui financera ainsi plus volontiers les améliorations de sécurité moins importantes.

Des résultats durables

Lorsque le programme a été développé pour la première fois, 12 expériences ont été menées pour tester les différents composants. Des observations de suivi ont été faites dans un chantier naval pendant 2 ans. Le nouveau niveau de performance a été bien maintenu au cours du suivi de 2 ans. Les résultats durables séparent ce processus de la modification normale du comportement. Les changements visibles dans l'emplacement des matériaux, des outils, etc., et les améliorations techniques empêchent l'amélioration déjà assurée de s'estomper. Au bout de 3 ans, une évaluation de l'impact sur les accidents au chantier naval a été réalisée. Le résultat a été dramatique. Les accidents avaient diminué de 70 à 80 %. C'était bien plus que ce à quoi on pouvait s'attendre sur la base du changement de comportement. Le nombre d'accidents totalement indépendants des objectifs de performance a également diminué.

L'effet majeur sur les accidents n'est pas attribuable aux changements directs obtenus par le processus. Il s'agit plutôt d'un point de départ pour d'autres processus à suivre. Comme Tuttava est très positif et qu'il apporte des améliorations notables, les relations entre la direction et les travailleurs s'améliorent et les équipes sont encouragées pour d'autres améliorations.

Changement culturel

Une grande aciérie était l'un des nombreux utilisateurs de Tuttava, dont l'objectif principal est de changer la culture de la sécurité. Quand ils ont commencé en 987, il y avait 57 accidents par million d'heures travaillées. Auparavant, la gestion de la sécurité s'appuyait fortement sur des commandes venant d'en haut. Malheureusement, le président a pris sa retraite et tout le monde a oublié la sécurité, car la nouvelle direction n'a pas pu créer une demande similaire de culture de la sécurité. Parmi les cadres intermédiaires, la sécurité était considérée négativement comme quelque chose de plus à faire en raison de la demande du président. Ils ont organisé dix équipes Tuttava en 987, et de nouvelles équipes ont été ajoutées chaque année par la suite. Maintenant, ils ont moins de 35 accidents par million d'heures travaillées, et la production n'a cessé d'augmenter au cours de ces années. Le processus a permis d'améliorer la culture de la sécurité car les cadres intermédiaires ont constaté dans leurs départements respectifs des améliorations bénéfiques à la fois pour la sécurité et la production. Ils sont devenus plus réceptifs aux autres programmes et initiatives de sécurité.

Les avantages pratiques étaient importants. Par exemple, le service de maintenance de l'aciérie, qui emploie 300 personnes, a rapporté une réduction de 400 jours du nombre de jours perdus en raison d'accidents du travail, soit de 600 jours à 200 jours. Le taux d'absentéisme a également baissé d'un point de pourcentage. Les encadrants ont déclaré qu'« il est plus agréable de venir sur un lieu de travail bien organisé, tant sur le plan matériel que mental ». L'investissement n'était qu'une fraction de l'avantage économique.

Une autre entreprise employant 1,500 15,000 personnes a signalé le rejet de XNUMX XNUMX m² de la zone de production, puisque les matériaux, équipements, etc., sont stockés dans un meilleur ordre. L'entreprise a payé 1.5 million de dollars de moins en loyer. Une entreprise canadienne économise environ 1 million de dollars canadiens par année en raison de la réduction des dommages matériels résultant de la mise en œuvre de Tuttava.

Ce sont des résultats qui ne sont possibles que par un changement culturel. L'élément le plus important de la nouvelle culture est le partage d'expériences positives. Un responsable a déclaré : « Vous pouvez acheter le temps des gens, vous pouvez acheter leur présence physique à un endroit donné, vous pouvez même acheter un nombre mesuré de leurs mouvements musculaires qualifiés par heure. Mais vous ne pouvez pas acheter la loyauté, vous ne pouvez pas acheter la dévotion des cœurs, des esprits ou des âmes. Vous devez les mériter. L'approche positive de Tuttava aide les managers à gagner la loyauté et le dévouement de leurs équipes de travail. Ainsi, le programme permet d'impliquer les employés dans les projets d'amélioration ultérieurs.

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Une entreprise est un système complexe où la prise de décision a lieu dans de nombreux liens et dans diverses circonstances. La sécurité n'est qu'une des nombreuses exigences que les gestionnaires doivent prendre en compte lorsqu'ils choisissent parmi des actions. Les décisions relatives aux questions de sécurité varient considérablement dans leur portée et leur nature selon les attributs des problèmes de risque à gérer et la position du décideur dans l'organisation.

De nombreuses recherches ont été entreprises sur la façon dont les gens prennent réellement des décisions, à la fois individuellement et dans un contexte organisationnel : voir, par exemple, Janis et Mann (1977) ; Kahnemann, Slovic et Tversky (1982) ; Montgomery et Svenson (1989). Cet article examinera une sélection d'expériences de recherche dans ce domaine comme base des méthodes de prise de décision utilisées dans la gestion de la sécurité. En principe, la prise de décision concernant la sécurité n'est pas très différente de la prise de décision dans d'autres domaines de la gestion. Il n'existe pas de méthode simple ni d'ensemble de règles pour prendre de bonnes décisions dans toutes les situations, car les activités impliquées dans la gestion de la sécurité sont trop complexes et variées dans leur portée et leur nature.

L'objectif principal de cet article ne sera pas de présenter des prescriptions ou des solutions simples, mais plutôt de fournir plus d'informations sur certains des défis et principes importants pour une bonne prise de décision en matière de sécurité. Un aperçu de la portée, des niveaux et des étapes de résolution de problèmes concernant les questions de sécurité sera donné, principalement basé sur les travaux de Hale et al. (1994). La résolution de problèmes est un moyen d'identifier le problème et d'obtenir des solutions viables. Il s'agit d'une première étape importante dans tout processus décisionnel à examiner. Afin de mettre en perspective les enjeux des décisions concrètes en matière de sécurité, les principes de théorie du choix rationnel sera discuté. La dernière partie de l'article porte sur la prise de décision dans un contexte organisationnel et introduit la perspective sociologique sur la prise de décision. Sont également inclus certains des principaux problèmes et méthodes de prise de décision dans le contexte de la gestion de la sécurité, afin de mieux comprendre les principales dimensions, défis et pièges de la prise de décisions sur les questions de sécurité en tant qu'activité et défi importants dans la gestion de la sécurité. .

Le contexte de la prise de décision en matière de sécurité

Une présentation générale des méthodes de prise de décision en matière de sécurité est compliquée car les problèmes de sécurité et la nature des problèmes de décision varient considérablement au cours de la vie d'une entreprise. Du concept et de la création à la fermeture, le cycle de vie d'une entreprise peut être divisé en six étapes principales :

1. DESIGN
2. construction
3. la mise en service
4. opération
5. entretien et modification
6. décomposition et démolition.

Chacun des éléments du cycle de vie implique des décisions concernant la sécurité qui ne sont pas seulement spécifiques à cette seule phase mais qui ont également un impact sur certaines ou toutes les autres phases. Lors de la conception, de la construction et de la mise en service, les principaux enjeux concernent le choix, l'élaboration et la réalisation des normes et spécifications de sécurité décidées. Pendant l'exploitation, la maintenance et la démolition, les principaux objectifs de la gestion de la sécurité seront de maintenir et éventuellement d'améliorer le niveau de sécurité déterminé. La phase de construction représente également une « phase de production » dans une certaine mesure, car en même temps que les principes de sécurité de la construction doivent être respectés, les spécifications de sécurité pour ce qui est construit doivent être réalisées.

Niveaux de décision de gestion de la sécurité

Les décisions concernant la sécurité diffèrent également dans leur caractère selon le niveau organisationnel. Hale et al. (1994) distinguent trois principaux niveaux de décision de la gestion de la sécurité dans l'organisation :

Le niveau d' exécution est le niveau auquel les actions des personnes impliquées (travailleurs) influencent directement la survenue et le contrôle des dangers sur le lieu de travail. Ce niveau concerne la reconnaissance des dangers et le choix et la mise en œuvre des actions pour les éliminer, les réduire et les maîtriser. Les degrés de liberté présents à ce niveau sont limités ; ainsi, les boucles de rétroaction et de correction visent essentiellement à corriger les écarts par rapport aux procédures établies et à ramener la pratique à une norme. Dès qu'une situation est identifiée où la norme convenue n'est plus considérée comme appropriée, le niveau supérieur suivant est activé.

Le niveau d' planification, organisation et procédures s'intéresse à l'élaboration et à la formalisation des actions à mener au niveau de l'exécution par rapport à l'ensemble des aléas attendus. Le niveau de planification et d'organisation, qui définit les responsabilités, les procédures, les lignes hiérarchiques, etc., se trouve généralement dans les manuels de sécurité. C'est ce niveau qui élabore de nouvelles procédures pour les dangers nouveaux pour l'organisation et modifie les procédures existantes pour suivre soit les nouvelles connaissances sur les dangers, soit les normes de solutions relatives aux dangers. Ce niveau implique la traduction de principes abstraits en attribution et mise en œuvre concrètes des tâches, et correspond à la boucle d'amélioration requise dans de nombreux systèmes qualité.

Le niveau d' structuration et gestion concerne les principes généraux de la gestion de la sécurité. Ce niveau est activé lorsque l'organisation considère que les niveaux de planification et d'organisation actuels échouent de manière fondamentale à atteindre une performance acceptée. C'est le niveau auquel le fonctionnement « normal » du système de gestion de la sécurité est surveillé de manière critique et par lequel il est continuellement amélioré ou maintenu face aux changements de l'environnement externe de l'organisation.

Hale et al. (1994) soulignent que les trois niveaux sont abstractions correspondant à trois types de rétroaction différents. Ils ne doivent pas être considérés comme contigus aux niveaux hiérarchiques de l'atelier, de la première ligne et de la direction supérieure, car les activités spécifiées à chaque niveau abstrait peuvent être appliquées de nombreuses manières différentes. La répartition des tâches reflète la culture et les méthodes de travail de chaque entreprise.

Processus de prise de décision en matière de sécurité

Les problèmes de sécurité doivent être gérés par une sorte de processus de résolution de problèmes ou de prise de décision. Selon Hale et al. (1994) ce processus, qui est désigné cycle de résolution de problèmes, est commun aux trois niveaux de gestion de la sécurité décrits ci-dessus. Le cycle de résolution de problèmes est un modèle de procédure idéalisée par étapes pour analyser et prendre des décisions sur les problèmes de sécurité causés par des écarts potentiels ou réels par rapport aux réalisations souhaitées, attendues ou planifiées (figure 1).

Figure 1. Le cycle de résolution de problèmes

Bien que les étapes soient en principe les mêmes aux trois niveaux de gestion de la sécurité, l'application en pratique peut différer quelque peu selon la nature des problèmes traités. Le modèle montre que les décisions concernant la gestion de la sécurité couvrent de nombreux types de problèmes. En pratique, chacun des six problèmes décisionnels de base suivants en matière de gestion de la sécurité devra être décomposé en plusieurs sous-décisions qui serviront de base aux choix sur chacun des principaux domaines problématiques.

1. Qu'est-ce qu'un niveau ou une norme de sécurité acceptable de l'activité/du service/de l'entreprise, etc. ?
2. Quels critères utiliser pour évaluer le niveau de sécurité ?
3. Quel est le niveau de sécurité actuel ?
4. Quelles sont les causes des écarts identifiés entre le niveau de sécurité acceptable et observé ?
5. Quels moyens choisir pour corriger les écarts et maintenir le niveau de sécurité ?
6. Comment les actions correctives doivent-elles être mises en œuvre et suivies ?

Théorie du choix rationnel

Les méthodes de prise de décision des managers doivent être basées sur un certain principe de rationalité afin d'être acceptées par les membres de l'organisation. Dans des situations pratiques, ce qui est rationnel peut ne pas toujours être facile à définir, et les exigences logiques de ce qui peut être défini comme des décisions rationnelles peuvent être difficiles à satisfaire. Théorie du choix rationnel (RCT), la conception de la prise de décision rationnelle, a été développée à l'origine pour expliquer le comportement économique sur le marché, puis généralisée pour expliquer non seulement le comportement économique, mais aussi le comportement étudié par presque toutes les disciplines des sciences sociales, de la philosophie politique à la psychologie.

L'étude psychologique de la prise de décision humaine optimale est appelée théorie de l'utilité espérée subjective (UES). RCT et SEU sont fondamentalement les mêmes; seules les applications diffèrent. SEU se concentre sur la réflexion sur la prise de décision individuelle, tandis que RCT a une application plus large pour expliquer le comportement au sein d'organisations ou d'institutions entières - voir, par exemple, Neumann et Politser (1992). La plupart des outils de la recherche opérationnelle moderne utilisent les hypothèses de SEU. Ils supposent que ce qui est souhaité est de maximiser la réalisation d'un objectif, sous des contraintes spécifiques, et en supposant que toutes les alternatives et conséquences (ou leur distribution de probabilité) sont connues (Simon et associés 1992). L'essence de RCT et SEU peut être résumée comme suit (March et Simon 1993):

Les décideurs, lorsqu'ils sont confrontés à une situation de prise de décision, acquièrent et voient l'ensemble des alternatives parmi lesquelles ils choisiront leur action. Cet ensemble est simplement donné ; la théorie ne dit pas comment il est obtenu.

À chaque alternative est attaché un ensemble de conséquences - les événements qui s'ensuivront si cette alternative particulière est choisie. Ici, les théories existantes se répartissent en trois catégories :

• Théories de la certitude supposer que le décideur a une connaissance complète et précise des conséquences qui suivront sur chaque alternative. Dans le cas de certitude, le choix est sans ambiguïté.
• Théories du risque supposer une connaissance précise d'une distribution de probabilité des conséquences de chaque alternative. Dans le cas de risque, la rationalité est généralement définie comme le choix de l'alternative pour laquelle l'utilité espérée est la plus grande.
• Théories de l'incertitude supposons que les conséquences de chaque alternative appartiennent à un sous-ensemble de toutes les conséquences possibles, mais que le décideur ne peut pas attribuer des probabilités définies à l'occurrence de conséquences particulières. Dans le cas de incertitudes, la définition de la rationalité devient problématique.

Au départ, le décideur utilise une « fonction d'utilité » ou un « ordre de préférence » qui classe tous les ensembles de conséquences de la plus préférée à la moins préférée. Il convient de noter qu'une autre proposition est la règle du "risque minimax", par laquelle on considère le "pire ensemble de conséquences" qui peut découler de chaque alternative, puis sélectionne l'alternative dont le pire ensemble de conséquences est préféré aux pires ensembles attachés à d'autres alternatives.

Le décideur choisit l'alternative la plus proche de l'ensemble de conséquences préféré.

Une difficulté de RCT est que le terme rationalité est en soi problématique. Ce qui est rationnel dépend du contexte social dans lequel la décision a lieu. Comme le souligne Flanagan (1991), il est important de distinguer les deux termes rationalité ainsi que logique. La rationalité est liée à des questions liées au sens et à la qualité de vie de certains individus, alors que la logique ne l'est pas. Le problème du bienfaiteur est précisément la question que les modèles de choix rationnel ne parviennent pas à clarifier, en ce qu'ils supposent une neutralité de valeur, qui est rarement présente dans la prise de décision réelle (Zey 1992). Bien que la valeur de RCT et SEU en tant que théorie explicative soit quelque peu limitée, elle a été utile en tant que modèle théorique pour la prise de décision «rationnelle». La preuve que le comportement s'écarte souvent des résultats prédits par la théorie de l'utilité attendue ne signifie pas nécessairement que la théorie prescrit de manière inappropriée la façon dont les gens devrait prendre des décisions. En tant que modèle normatif, la théorie s'est avérée utile pour générer des recherches sur comment et pourquoi les gens prennent des décisions qui violent l'axiome de l'utilité optimale.

L'application des idées de RCT et de SEU à la prise de décision en matière de sécurité peut fournir une base pour évaluer la «rationalité» des choix faits en matière de sécurité - par exemple, dans la sélection de mesures préventives compte tenu d'un problème de sécurité que l'on veut atténuer. Très souvent, il ne sera pas possible de se conformer aux principes du choix rationnel en raison du manque de données fiables. Soit on peut ne pas avoir une image complète des actions disponibles ou possibles, soit l'incertitude des effets de différentes actions, par exemple, la mise en œuvre de différentes mesures préventives, peut être grande. Ainsi, le RCT peut être utile pour souligner certaines faiblesses dans un processus de décision, mais il fournit peu d'indications pour améliorer la qualité des choix à faire. Une autre limitation de l'applicabilité des modèles de choix rationnel est que la plupart des décisions dans les organisations ne recherchent pas nécessairement des solutions optimales.

Résolution de problème

Les modèles de choix rationnel décrivent le processus de évaluer et choisir entre les alternatives. Cependant, décider d'un plan d'action nécessite également ce que Simon et associés (1992) décrivent comme résolution de problème. Il s'agit de choisir les problèmes qui nécessitent une attention particulière, de fixer des objectifs et de trouver ou de décider de plans d'action appropriés. (Bien que les managers sachent qu'ils ont des problèmes, ils ne comprennent peut-être pas assez bien la situation pour diriger leur attention vers un plan d'action plausible.) Comme mentionné précédemment, la théorie de choix rationnel a ses racines principalement dans l'économie, les statistiques et la recherche opérationnelle, et ce n'est que récemment qu'il a retenu l'attention des psychologues. La théorie et les méthodes de résolution de problèmes ont une histoire très différente. La résolution de problèmes a d'abord été étudiée principalement par des psychologues, et plus récemment par des chercheurs en intelligence artificielle.

Des recherches empiriques ont montré que le processus de résolution de problèmes se déroule plus ou moins de la même manière pour un large éventail d'activités. Premièrement, la résolution de problèmes procède généralement par une recherche sélective parmi de larges ensembles de possibilités, en utilisant des règles empiriques (heuristiques) pour guider la recherche. Étant donné que les possibilités dans des situations problématiques réalistes sont pratiquement infinies, une recherche par essais et erreurs ne fonctionnerait tout simplement pas. La recherche doit être très sélective. L'une des procédures souvent utilisées pour guider la recherche est décrite comme escalade- en utilisant une certaine mesure d'approche de l'objectif pour déterminer où il est le plus rentable de regarder ensuite. Une autre procédure courante et plus puissante est analyse moyens-fins. Lors de l'utilisation de cette méthode, le résolveur de problèmes compare la situation actuelle avec l'objectif, détecte les différences entre eux, puis recherche dans la mémoire les actions susceptibles de réduire la différence. Une autre chose qui a été apprise sur la résolution de problèmes, en particulier lorsque le solveur est un expert, est que le processus de pensée du solveur repose sur de grandes quantités d'informations stockées en mémoire et qui sont récupérables chaque fois que le solveur reconnaît des indices signalant sa pertinence.

L'une des réalisations de la théorie contemporaine de la résolution de problèmes a été de fournir une explication aux phénomènes d'intuition et de jugement fréquemment observés dans le comportement des experts. La réserve de connaissances spécialisées semble être en quelque sorte indexé par les indices de reconnaissance qui le rendent accessible. Combinée à certaines capacités d'inférence de base (peut-être sous la forme d'une analyse moyens-fins), cette fonction d'indexation est appliquée par l'expert pour trouver des solutions satisfaisantes à des problèmes difficiles.

La plupart des défis auxquels les responsables de la sécurité sont confrontés seront d'un type qui nécessitera une sorte de résolution de problème, par exemple, détecter quelles sont réellement les causes sous-jacentes d'un accident ou d'un problème de sécurité, afin de déterminer une mesure préventive. Le cycle de résolution de problèmes développé par Hale et al. (1994) – voir figure 1 – décrit bien ce qu'impliquent les étapes de résolution d'un problème de sécurité. Ce qui semble évident, c'est qu'à l'heure actuelle, il n'est pas possible et peut-être même pas souhaitable de développer un modèle strictement logique ou mathématique pour ce qui est un processus idéal de résolution de problèmes de la même manière que celle qui a été suivie pour les théories du choix rationnel. Ce point de vue est soutenu par la connaissance d'autres difficultés dans les cas réels de résolution de problèmes et de prise de décision qui sont discutés ci-dessous.

Problèmes mal structurés, établissement d'un agenda et cadrage

Dans la vie réelle, des situations se produisent fréquemment lorsque le processus de résolution de problèmes devient obscur parce que les objectifs eux-mêmes sont complexes et parfois mal définis. Ce qui arrive souvent, c'est que la nature même du problème se transforme successivement au cours de l'exploration. Dans la mesure où le problème présente ces caractéristiques, on peut l'appeler mal structuré. Des exemples typiques de processus de résolution de problèmes présentant de telles caractéristiques sont (1) le développement de nouvelles conceptions et (2) la découverte scientifique.

La résolution de problèmes mal définis n'est devenue un sujet d'étude scientifique que récemment. Lorsque les problèmes sont mal définis, le processus de résolution de problèmes nécessite une connaissance substantielle des critères de solution ainsi qu'une connaissance des moyens de satisfaire ces critères. Les deux types de connaissances doivent être évoqués au cours du processus, et l'évocation des critères et des contraintes modifie et remodèle continuellement la solution à laquelle le processus de résolution de problèmes s'adresse. Certaines recherches concernant la structuration et l'analyse des problèmes dans le cadre des questions de risque et de sécurité ont été publiées et pourraient être étudiées avec profit ; voir, par exemple, Rosenhead 1989 et Chicken et Haynes 1989.

Établir l'ordre du jour, qui est la toute première étape du processus de résolution de problèmes, est aussi la moins bien comprise. Ce qui amène un problème à la tête de l'ordre du jour, c'est l'identification d'un problème et le défi qui en découle pour déterminer comment il peut être représenté d'une manière qui facilite sa solution ; ce sont des sujets sur lesquels l'étude des processus de décision ne s'est focalisée que récemment. La tâche d'établir un ordre du jour est de la plus haute importance car les êtres humains individuels et les institutions humaines ont des capacités limitées pour faire face à de nombreuses tâches simultanément. Alors que certains problèmes reçoivent toute l'attention, d'autres sont négligés. Lorsque de nouveaux problèmes surgissent soudainement et de manière inattendue (par exemple, la lutte contre les incendies), ils peuvent remplacer une planification et une délibération ordonnées.

La manière dont les problèmes sont représentés a beaucoup à voir avec la qualité des solutions trouvées. Actuellement, la représentation ou cadrage des problèmes est encore moins bien compris que l'établissement de l'agenda. Une caractéristique de nombreuses avancées scientifiques et technologiques est qu'un changement de cadre entraînera une toute nouvelle approche pour résoudre un problème. Un exemple d'un tel changement dans le cadrage de la définition des problèmes dans les sciences de la sécurité au cours des dernières années est le déplacement de l'attention des détails des opérations de travail vers les décisions et les conditions organisationnelles qui créent l'ensemble de la situation de travail - voir, par exemple, Wagenaar et coll. (1994).

Prise de décision dans les organisations

Les modèles de prise de décision organisationnelle considèrent la question du choix comme un processus logique dans lequel les décideurs tentent de maximiser leurs objectifs en une série ordonnée d'étapes (figure 2). Ce processus est en principe le même pour la sécurité que pour les décisions sur d'autres questions que l'organisation doit gérer.

Figure 2. Le processus décisionnel dans les organisations

Ces modèles peuvent servir de cadre général pour la « prise de décision rationnelle » dans les organisations ; cependant, ces modèles idéaux ont plusieurs limitations et ils laissent de côté des aspects importants des processus qui peuvent réellement avoir lieu. Certaines des caractéristiques importantes des processus décisionnels organisationnels sont examinées ci-dessous.

Critères appliqués dans le choix organisationnel

Alors que les modèles de choix rationnel se préoccupent de trouver l'alternative optimale, d'autres critères peuvent être encore plus pertinents dans les décisions organisationnelles. Comme l'ont observé March et Simon (1993), les organisations, pour diverses raisons, recherchent satisfaisante plutôt que optimaux de Red Lion

• Alternatives optimales. Une alternative peut être définie comme optimale si (1) il existe un ensemble de critères permettant de comparer toutes les alternatives et (2) l'alternative en question est préférée, par ces critères, à toutes les autres alternatives (voir aussi la discussion sur les alternatives rationnelles). choix ci-dessus).
• Alternatives satisfaisantes. Une alternative est satisfaisante si (1) il existe un ensemble de critères décrivant des alternatives minimalement satisfaisantes et (2) l'alternative en question respecte ou dépasse ces critères.

Selon March et Simon (1993), la plupart des décisions humaines, qu'elles soient individuelles ou organisationnelles, concernent la découverte et la sélection de satisfaisante alternatives. Ce n'est que dans des cas exceptionnels qu'il s'agit de découvrir et de sélectionner des optimaux alternatives. Dans la gestion de la sécurité, des alternatives satisfaisantes en matière de sécurité suffiront généralement, de sorte qu'une solution donnée à un problème de sécurité doit répondre à des normes spécifiées. Les contraintes typiques qui s'appliquent souvent aux décisions de sécurité de choix optimal sont des considérations économiques telles que : « Assez bon, mais aussi bon marché que possible ».

Prise de décision programmée

En explorant les parallèles entre la prise de décision humaine et la prise de décision organisationnelle, March et Simon (1993) ont soutenu que les organisations ne peuvent jamais être parfaitement rationnelles, car leurs membres ont des capacités limitées de traitement de l'information. On prétend que les décideurs ne peuvent au mieux atteindre que des formes limitées de rationalité parce qu'ils (1) doivent généralement agir sur la base d'informations incomplètes, (2) ne sont capables d'explorer qu'un nombre limité d'alternatives relatives à une décision donnée, et (3) sont incapables d'attribuer des valeurs précises aux résultats. March et Simon soutiennent que les limites de la rationalité humaine sont institutionnalisées dans la structure et les modes de fonctionnement de nos organisations. Afin de rendre le processus décisionnel gérable, les organisations fragmentent, routinisent et limitent le processus décisionnel de plusieurs façons. Les départements et les unités de travail ont pour effet de segmenter l'environnement de l'organisation, de cloisonner les responsabilités, et ainsi de simplifier les domaines d'intérêt et la prise de décision des gestionnaires, des superviseurs et des travailleurs. Les hiérarchies organisationnelles remplissent une fonction similaire, fournissant des canaux de résolution de problèmes afin de rendre la vie plus gérable. Cela crée une structure d'attention, d'interprétation et d'opération qui exerce une influence cruciale sur ce qui est apprécié comme choix « rationnels » du décideur individuel dans le contexte organisationnel. March et Simon ont nommé ces ensembles organisés de réponses programmes de performances, ou simplement programmes. Le terme programme n'est pas destiné à connoter une rigidité complète. Le contenu du programme peut s'adapter à un grand nombre de caractéristiques qui l'initient. Le programme peut également être conditionnel à des données indépendantes des stimuli initiateurs. Il est alors plus correctement appelé un stratégie de performance.

Un ensemble d'activités est considéré comme routinier dans la mesure où le choix a été simplifié par le développement d'une réponse fixe à des stimuli définis. Si les recherches ont été éliminées, mais que le choix reste sous la forme de routines informatiques systématiques clairement définies, l'activité est désignée comme routinier. Les activités sont considérées comme non routinières dans la mesure où elles doivent être précédées d'activités d'élaboration de programmes de type résolution de problèmes. La distinction faite par Hale et al. (1994) (discuté ci-dessus) entre les niveaux d'exécution, de planification et de structure/gestion du système ont des implications similaires concernant la structuration du processus décisionnel.

La programmation influence la prise de décision de deux manières : (1) en définissant comment un processus de décision doit être exécuté, qui doit y participer, etc., et (2) en prescrivant les choix à faire en fonction des informations et des alternatives disponibles. Les effets de la programmation sont d'une part positifs en ce sens qu'ils peuvent accroître l'efficacité du processus de décision et garantir que les problèmes ne restent pas sans solution, mais qu'ils sont traités de manière bien structurée. D'autre part, une programmation rigide peut entraver la flexibilité nécessaire, en particulier dans la phase de résolution de problèmes d'un processus de décision afin de générer de nouvelles solutions. Par exemple, de nombreuses compagnies aériennes ont établi des procédures fixes pour le traitement des écarts signalés, appelés rapports de vol ou rapports de maintenance, qui exigent que chaque cas soit examiné par une personne désignée et qu'une décision soit prise concernant les actions préventives à entreprendre en fonction des incident. Parfois, la décision peut être qu'aucune mesure ne doit être prise, mais les procédures garantissent qu'une telle décision est délibérée et non le résultat d'une négligence, et qu'un décideur responsable est impliqué dans les décisions.

Le degré de programmation des activités influence la prise de risque. Wagenaar (1990) soutient que la plupart des accidents sont les conséquences d'un comportement routinier sans aucune considération de risque. Le vrai problème du risque se produit à des niveaux plus élevés dans les organisations, là où les décisions non programmées sont prises. Mais les risques ne sont le plus souvent pas pris consciemment. Ils résultent généralement de décisions prises sur des questions qui ne sont pas directement liées à la sécurité, mais où les conditions préalables à une exploitation sûre ont été affectées par inadvertance. Les managers et autres décideurs de haut niveau sont ainsi plus souvent permettant des opportunités de risques que prendre des risques.

Prise de décision, pouvoir et conflits d'intérêts

La capacité d'influencer les résultats des processus de prise de décision est une source de pouvoir bien reconnue et qui a attiré une attention considérable dans la littérature sur la théorie de l'organisation. Étant donné que les organisations sont dans une large mesure des systèmes de prise de décision, un individu ou un groupe peut exercer une influence majeure sur les processus de décision de l'organisation. Selon Morgan (1986), les types de pouvoir utilisés dans la prise de décision peuvent être classés selon les trois éléments interdépendants suivants :

1. Les prémisses de la décision. Influence sur la décision locaux peut s'exercer de plusieurs manières. L'un des moyens les plus efficaces de « prendre » une décision est de permettre qu'elle soit prise par défaut. Par conséquent, une grande partie de l'activité politique au sein d'une organisation dépend du contrôle des agendas et d'autres prémisses de décision qui influencent la manière dont des décisions particulières seront abordées, peut-être de manière à empêcher certains problèmes fondamentaux de faire surface. De plus, les prémisses de décision sont manipulées par le contrôle discret intégré dans le choix de ces vocabulaires, structures de communication, attitudes, croyances, règles et procédures qui sont acceptés sans questionnement. Ces facteurs façonnent les décisions par notre façon de penser et d'agir. Selon Morgan (1986), les visions de ce que sont les problèmes et les questions et comment ils peuvent être abordés, agissent souvent comme des camisoles de force mentales qui nous empêchent de voir d'autres façons de formuler nos préoccupations fondamentales et les plans d'action alternatifs qui sont disponibles.
2. Les processus de décision. Contrôle de la décision les process est généralement plus visible que le contrôle des prémisses de décision. Comment traiter un problème implique des questions telles que qui doit être impliqué, quand la décision doit être prise, comment le problème doit être traité lors des réunions et comment il doit être signalé. Les règles de base qui doivent guider la prise de décision sont des variables importantes que les membres de l'organisation peuvent manipuler afin d'influencer le résultat.
3. Les enjeux et les objectifs de la décision. Une dernière façon de contrôler la prise de décision est d'influencer enjeux et objectifs à traiter et les critères d'évaluation à utiliser. Un individu peut façonner les problèmes et les objectifs le plus directement en préparant des rapports et en contribuant à la discussion sur laquelle la décision sera basée. En mettant l'accent sur l'importance de contraintes particulières, en sélectionnant et en évaluant les alternatives sur lesquelles une décision sera prise et en soulignant l'importance de certaines valeurs ou résultats, les décideurs peuvent exercer une influence considérable sur la décision qui émerge de la discussion.

Certains problèmes de décision peuvent entraîner un conflit d'intérêts, par exemple entre la direction et les employés. Des désaccords peuvent survenir sur la définition de ce qui est réellement le problème – ce que Rittel et Webber (1973) ont qualifié de problèmes « vicieux », à distinguer des problèmes « apprivoisés » en ce qui concerne l'obtention du consentement. Dans d'autres cas, les parties peuvent s'entendre sur la définition du problème, mais pas sur la manière dont le problème doit être résolu, ni sur les solutions acceptables ou les critères de solutions. Les attitudes ou les stratégies des parties en conflit définiront non seulement leur comportement en matière de résolution de problèmes, mais également les perspectives de parvenir à une solution acceptable par le biais de négociations. Les variables importantes sont la façon dont les parties tentent de satisfaire leurs propres préoccupations par rapport aux préoccupations de l'autre partie (figure 3). Une collaboration réussie exige que les deux parties s'affirment quant à leurs propres besoins, mais soient simultanément disposées à prendre également en considération les besoins de l'autre partie.

Figure 3. Cinq styles de comportement de négociation

Une autre typologie intéressante basée sur le degré d'accord entre les buts et les moyens a été développée par Thompson et Tuden (1959) (cité dans Koopman et Pool 1991). Les auteurs ont suggéré ce qu'était une « stratégie la mieux adaptée » basée sur la connaissance des perceptions des parties sur la cause du problème et sur les préférences des résultats (figure 4).

Figure 4. Une typologie de stratégie de résolution de problèmes

S'il y a accord sur les objectifs et les moyens, la décision peut être calculée, par exemple, élaborée par certains experts. Si les moyens d'atteindre les objectifs recherchés ne sont pas clairs, ces experts devront parvenir à une solution par voie de consultation (jugement majoritaire). En cas de conflit sur les objectifs, une consultation entre les parties concernées est nécessaire. Cependant, s'il n'y a pas d'accord sur les objectifs et les moyens, l'organisation est vraiment en danger. Une telle situation nécessite un leadership charismatique qui peut « inspirer » une solution acceptable pour les parties en conflit.

La prise de décision dans un cadre organisationnel ouvre ainsi des perspectives bien au-delà des choix rationnels ou des modèles de résolution de problèmes individuels. Les processus de décision doivent être considérés dans le cadre des processus d'organisation et de gestion, où le concept de rationalité peut prendre des significations nouvelles et différentes de celles définies par la logique des approches de choix rationnel intégrées, par exemple, dans les modèles de recherche opérationnelle. La prise de décision effectuée dans le cadre de la gestion de la sécurité doit être considérée à la lumière d'une perspective qui permettra une compréhension complète de tous les aspects des problèmes de décision en question.

Résumé et conclusions

La prise de décision peut généralement être décrite comme un processus commençant par une situation initiale (état initial) que les décideurs perçoivent comme s'écartant d'une situation d'objectif souhaitée (état d'objectif), bien qu'ils ne sachent pas à l'avance comment transformer l'état initial en état de but (Huber 1989). Le résolveur de problèmes transforme l'état initial en état final en appliquant un ou plusieurs opérateurs, ou des activités visant à modifier les états. Souvent, une séquence d'opérateurs est nécessaire pour provoquer le changement souhaité.

La littérature de recherche sur le sujet ne fournit pas de réponses simples sur la façon de prendre des décisions sur les questions de sécurité ; par conséquent, les méthodes de prise de décision doivent être rationnelles et logiques. La théorie du choix rationnel représente une conception élégante de la façon dont les décisions optimales sont prises. Cependant, dans le cadre de la gestion de la sécurité, la théorie du choix rationnel ne peut pas être facilement appliquée. La limitation la plus évidente est le manque de données valides et fiables sur les choix potentiels en ce qui concerne à la fois l'exhaustivité et la connaissance des conséquences. Une autre difficulté est que le concept rationnel suppose un bienfaiteur, qui peut différer selon la perspective choisie dans une situation de décision. Cependant, l'approche du choix rationnel peut encore être utile pour souligner certaines des difficultés et des lacunes des décisions à prendre.

Souvent, le défi n'est pas de faire un choix judicieux entre des actions alternatives, mais plutôt d'analyser une situation afin de découvrir quel est réellement le problème. Dans l'analyse des problèmes de gestion de la sécurité, la structuration est souvent la tâche la plus importante. Comprendre le problème est une condition préalable pour trouver une solution acceptable. La question la plus importante concernant la résolution de problèmes n'est pas d'identifier une seule méthode supérieure, qui n'existe probablement pas en raison du large éventail de problèmes dans les domaines de l'évaluation des risques et de la gestion de la sécurité. L'essentiel est plutôt d'adopter une approche structurée et de documenter l'analyse et les décisions prises de manière à ce que les procédures et les évaluations soient traçables.

Les organisations géreront une partie de leur prise de décision par le biais d'actions programmées. La programmation ou les procédures fixes pour les routines de prise de décision peuvent être très utiles dans la gestion de la sécurité. Un exemple est la façon dont certaines entreprises traitent les déviations signalées et les quasi-accidents. La programmation peut être un moyen efficace de contrôler les processus de prise de décision dans l'organisation, à condition que les problèmes de sécurité et les règles de décision soient clairs.

Dans la vie réelle, les décisions se prennent dans un contexte organisationnel et social où émergent parfois des conflits d'intérêts. Les processus de décision peuvent être entravés par des perceptions différentes de ce que sont les problèmes, des critères ou de l'acceptabilité des solutions proposées. Être conscient de la présence et des effets possibles des intérêts acquis est utile pour prendre des décisions acceptables pour toutes les parties concernées. La gestion de la sécurité comprend une grande variété de problèmes en fonction du cycle de vie, du niveau organisationnel et de l'étape de résolution des problèmes ou d'atténuation des risques qu'un problème concerne. En ce sens, la prise de décision concernant la sécurité a une portée et un caractère aussi larges que la prise de décision sur toute autre question de gestion.

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