L'impératif moral d'une entreprise de chercher activement à réduire les dommages, la douleur et la souffrance au travail sera tempéré par la capacité de l'organisation à soutenir un tel effort. La plupart des activités humaines comportent des risques, et les risques sur le lieu de travail varient considérablement, allant de ceux bien inférieurs à ceux associés aux activités normales non professionnelles à des risques très nettement plus dangereux. Une partie essentielle d'une organisation est sa volonté d'accepter les risques de l'entreprise qui ont le potentiel de produire des pertes financières et sont basés sur la douleur et la souffrance des employés qui résultent d'accidents. Un programme de sécurité réussi vise à contrôler une partie de ces pertes en réduisant les risques, en particulier lorsque ces risques découlent de conditions dangereuses ou d'actes dangereux. Le programme de sécurité n'est donc qu'un autre sous-système de gestion. Comme les autres programmes de gestion, le programme de sécurité se compose de stratégies, de procédures et de normes complémentaires. De même, la mesure d'un programme de sécurité est la performance, c'est-à-dire la mesure dans laquelle il réduit les accidents et les pertes qui en découlent.

Un lieu de travail sûr dépend du contrôle des dangers et des comportements dangereux, et un tel contrôle est la fonction première de la direction. Un programme de sécurité devrait produire des avantages complémentaires : une réduction des dommages et de la douleur et de la souffrance de la main-d'œuvre (à la fois des blessures et des maladies aiguës et chroniques) et une réduction résultante de la charge financière pour l'organisation en raison de ces accidents. Pour obtenir de tels avantages, un programme de sécurité réussi suivra l'approche générale de tous les outils de gestion en établissant des objectifs, en surveillant les performances et en corrigeant les écarts. Cette approche sera appliquée à un éventail assez large d'activités organisationnelles, y compris la conception organisationnelle, les processus de production et le comportement des travailleurs.

Sécurité dans l'entreprise

Un lieu de travail sûr est le produit final d'un processus complexe et interactif, et chaque processus est une caractéristique d'une organisation individuelle. Un processus typique est décrit à la figure 1. Le programme réussi devra aborder les divers aspects d'un tel système.

Figure 1. Le processus de gestion et la sécurité au travail

La sécurité est souvent considérée comme une question de travailleur/lieu de travail, mais la figure 1 indique le rôle central de la direction en matière de sécurité car elle répond aux objectifs généraux de l'organisation. Cela ressort de la responsabilité claire de la direction dans le choix des processus industriels utilisés, le contrôle de la supervision, les conditions de travail, les attitudes et les procédures du travailleur, qui sont tous des facteurs qui établissent l'étendue d'un risque dans un lieu de travail particulier . Habituellement, il y a une forte probabilité qu'aucun accident ne se produise et une faible probabilité qu'il y ait un accident causant des dommages matériels ou des blessures à un travailleur. Un programme de sécurité vise à réduire ce risque et à minimiser les blessures qui surviennent.

Comprendre le processus d'accident

Il existe plusieurs théories concurrentes sur la causalité des accidents, mais le modèle proposé pour la première fois par Frank Bird (1974) est particulièrement précieux, car il fournit une analogie facile qui est compatible avec de nombreuses pratiques de gestion. Bird a comparé le processus qui entraîne des blessures ou des dommages à une rangée de dominos, debout sur le bord (voir figure 2). Lorsqu'un domino tombe, il peut perturber les autres et une séquence se déclenche qui aboutit à terme à la chute de la dernière pièce, correspondant à la survenance d'une blessure. Cette analogie implique que si l'un des dominos est retiré de la séquence ou est suffisamment robuste pour résister à l'impact précédent, alors la chaîne d'événements sera rompue et l'événement ultime de blessure ou de dommage ne se produira pas.

Figure 2. La théorie des dominos de Bird telle que modifiée par E.Adams

Malgré des modèles plus récents, cette approche est toujours valable, car elle identifie clairement le concept de interventions dans le processus d'accident et le rôle du programme de sécurité efficace dans leur introduction pour inhiber le processus et prévenir les blessures.

Objectifs organisationnels

Il y a peu de désaccord entre les auteurs sur le fait que l'aspect le plus important de tout programme de sécurité est l'engagement continu et visible de la haute direction. Cet engagement doit être reconnu et reflété par les niveaux de gestion successifs jusqu'aux niveaux de supervision. Bien que la direction générale pense souvent que son souci de la sécurité est évident pour tous dans l'entreprise, cette clarté peut être perdue aux niveaux successifs de gestion et de supervision. Dans les programmes de sécurité réussis, la direction générale doit démontrer un engagement clairement identifié envers le concept selon lequel la sécurité est une responsabilité de tous les employés, de la haute direction à l'intérimaire. Un tel engagement devrait prendre la forme d'un bref document écrit, fourni à tous les membres de l'entreprise et utilisé le plus tôt possible pour intégrer de nouveaux travailleurs dans l'organisation. Certaines organisations l'ont récemment étendu en introduisant le concept selon lequel l'engagement envers un lieu de travail sûr et sain pour tous ses employés et clients est une valeur d'entreprise explicite. Ces sociétés expriment fréquemment ce point de vue dans des documents écrits, ainsi que des valeurs d'entreprise plus traditionnelles, telles que la rentabilité, la fiabilité, le service client et l'engagement communautaire.

La clarté de la communication est particulièrement importante dans les grandes organisations, où le lien direct entre les propriétaires de l'entreprise et le personnel peut facilement être rompu. L'un des moyens les plus clairs d'y parvenir consiste à élaborer une série de politiques et de procédures écrites, en commençant par l'établissement par la haute direction d'objectifs pour le programme de sécurité. Celles-ci doivent être claires, concises, réalisables, justifiables et, surtout, sans ambiguïté. Il ne suffit pas qu'un responsable présume que tous les membres de la chaîne de commandement partagent une expérience, une compréhension et une perception similaires du programme de sécurité. Ces aspects doivent être rendus parfaitement explicites. De même, en précisant les termes de cette procédure écrite, il est essentiel d'avoir des objectifs réalistes.

Contrôle de gestion

L'élaboration de programmes de sécurité efficaces à partir de cet engagement initial exige que la mesure de la performance en matière de sécurité fasse partie intégrante de l'examen annuel des performances de tout le personnel de gestion et de supervision. Conformément à la philosophie selon laquelle la sécurité n'est qu'une mesure, parmi d'autres, du contrôle du gestionnaire sur le processus, la performance en matière de sécurité doit être incluse avec la production, le coût unitaire et la rentabilité du service. Une telle philosophie, dans la mesure où les accidents surviennent à cause d'un manque de contrôle du processus, semble tout à fait compatible avec l'accent mis actuellement sur la gestion de la qualité totale (TQM). Les deux procédures adoptent la position selon laquelle les écarts par rapport à la normale sont minimisés afin de fournir plus de contrôle dans la réalisation des objectifs de l'entreprise. De plus, le concept TQM d'amélioration progressive d'année en année est particulièrement important dans la gestion à long terme des programmes de sécurité.

Formation et éducation

La formation et l'éducation sont des composantes majeures de tout programme de sécurité. Cela commence par la diffusion par la haute direction non seulement des objectifs et des buts du programme, mais également des informations sur les progrès vers ces objectifs, mesurés par la tenue de registres et la comptabilité analytique. L'éducation, c'est-à-dire une compréhension plus générale de la nature d'un danger et des approches de réduction des risques, semble bien fonctionner, en particulier dans des circonstances où il existe encore des doutes sur les facteurs de risque individuels. Un exemple est l'épidémie de troubles cumulatifs des membres supérieurs en Australie, en Europe et en Amérique du Nord. Ces troubles sont devenus plus importants, d'autant plus qu'il n'existe pas d'accord général sur les critères de contrôle de ces troubles. La nature cumulative de ces troubles, cependant, rend le contrôle de ce problème particulièrement accessible à l'éducation. Une sensibilisation accrue aux risques permet aux travailleurs individuels d'éviter de telles conditions en reconnaissant leurs expositions et en les modifiant en modifiant les procédures. De même, une compréhension de la mécanique des contraintes lombaires peut préparer les travailleurs à éviter certaines pratiques de travail potentiellement dangereuses et à substituer des méthodes plus sûres pour accomplir les tâches.

La formation est aussi nécessaire pour la direction et les superviseurs que pour les travailleurs, afin qu'ils développent une compréhension de leurs responsabilités et devoirs et augmentent leur niveau de conscience du potentiel de danger. Les travailleurs individuels doivent disposer de procédures claires et non ambiguës relatives au processus pour un travail en toute sécurité. Ils doivent avoir une compréhension des dangers impliqués dans les opérations particulières et des effets probables des expositions aux agents toxiques et physiques. De plus, les gestionnaires, les superviseurs et les travailleurs doivent connaître les procédures visant à minimiser les pertes une fois qu'un accident s'est produit.

Comportement sécuritaire

D'un point de vue philosophique, le XXe siècle a connu plusieurs oscillations au cours desquelles les programmes de sécurité ont attribué des responsabilités variables quant au comportement des travailleurs à l'individu, à l'employeur et à la société. Cependant, il est clair que le comportement sécuritaire est une partie absolument cruciale du processus de sécurité. Un exemple de l'importance d'un tel comportement est le développement d'une éthique de groupe, ou normes d'équipe, dans lesquelles l'acceptation d'un risque par un individu peut être perçue négativement par les autres membres du groupe. L'inverse est vrai : l'acceptation de pratiques dangereuses peut devenir acceptée comme « normale ». De tels comportements peuvent être modifiés par des procédures spécifiques de formation et de renforcement, comme le montrent les programmes très réussis qui ont combattu la propagation du SIDA due à l'utilisation négligente des aiguilles dans l'industrie des soins de santé. L'accent accru mis par la direction, associé à la formation et au matériel pédagogique, a fondamentalement changé les procédures impliquées et réduit l'incidence de ce danger.

Participation

De plus en plus, les sociétés exigent la participation des travailleurs aux programmes de sécurité. Bien que la validation d'une telle participation ait tendance à être quelque peu variable, l'implication des travailleurs peut être précieuse à plusieurs étapes du processus de sécurité. Sans aucun doute, les personnes exposées aux dangers sont des ressources extrêmement précieuses pour identifier les dangers et sont souvent au courant des solutions potentielles pour les réduire. Lorsque les problèmes ont été identifiés et que des solutions ont été développées, la mise en œuvre sera grandement facilitée si la main-d'œuvre a été un partenaire dans la tenue des dossiers, l'identification, le développement et la validation des interventions proposées. Enfin, en termes de compréhension de l'engagement de la direction et des contraintes de ressources, la participation matérialisée par un programme de sécurité est bénéfique.

Incitations

Des incitations ont été largement promulguées dans certains pays pour accroître les comportements sûrs. La preuve que ces incitations fonctionnent est loin d'être convaincante, bien que, dans le cadre d'un programme de sécurité global, elles puissent être utilisées pour démontrer le souci permanent de la direction pour la sécurité, et elles peuvent constituer un retour d'information significatif sur les performances. Ainsi, les programmes de sécurité dans lesquels une petite récompense financière est envoyée par la poste à un destinataire sont susceptibles d'être inefficaces. La même récompense, rendue publiquement par la haute direction et basée sur des mesures de performance spécifiques - par exemple, 2,500 XNUMX heures de travail sans accident - est susceptible de constituer un renforcement positif. En pratique, dans de nombreuses industries, c'est l'inverse qui est vrai : il existe des incitations considérables qui récompensent les mauvais comportements en matière de sécurité. Par exemple, les systèmes de paiement à la pièce récompensent clairement les travailleurs pour la suppression de tout élément chronophage dans un cycle de travail, y compris tout ce qui peut être lié à des procédures de travail sûres. Les entreprises qui utilisent des incitations sont plus susceptibles d'avoir besoin de contrôles techniques et de techniques de surveillance active si elles s'engagent réellement à protéger la santé et la sécurité de la main-d'œuvre.

Mesure et contrôle

L'information est l'élément vital de la gestion et la tenue de registres est une partie essentielle de l'information de gestion. Sans une bonne source de données, les progrès vers la réduction des accidents ne seront pas fiables et la volonté de la direction de consacrer des ressources à la réduction des risques risque d'être compromise. Dans certains pays, la collecte de ces données est une exigence législative, et il est clair qu'un programme de sécurité réussi doit faciliter la collecte et la collation de ces données. La satisfaction des exigences réglementaires peut être nécessaire, mais n'est souvent pas suffisante pour un programme de sécurité réussi. Des variations locales dans ces exigences en matière de données peuvent se produire - par exemple, entre les juridictions - avec pour résultat que la valeur de ces données est obscurcie ; ce développement est un problème particulier dans les organisations ayant plusieurs sites situés dans différentes juridictions régionales ou nationales. Par conséquent, la normalisation et l'approche de la collecte de données doivent être spécifiquement établies dans le cadre du programme de sécurité. Ainsi, chaque programme doit d'abord identifier les informations nécessaires pour se conformer à la réglementation, mais ensuite déterminer la nécessité d'une collecte et d'une analyse supplémentaires nécessaires à la réduction des accidents.

Coûts des accidents

Un aspect essentiel de la gestion du système de données est l'identification du coût des pertes. L'analyse des sources de pertes, c'est-à-dire la détermination des sources réelles de pertes, inclura la mesure du nombre d'incidents, de la gravité des incidents et des coûts directs des dommages, des blessures et des maladies. Ces informations sont essentielles pour que la direction continue de se concentrer sur les vrais problèmes sur le lieu de travail. Dans de nombreux pays, les coûts d'indemnisation - qu'ils soient supportés directement par l'employeur, par une fédération ou par une organisation étatique - peuvent être supposés proportionnels à la douleur et à la souffrance sur le lieu de travail. Ainsi, en identifiant la source de la perte, la direction s'acquitte de sa responsabilité de fournir des conditions de travail sûres à la main-d'œuvre d'une manière hautement compatible avec l'approche d'analyse coûts/avantages utilisée dans d'autres activités.

Les coûts directs ne sont pas les véritables coûts financiers des accidents et blessures supportés par une entreprise. Dans de nombreux pays du monde, et avec plus ou moins de rigueur, des tentatives ont été faites pour estimer les coûts indirects associés aux accidents. Ces coûts indirects comprennent la perte de temps de supervision, la perte de temps productif pendant l'enquête sur l'accident et le nettoyage, le recyclage des travailleurs de remplacement et le nombre d'heures supplémentaires nécessaires pour respecter les calendriers de production. Il a été constaté que ces coûts indirects excédaient considérablement les coûts directs, souvent par des facteurs estimés être dans une fourchette de trois à dix fois ceux des pertes d'assurance directes.

Détermination des coûts

La mesure des pertes implique normalement passif la surveillance, qui nécessite d'examiner l'historique en termes de fréquence et de gravité des accidents. La surveillance passive n'est pas suffisante pour certaines situations, en particulier celles qui présentent de très faibles probabilités d'erreurs, mais des dommages potentiels importants et incontrôlés dans le cas où elles se produisent. Dans de telles circonstances, en particulier dans les industries de procédés complexes, il est nécessaire d'effectuer une évaluation de défaillances pertes. Il est clairement inacceptable que, simplement parce qu'aucun procédé n'a encore fait de victime, des procédés impliquant de grandes quantités d'énergie ou de matières toxiques ne soient pas analysés avant un tel accident. Ainsi, dans certaines industries, il est judicieux d'instituer infection surveillance, en particulier lorsque des processus similaires ailleurs ont entraîné des pertes. Les informations provenant d'associations professionnelles et d'organisations nationales et internationales du travail et de la sécurité sont une source précieuse qui peut être utilisée pour établir des estimations préalables à l'incident susceptibles d'être valides et utiles. D'autres techniques, y compris l'analyse par arbre de défaillances et l'analyse des modes de défaillance, sont abordées ailleurs dans ce Encyclopédie. Dans des circonstances telles que celles impliquant des expositions chimiques, la surveillance active peut inclure des examens médicaux de routine du travailleur. Une telle approche est particulièrement importante lorsque des valeurs limites bien établies ont été déterminées. Cette approche d'estimation des pertes potentielles et réelles met en évidence une caractéristique qu'un programme de sécurité réussi doit aborder, à savoir la différence entre le risque quotidien et l'effet d'une catastrophe potentielle.

Retour d'information

L'utilisation du retour d'information s'est avérée cruciale dans un large éventail d'activités organisationnelles, y compris les programmes de sécurité. Le calcul des taux d'incidence et des taux de gravité constituera la base d'un déploiement rationnel des ressources par l'entreprise et de la mesure du succès du programme. Ces informations sont aussi précieuses pour la direction pour l'évaluation de la fonction de sécurité que pour les travailleurs dans l'exécution du programme. Cependant, la présentation de ces données doit refléter l'utilisateur final : les données agrégées permettront à la direction de comparer les unités opérationnelles ; des données spécifiques au service et des aides visuelles (telles que des thermomètres indiquant le nombre de jours de travail en toute sécurité au niveau de l'atelier) peuvent améliorer la compréhension et l'adhésion de l'ensemble des employés.

Observation sur le terrain

Le système d'information est un composant hors ligne d'un programme de sécurité réussi, qui doit être complété par une approche pratique de la sécurité sur le lieu de travail. Une telle approche impliquerait la visite guidée, dans lequel un observateur informé et formé identifie subjectivement les dangers sur le lieu de travail. En plus d'identifier les dangers, la visite guidée est particulièrement adaptée pour détecter les problèmes de non-conformité aux exigences de l'entreprise et à la législation. Par exemple, la réduction des risques par la protection des machines est inefficace si les protections de nombreuses machines ont été retirées, ce qui est typique d'une visite virtuelle. Comme la visite guidée est une procédure ouverte et adaptative, c'est aussi le moyen le plus simple de détecter les lacunes dans la formation du travailleur, et éventuellement celles du superviseur.

Des programmes de sécurité efficaces devraient utiliser cette technique de façon régulière mais aléatoire. Cependant, la visite guidée n'est pas le seul moyen d'identifier les dangers. Les travailleurs eux-mêmes peuvent fournir des informations essentielles. Dans de nombreux cas, ils ont fait l'expérience de « quasi-accidents » qui n'ont jamais été signalés et sont donc bien placés pour en discuter avec l'agent de sécurité lors de la visite. Les travailleurs en général devraient être encouragés par la supervision à signaler les défauts de sécurité réels et potentiels.

Investigation d'accident

Tous les accidents doivent faire l'objet d'une enquête par le superviseur responsable. Des accidents tels que ceux de l'industrie de transformation nécessitent souvent une enquête par une équipe de personnes compétentes représentant divers intérêts, y compris éventuellement un expert extérieur. Les programmes couronnés de succès impliquent souvent des travailleurs dans de telles enquêtes sur les accidents. Cette implication apporte des bénéfices en termes de meilleure compréhension de l'incident et de diffusion rapide des recommandations à l'ensemble de l'effectif. D'après la figure 1, il ressort clairement que, dans ce contexte, les accidents ne sont pas seulement les événements qui se terminent par une blessure pour un travailleur, mais plutôt des événements qui englobent des dommages à l'équipement ou au matériel ou même des événements significatifs qui n'entraînent ni l'un ni l'autre (appelés "presque accident"). Le chiffre indique que de tels incidents devraient faire l'objet d'une enquête et d'un contrôle de la direction même si, fortuitement, aucun travailleur n'est blessé. Le fait d'éviter des incidents similaires à l'avenir réduira le risque qu'ils entraînent des blessures. Les enquêtes sur les accidents qui cherchent à blâmer semblent avoir moins de succès que celles qui cherchent des méthodes pour déterminer la cause. Dans une enquête considérée comme une tentative de blâmer un travailleur, la pression des pairs et d'autres comportements psychosociaux peuvent gravement dégrader la qualité des informations recueillies.

Les éléments essentiels d'un rapport d'accident comprendront un processus formalisé, impliquant des descriptions écrites des événements qui se sont produits avant, pendant et après l'accident ainsi qu'une évaluation des facteurs qui ont conduit à l'accident. Le rapport devrait se terminer par une recommandation claire d'action. La recommandation peut aller de la modification immédiate du processus de travail ou, dans le cas de situations complexes, à la nécessité d'une enquête professionnelle plus poussée. Ces rapports devraient être signés par le superviseur responsable ou le chef de l'équipe d'enquête, et transmis au niveau hiérarchique approprié. L'examen et l'acceptation des recommandations par la direction constituent une partie essentielle du processus de déclaration des accidents. La signature du gestionnaire doit indiquer son approbation ou son rejet des modifications proposées pour prévenir de futurs accidents, et les rejets doivent être accompagnés d'une explication. Les enquêtes sur les accidents qui n'aboutissent pas à une responsabilité individuelle d'action pour les recommandations sont susceptibles d'être inefficaces et de devenir rapidement considérées par toutes les parties concernées comme non pertinentes. Un programme de sécurité réussi cherche à s'assurer que les leçons tirées d'un incident particulier sont partagées ailleurs au sein de l'organisation.

Contrôle des dangers

La meilleure intervention en matière de contrôle des dangers sera toujours la suppression du danger par la conception technique, la substitution ou la modification. Si le danger est supprimé (ou, au mieux, protégé ou protégé), alors quelles que soient la variabilité humaine résultant de l'entraînement, les différences individuelles de force, d'attention, de fatigue ou de rythme diurne, l'opérateur sera protégé.

Malheureusement, dans certains cas, les coûts de réalisation de cette conception technique peuvent atteindre ou dépasser les limites de la responsabilité économique. Certains processus sont intrinsèquement beaucoup plus risqués que d'autres, et les conceptions techniques réalisables ne sont que des solutions partielles. Les projets de construction réalisés sur des sites en hauteur, les mines de charbon profondes, la production d'acier et la conduite sur route exigent tous une exposition des employés à des risques plus élevés que la « normale ». Dans de tels cas, un contrôle administratif et des dispositifs de protection individuelle peuvent être nécessaires. Le contrôle administratif peut impliquer une formation et des procédures spécifiques pour réduire les risques : pensez, par exemple, à l'interdiction pour les travailleurs individuels d'entrer dans des espaces confinés, ou à la fourniture de systèmes de verrouillage conçus pour isoler les équipements et processus dangereux de l'opérateur pendant le cycle de travail. Ces procédures peuvent être efficaces, mais nécessitent une maintenance continue. En particulier, les pratiques de travail tendent à s'éloigner du respect des procédures administratives nécessaires. Cette tendance doit être enrayée par la mise en place de procédures de formation, mais aussi de recyclage, pour tous les travailleurs et agents de maîtrise impliqués dans le système.

Le dernier élément du contrôle des risques est l'utilisation d'équipements de protection individuelle, qui comprennent des respirateurs, des gants de protection, des harnais complets et des casques de sécurité, pour n'en citer que quelques-uns. D'une manière générale, on constate que de tels dispositifs sont précieux lorsque les dangers n'ont pas été entièrement éliminés du lieu de travail, ni maîtrisés par des procédures administratives. Ils sont destinés à réduire l'effet de ces risques sur le travailleur et sont généralement sujets à des problèmes d'utilisation inappropriée, de limitations de conception, de surveillance inadéquate du superviseur et de défaillance de l'entretien.

Premiers soins

Malgré les meilleures tentatives pour réduire les risques, le programme de sécurité réussi doit tenir compte du scénario post-accidentel. Le développement des capacités de premiers secours et de traitement médical d'urgence peut apporter des avantages majeurs au programme de sécurité. Un protocole doit être établi pour le traitement médical suite à un accident. Les travailleurs sélectionnés doivent être familiarisés avec les instructions écrites pour appeler une assistance médicale sur le chantier. Une telle assistance doit être organisée à l'avance, car un retard peut gravement affecter l'état d'un travailleur blessé. Pour les accidents entraînant des blessures mineures, les pertes inhérentes peuvent être réduites par la fourniture d'un traitement médical au point d'incident. Le traitement en usine des coupures et contusions mineures, des contusions, etc., peut réduire le temps passé par les opérateurs à s'absenter de leurs tâches.

La capacité de secourisme doit inclure des niveaux acceptables de fournitures, mais plus important encore, une formation médicale/secouriste adéquate. Une telle formation peut affecter directement la probabilité de survie en cas de blessure potentiellement mortelle et peut réduire la gravité réelle d'une série d'accidents moins graves. Les premiers secours tels que la réanimation cardiorespiratoire ou la stabilisation d'une hémorragie peuvent faire la différence entre la vie et la mort pour les patients nécessitant un traitement d'urgence majeur. Fréquemment, la fourniture de premiers soins immédiats sur le site de l'accident offre la possibilité d'interventions chirurgicales majeures ultérieures. Une telle capacité est encore plus importante dans les entreprises non urbaines, où le traitement médical peut être retardé de quelques heures.

Les premiers secours peuvent également faciliter la retour au travail d'un travailleur impliqué dans une blessure légère. Il a été démontré qu'une telle intervention interne réduit le besoin de longues visites médicales à l'extérieur de l'entreprise et évite ainsi une perte de productivité. Peut-être encore plus significatif est le risque réduit de médicalisation de la blessure, qui est considérée comme un problème émergent dans plusieurs pays.

Planification en cas de catastrophe

Régulièrement, au moins une fois par an, un programme de sécurité doit identifier les causes potentielles de catastrophe. Dans certaines circonstances, par exemple, avec le stockage de grandes quantités de matières inflammables ou dangereuses, la concentration de l'attention n'est pas trop difficile. Dans d'autres circonstances, une grande ingéniosité peut être nécessaire pour faire des suggestions significatives afin de planifier de telles catastrophes. Par définition, les catastrophes sont rares et il est peu probable qu'une entreprise particulière ait subi une catastrophe similaire plus tôt. La définition de la gestion médicale, les flux de communication et le contrôle managérial de la situation de catastrophe doivent faire partie du programme de sécurité. Il est clair que dans de nombreuses entreprises, de tels plans annuels seraient plutôt minimes, mais l'exercice même de leur élaboration peut être utile pour accroître la prise de conscience de la direction de certains des risques que l'entreprise assume.

Conclusion

Le programme de sécurité réussi n'est pas un livre ou un classeur de notes, mais un plan conceptuel pour réduire les risques de blessures mesurés sur la base des incidents et de la gravité. Comme tous les autres processus d'une entreprise, le processus de sécurité relève de la responsabilité de la direction plutôt que de celle d'un ingénieur en sécurité ou d'un travailleur individuel. La direction est responsable de fixer les objectifs, de fournir des ressources, d'établir des moyens de mesurer les progrès vers ces objectifs et de prendre des mesures correctives lorsque ces progrès ne sont pas satisfaisants. Pour ce faire, l'information est l'exigence clé, suivie en importance par la communication des objectifs à tous les niveaux de l'entreprise. À chaque niveau, du cadre supérieur au superviseur de la direction en passant par le travailleur individuel, des contributions à des conditions de travail sûres peuvent être apportées. Mais en même temps, des insuffisances organisationnelles, procédurales et comportementales peuvent malheureusement empêcher de telles contributions de se produire. Le programme de sécurité réussi est celui qui reconnaît et utilise ces facteurs dans le développement d'une approche intégrée pour réduire la douleur et la souffrance sur le lieu de travail qui résultent des blessures et des maladies.

Retour

Les programmes d'incitation à la sécurité ont l'effet escompté : une réduction des pertes dues aux accidents. Ils ont aussi des effets secondaires positifs. D'une part, ils sont une proposition rentable dans l'industrie, car les économies dépassent généralement les coûts. D'autre part, ils peuvent conduire à un meilleur moral de l'entreprise. Les programmes incitatifs peuvent contribuer à améliorer le climat organisationnel général et, par conséquent, apporter une contribution positive à la productivité au-delà du gain dû à la réduction des accidents. Les programmes d'incitation à la sécurité basés sur le groupe donnent aux travailleurs une cause commune entre eux ainsi qu'avec la direction. Renforcer les actes sécuritaires « supprime les effets secondaires indésirables avec la discipline et l'utilisation de sanctions ; il augmente la satisfaction au travail des employés ; cela améliore la relation entre le superviseur et les employés » (McAfee et Winn 1989).

Rentabilité des programmes incitatifs

Il y a eu de nombreux cas, dans la fabrication, la construction et d'autres industries, où le taux d'accidents par employé a été réduit de 50 à 80 %. Parfois, les résultats sont encore meilleurs, comme ce fut le cas dans deux sociétés minières où le nombre total de jours perdus a chuté respectivement de 89 et 98 % (Fox, Hopkins et Anger 1987). Parfois, les résultats sont plus modestes. Une usine de câbles a réduit les coûts d'accidents par employé de 35 % ; un fabricant de produits du tabac de 31 % (Stratton 1988) ; une entreprise de transformation et de transport de céréales de 30 % ; un complexe de villégiature du Pacifique de 39 % et un fabricant de produits alimentaires de 10 % (Bruening 1989).

Ces effets favorables perdurent sur de longues périodes. Des plans d'intéressement dans deux mines américaines ont été étudiés sur des périodes de 11 et 12 ans. Dans une mine, le nombre de jours perdus en raison d'accidents a été réduit à environ 11 % du niveau de référence et dans une autre à environ 2 %. Les ratios avantages/coûts variaient d'une année à l'autre entre 18 et 28 dans une mine et entre 13 et 21 dans l'autre. Rien n'indiquait que l'efficacité des plans d'incitation diminuait avec le temps dans l'une ou l'autre des mines (Fox et al. 1987). Un rapport bénéfice/coût élevé, de l'ordre de 23 pour 1, a également été observé pour les incitations à la sécurité dans l'hôtellerie de villégiature.

Les rapports entre les avantages (économies dues aux accidents évités) et les coûts du programme (primes et administration) sont généralement supérieurs à 2 pour 1, ce qui signifie que les entreprises peuvent gagner de l'argent sur ces efforts de prévention des accidents. Cela est dû en grande partie à la réduction des cotisations aux commissions des accidents du travail et autres assurances, ainsi qu'à l'augmentation de la production, à la réduction des temps d'arrêt et à un besoin moindre de travailleurs de remplacement.

Exigences pour une programmation incitative efficace

Les programmes d'incitation, lorsqu'ils sont bien conçus, recueillent l'approbation des personnes à qui ils s'adressent et, à cet égard, ils se comparent favorablement aux autres formes de motivation à la sécurité telles que les lois, les règlements et la police, qui sont beaucoup moins populaires. En clair : une petite carotte n'est pas seulement beaucoup plus appréciée qu'un gros bâton, elle est aussi beaucoup plus efficace. Un seul effet secondaire négatif a été remarqué jusqu'à présent, et c'est la tendance des gens à sous-déclarer les accidents lorsque des programmes incitatifs sont en vigueur. Heureusement, une telle sous-déclaration ne s'est produite que pour les accidents mineurs (McAfee et Winn 1989).

L'expérience passée des programmes incitatifs montre également que certains programmes ont eu un effet beaucoup plus important que d'autres. Par exemple, un plan d'incitation allemand qui promettait aux chauffeurs professionnels de camions et de camionnettes une prime de 350 DM pour chaque semestre de conduite sans être responsable d'un accident, a produit une réduction du coût direct des accidents à moins d'un tiers au cours de la première année d'application et est resté à ce niveau pendant plus de trois décennies (Gros 1989). Dans l'expérience californienne du « bon conducteur », où les conducteurs de la population générale se sont vu offrir une prolongation gratuite d'un an de leur permis de conduire en échange de chaque année de conduite sans accident, le taux d'accidents a chuté de 22 % au cours de la première année de la programme (Harano et Hubert 1974).

Une tentative a été faite ici pour sélectionner les ingrédients des plans d'incitation les plus efficaces à partir de rapports publiés. Cela a nécessairement été largement basé sur l'inférence, car à ce jour il n'y a pas d'expériences bien contrôlées dans lesquelles une caractéristique particulière d'incitation est modifiée et tous les autres facteurs sont maintenus constants. Pour des raisons évidentes, de telles expériences ne sont pas susceptibles d'avoir lieu ; l'industrie n'est pas chargée de mener de telles expériences. Néanmoins, les éléments qui apparaissent dans la liste de contrôle ci-dessous sembleraient très logiques (Wilde 1988 ; McAfee et Winn 1989 ; Peters 1991).

Vigueur managériale

L'introduction et le maintien à long terme des programmes d'incitation doivent être menés avec vigueur, engagement et cohérence managériaux. Les travailleurs ou les chauffeurs doivent non seulement être informés du programme en cours, mais ils doivent également être fréquemment rappelés à ce sujet de manière à attirer l'attention. Afin de motiver et d'informer le public concerné, les responsables des programmes d'incitation doivent fournir une connaissance claire et fréquente des résultats au public (Komaki, Barwick et Scott 1978).

Récompenser le « résultat net »

Les programmes incitatifs devraient récompenser la variable de résultat (le fait de ne pas avoir causé d'accident), ne sauraient une variable de processus comme porter des lunettes de sécurité ou des ceintures de sécurité, être sobre ou obéir aux règles de sécurité de l'atelier. En effet, récompenser des comportements spécifiques ne renforce pas nécessairement la motivation envers la sécurité. Un avantage potentiel en matière de sécurité dû à une fréquence accrue d'une forme spécifique de comportement « sûr » peut simplement être compensé par le fait que les usagers de la route affichent moins fréquemment d'autres formes d'action « sûre ». "Le risque est ici que si le comportement récompensé peut s'améliorer, d'autres comportements sécuritaires connexes peuvent se détériorer" (McAfee et Winn 1989).

Attractivité de la récompense

On peut s'attendre à ce que les programmes d'incitation soient plus efficaces dans la mesure où ils élargissent la différence entre l'avantage perçu de ne pas avoir d'accident et l'inconvénient perçu d'avoir un accident. Les récompenses pour un fonctionnement sans accident dans l'industrie ont pris de nombreuses formes différentes, allant de l'argent aux félicitations du public. Ils comprennent des timbres commerciaux, des billets de loterie, des chèques-cadeaux, des actions de la société, des vacances supplémentaires, des promotions et d'autres privilèges. Alors que l'utilisation flexible de l'argent empêche la satiété de se produire, les marchandises, en particulier les marchandises personnalisées, peuvent constituer un rappel durable de la valeur de la sécurité. Les articles de marchandise ont également une composante de « valeur ajoutée » en ce sens qu'ils peuvent être obtenus à un prix inférieur à celui que les destinataires auraient probablement à payer s'ils achetaient les articles au détail. Aux États-Unis, une industrie importante a vu le jour pour fournir la marchandise pour les prix de sécurité. Les chèques-cadeaux sont à mi-chemin entre l'argent et la marchandise ; ils peuvent être utilisés de manière flexible tout en étant personnalisés et imprimés d'un message commémoratif. Les conducteurs ont été récompensés par de l'argent, des rabais sur l'assurance automobile et le renouvellement gratuit du permis.

Les récompenses n'ont pas besoin d'être importantes pour être efficaces. En fait, un cas peut être fait pour des récompenses de reconnaissance relativement petites, telles que des broches d'entraînement sûres de 1 et 5 ans, celles-ci étant préférables dans certains cas. Les petites récompenses permettent de décerner des récompenses plus fréquemment, elles sont probablement moins propices à la sous-déclaration des accidents et elles peuvent favoriser l'intériorisation des attitudes pro-sécurité par le processus de réduction de la dissonance cognitive (Geller 1990). Lorsqu'une petite récompense modifie le comportement d'une personne, cette personne peut justifier le changement en pensant que le changement était pour des raisons de sécurité plutôt qu'en raison d'une incitation insignifiante. Une telle intériorisation des attitudes pro-sécurité n'est pas nécessaire lorsque l'incitation externe est importante, car dans ce cas, elle justifie pleinement le changement de comportement.

Il convient de noter, cependant, que l'effet de façonnage des attitudes des récompenses modestes ne peut avoir lieu que après les opérateurs ont modifié leur comportement pour une quelconque incitation externe mineure. Ainsi, le prix devrait être suffisamment souhaitable pour obtenir un changement de comportement pour commencer. Les récompenses doivent avoir une « valeur perçue » dans l'esprit des destinataires. Dans certains cas, une petite récompense matérielle peut impliquer une récompense sociale majeure en raison de sa « fonction symbolique ». Un comportement sécuritaire peut ainsi devenir la « bonne chose à faire ». Cela pourrait aider à expliquer pourquoi une incitation modeste telle que le renouvellement gratuit du permis pour un an a produit une réduction importante du taux d'accidents des conducteurs californiens. De plus, de manière analogue à des études antérieures qui ont constaté que les taux d'accidents dans les tâches dangereuses (telles que le travail à la pièce) étaient liés de manière exponentielle (à la puissance trois) à des salaires plus élevés, on peut suggérer que des augmentations de salaire relativement faibles pour ne pas avoir d'accident devraient réduire davantage le taux d'accidents (Starr 1969).

Crédits de sécurité progressifs

Le montant de l'incitation devrait continuer à augmenter au fur et à mesure que l'exploitant accumule un plus grand nombre de périodes ininterrompues sans accident; par exemple, la prime pour dix années ininterrompues de fonctionnement sans accident doit être supérieure à dix fois la prime pour une année de performance sans accident.

Règles du programme

Les règles de fonctionnement du programme doivent rester simples, afin qu'elles soient facilement comprises par toutes les personnes auxquelles le programme s'applique. Il est primordial que le programme incitatif soit élaboré en coopération et en consultation avec les personnes auxquelles il sera appliqué. Les gens sont plus susceptibles de s'efforcer d'atteindre des objectifs qu'ils ont contribué à définir eux-mêmes (Latham et Baldes 1975).

Équité perçue

Le programme incitatif doit être perçu comme équitable par ceux à qui il s'adresse. La prime doit être telle qu'elle soit considérée comme une juste récompense pour ne pas avoir causé d'accident au cours d'une période donnée. De même, les systèmes d'incitation devraient être conçus de manière à ce que les travailleurs qui ne sont pas éligibles pour la (meilleure) récompense n'en veuillent pas et que ceux qui sont récompensés soient considérés par les autres comme recevant à juste titre la récompense. Le hasard jouant un rôle dans le fait d'avoir ou de ne pas avoir d'accident, la perception effective de l'indemnité peut être subordonnée à l'exigence supplémentaire que le travailleur indemne en question maintienne également la propreté et la sécurité à son poste de travail. Dans le cas où des mesures dissuasives sont également utilisées, il est nécessaire que le public considère la sanction imposée comme justifiée.

Atteignabilité perçue

Les programmes doivent être conçus de manière à ce que la prime soit considérée comme à portée potentielle. Ceci est particulièrement important si le bonus est attribué dans un système de loterie. Les loteries permettent de distribuer des récompenses plus importantes, ce qui peut renforcer l'attrait d'un programme incitatif, mais moins parmi les personnes qui ont accumulé le crédit de sécurité recevront la prime. Ceci, à son tour, peut décourager certaines personnes de tenter activement d'accumuler le crédit de sécurité pour commencer.

Courte période d'incubation

La période de temps spécifiée pendant laquelle l'individu doit rester sans accident pour avoir droit à la prime doit être relativement courte. Les récompenses et les pénalités différées ont tendance à être ignorées et sont donc moins efficaces pour façonner le comportement que les conséquences plus immédiates. Des périodes aussi courtes qu'un mois ont été utilisées. Si des périodes plus longues s'appliquent, des rappels mensuels, des rapports de situation et des documents similaires doivent être utilisés. Dans l'expérience californienne citée ci-dessus, les conducteurs dont les permis devaient être renouvelés dans un délai d'un an après avoir été informés du programme d'incitation ont montré une plus grande réduction du taux d'accidents que ce n'était le cas pour les personnes dont les permis ne devaient pas être renouvelés avant deux ou trois ans. plus tard.

Récompenser les performances collectives et individuelles

Des programmes d'incitation devraient être conçus pour renforcer la pression des pairs en faveur de l'absence d'accident. Ainsi, le plan devrait non seulement stimuler la préoccupation de chaque opérateur pour sa propre sécurité, mais aussi les motiver à influencer leurs pairs afin que leur probabilité d'accident soit également réduite. Dans les milieux industriels, cela est réalisé en étendant une prime pour la performance sans accident de l'équipe de travail particulière en plus de la prime pour l'absence individuelle d'accidents. Les primes d'équipe augmentent la motivation compétitive à remporter le prix d'équipe. Ils se sont également avérés efficaces isolément, c'est-à-dire en l'absence de récompenses pour la performance individuelle. Un double plan de bonus (individuel comment équipe) peut être encore renforcée en informant les familles du programme de récompenses de la sécurité, des objectifs de sécurité et des récompenses potentielles.

Prévention de la sous-déclaration des accidents

Il convient de réfléchir à la question de savoir comment contrecarrer la tendance des opérateurs à ne pas déclarer les accidents qu'ils ont. La possibilité que les programmes incitatifs puissent stimuler cette tendance semble être le seul effet secondaire négatif actuellement identifié de ces programmes (alors que des objections morales ont parfois été soulevées contre le fait de récompenser les gens pour avoir atteint un objectif auquel ils devraient aspirer par eux-mêmes, sans être « souverts » en sécurité »). Certains programmes incitatifs comportent des clauses prévoyant la déduction de crédits de sécurité au cas où des accidents ne seraient pas signalés (Fox et al. 1987). Heureusement, seuls les accidents mineurs restent parfois non déclarés, mais plus le bonus de sécurité est important, plus ce phénomène peut devenir fréquent.

Récompenser tous les niveaux de l'organisation

Non seulement les travailleurs de l'atelier doivent être récompensés pour des performances sûres, mais leurs superviseurs et cadres intermédiaires également. Cela crée une orientation de sécurité plus cohérente et omniprésente au sein d'une entreprise (façonnant ainsi une « culture de sécurité »).

Compléter ou non les récompenses par une formation à la sécurité

Bien qu'éduquer à la sécurité soit différent de motiver à la sécurité, et que la capacité être en sécurité doit être clairement distingué de l'identité de cette personne bonne volonté Pour être en sécurité, certains auteurs dans le domaine des incitations en milieu industriel estiment qu'il peut être utile pour la sécurité si les travailleurs sont informés par quels comportements spécifiques les accidents peuvent être évités (par exemple, Peters 1991).

Maximiser les économies nettes par rapport à maximiser les avantages/coûts

Lors de la planification d'un programme incitatif, il convient de réfléchir à ce qui constitue réellement son objectif premier : la plus grande réduction possible des accidents ou un rapport bénéfice/coût maximal. Certains programmes peuvent ne réduire que légèrement la fréquence des accidents, mais y parvenir à un coût très faible. Le rapport avantages/coûts peut donc être plus élevé que pour un autre programme où le rapport avantages/coûts est plus faible, mais qui est capable de réduire beaucoup plus le taux d'accidents. Contrairement à la question de l'ampleur du rapport avantages/coûts, le montant total d'argent économisé pourrait bien être beaucoup plus important dans ce dernier cas. Prenons l'exemple suivant : Le programme de sécurité A peut économiser 700,000 200,000 $ pour un coût de mise en œuvre de 900,000 300,000 $. Le programme B peut économiser 3.5 3.0 $ à un coût de 700,000 200,000 $. En termes de bénéfices/coûts, le ratio de A est de 500,000, tandis que le ratio de B est égal à 900,000. Ainsi, à en juger par le critère avantages/coûts, A est supérieur, mais si l'on considère les économies nettes, le tableau est différent. Alors que le programme A économise 300,000 600,000 $ moins XNUMX XNUMX $ ou XNUMX XNUMX $, le programme B économise XNUMX XNUMX $ moins XNUMX XNUMX $ ou XNUMX XNUMX $. En termes d'économies nettes, le programme plus large est à privilégier.

Commentaire de conclusion

Comme toute autre mesure de lutte contre les accidents, un plan d'incitation ne devrait pas être introduit sans évaluer sa faisabilité à court et à long terme et sa meilleure forme possible, ni sans prévoir une évaluation scientifiquement adéquate de ses coûts de mise en œuvre et de son efficacité constatée dans la réduction du taux d'accidents . Sans de telles recherches, l'effet surprenant d'un programme de récompense particulier n'aurait jamais été révélé. Bien qu'il semble peu probable qu'une incitation à la sécurité ait réellement un effet négatif, il existe une variante d'une série de programmes de récompenses / incitations californiens pour le grand public qui a produit pire dossiers de conduite. Dans cette composante particulière du programme, un avantage a été accordé aux conducteurs n'ayant aucun accident à leur dossier sans qu'ils aient eu connaissance au préalable de cet avantage. Elle a pris la forme d'une récompense inattendue plutôt que d'une incitation, ce qui souligne l'importance de la distinction pour la promotion de la sécurité. Le terme incitation se réfère à un pré-annoncé gratification ou prime accordée aux travailleurs ou aux conducteurs à la condition spécifique qu'ils n'aient pas d'accident de leur propre faute dans un délai futur spécifié.

Retour

Le but de la promotion de la sécurité est d'inciter les employés à améliorer leur propre comportement de protection et celui de leurs collègues, et à soutenir les objectifs de sécurité déclarés d'une organisation. Les objectifs de promotion de la sécurité comprennent l'augmentation de la sensibilisation à la sécurité à tous les niveaux de l'organisation et la confirmation de la promotion de la sécurité des employés en tant que priorité de la direction.

L'efficacité finale de tout programme ou activité de promotion dépend directement de la manière dont une organisation gère son programme de sécurité. La promotion de la sécurité peut jouer un rôle important dans l'amélioration de la sécurité sur le lieu de travail lorsque de bonnes pratiques de gestion des risques existent à toutes les phases opérationnelles, y compris la planification des installations, la conception des machines, la formation et la supervision des employés, l'équipement de protection individuelle, l'entretien de l'environnement, l'entretien ménager, l'intervention d'urgence et la réhabilitation.

Peu importe l'efficacité et l'efficience intrinsèques d'un programme de promotion de la sécurité pour changer les attitudes et le comportement des employés, il nécessite un soutien de la direction sous la forme d'un leadership et d'un engagement visibles. Cette condition est une condition préalable à une promotion réussie, qu'elle soit axée sur la production, la qualité des produits ou la sécurité et la santé des employés. C'est aussi la caractéristique constante qui caractérise tous les programmes de sécurité réussis, aussi différents soient-ils dans leurs spécificités.

Motivation de l'employé

La promotion de la sécurité est directement liée au concept de motivation, qui a fait l'objet de nombreuses recherches. Il y a une controverse sur comment et pourquoi les gens sont «motivés» soit à adopter de nouveaux comportements, soit à changer les anciens. Une question centrale concerne la relation entre les attitudes et le comportement. Le changement d'attitude doit-il venir avant le changement de comportement ? Un changement de comportement peut-il exister sans changement d'attitude ? Le changement d'attitude prédit-il le changement de comportement ? Le changement de comportement entraîne-t-il un changement d'attitude ?

Les réponses à ces questions sont incertaines. Il y a ceux qui insistent sur le fait que la motivation est mieux obtenue en modifiant uniquement le comportement externe, tandis que d'autres estiment que l'attitude interne ou le changement cognitif doit faire partie du processus de changement de comportement. Ces deux points de vue ont influencé la conduite de la promotion de la sécurité.

Bien qu'elle ne soit pas directement observable, la motivation peut être déduite des changements de comportement et d'attitudes. Trois variables qui définissent la motivation sont les suivantes :

• Sens du comportement exige la spécification d'objectifs et la fourniture de la formation ou de l'éducation nécessaires pour les atteindre.
• Intensité d'action implique la réalisation et le renforcement du changement de comportement et d'attitude principalement par le renforcement et la rétroaction.
• Persistance de l'effort consiste à rendre permanents les changements de comportement et d'attitude souhaités dans toutes les facettes de la performance des employés.

Modèles de promotion de la sécurité

La littérature sur la sécurité décrit une variété de théories et de méthodes de promotion de la sécurité qui traitent de chacune des variables motivationnelles ; parmi ceux-ci, deux modèles ont montré leur capacité à améliorer les performances de sécurité. Un, gestion du comportement de l'organisation (OBM), se concentre sur la modification du comportement et l'application des méthodes de contrôle du comportement développées par BF Skinner. L'autre, gestion de la qualité totale (TQM), se concentre sur la modification des processus et l'application des principes de contrôle de la qualité développés par WE Demming.

La modification du comportement est fondée sur la prémisse que les causes du comportement sont de nature environnementale. En conséquence, on peut prédire et contrôler le comportement en étudiant l'interaction entre les individus et leur environnement. Cette connaissance nécessite la spécification de trois conditions :

1. les antécédents du comportement, c'est-à-dire l'occasion à laquelle une réponse se produit
2. le comportement ou l'action qui se produit
3. les conséquences qui renforcent le comportement ou l'action.

L'amélioration de la qualité nécessite une «constance dans l'objectif» ou un engagement des employés et de la direction à faire de l'amélioration de la qualité des produits et des services une priorité de l'entreprise. Cet ajustement d'attitude repose sur une décision consciente de la direction de faire tout ce qu'il faut pour faire de la vision d'amélioration de la qualité une réalité. Les objectifs d'amélioration de la qualité ont une portée plus large et les méthodes pour leur réalisation sont moins uniformes que celles de la modification du comportement. Ils sont plus soucieux de changer voire d'éliminer des processus globaux que de modifier des comportements individuels.

Comme le montre le tableau 1, les deux modèles réagissent aux variables et soutiennent les actions requises par la motivation. Les modèles diffèrent, cependant, sur les accents de sécurité utilisés pour motiver les employés. En conséquence, ils diffèrent en termes d'efficacité à satisfaire les exigences des trois variables motivationnelles.

Tableau 1. Modèles OBM vs TQM de la motivation des employés

Modèle OBM

Sens du comportement

Les objectifs de sécurité OBM ont généralement une portée étroite et se concentrent sur l'augmentation de l'occurrence de comportements sûrs spécifiques, réduisant ainsi l'incidence d'actes dangereux. Les sources suivantes peuvent être utilisées pour sélectionner des actes ou des comportements dangereux comme cibles d'observation et de réduction éventuelle :

• analyse des enquêtes sur les incidents et des dossiers de sécurité connexes
• entretiens avec des employés à tous les niveaux pour obtenir des données sur les événements non signalés, les dangers, etc.
• observation des inspections internes de sécurité.

Sur la base des informations provenant de ces sources, les employés sont invités à participer à l'établissement d'une liste de comportements prioritaires jugés essentiels à l'amélioration des performances de sécurité. Un système d'observation pour suivre l'apparition de ces comportements critiques est mis en place, des observateurs sont formés et un calendrier d'observation est établi. L'incidence des comportements prioritaires est ensuite observée au cours d'une période pré-intervention. Cette phase du processus de définition du problème fournit des données de base par rapport auxquelles mesurer le succès du processus de modification du comportement. Ces données alertent également les employés de la présence de comportements dangereux sur le lieu de travail.

Les employés sont ensuite exposés à une formation qui couvre les comportements à pratiquer, propose des directives de performance en matière de comportement sécuritaire et permet un retour d'information comportemental. Par exemple, on montre parfois aux travailleurs des diapositives ou des bandes vidéo de pratiques sécuritaires et dangereuses, suivies d'une discussion. À ce moment-là, on leur montre également des données de base et on les encourage à améliorer leurs performances en matière de comportements sécuritaires critiques. Les données, souvent sous forme de graphique, sont affichées dans l'usine pour préparer les phases suivantes du programme OBM. Les activités d'observation et de reconnaissance sont exercées de façon continue par des superviseurs ou des collaborateurs formés. Le cas échéant, de nouveaux éléments de performance en matière de sécurité au travail sont ajoutés à la formation et font partie du programme.

Intensité d'action

OBM utilise à la fois le renforcement individuel et la rétroaction de groupe pour modifier le comportement. Le renforcement se produit au niveau de l'employé individuel sous la forme d'éloges verbaux ou d'autres types de reconnaissance lorsqu'un comportement de sécurité est observé sur le lieu de travail. Des commentaires sur le niveau de comportement de sécurité affiché par le groupe sont également communiqués tout au long du programme.

Divers types de récompenses peuvent être utilisées pour renforcer le comportement, telles que les suivantes :

• des incitations monétaires individuelles (par exemple, des récompenses en espèces et des jetons pour l'achat de biens de consommation)
• éloges et rétroaction (p. ex. connaissance des résultats, notes de félicitations et commentaires positifs)
• compétitions par équipe, qui peuvent impliquer l'utilisation de récompenses en espèces.

Les récompenses sont souvent utilisées en combinaison, il est donc très difficile d'isoler l'impact d'un type de renforcement individuel. Néanmoins, il est clair que les réponses positives à un comportement sécuritaire augmentent sa fréquence.

Le renforcement comprend également des commentaires de groupe sur les performances en matière de sécurité, qui prennent souvent la forme de courbes d'apprentissage ou de graphiques à barres indiquant le pourcentage de comportements sûrs observés pendant la période d'intervention. Ces informations sont affichées bien en évidence afin que le groupe de travail soit au courant des progrès. Cette connaissance tend à maintenir la sécurité des performances du groupe de travail et à stimuler les futurs efforts d'amélioration.

Dans le paradigme OBM, le renforcement et la rétroaction nécessitent un programme continu d'observation du comportement. Cette condition permet une communication positive sur place lorsque des comportements sécuritaires sont observés ou lorsque des pratiques dangereuses nécessitent une correction. Bien que la modification du comportement mette l'accent sur le renforcement positif plutôt que sur la discipline, ses partisans reconnaissent que des réprimandes ou d'autres actions aversives peuvent être nécessaires dans certaines situations. Dans la mesure du possible, cependant, ces étapes doivent être évitées car leurs effets sont généralement de courte durée et peuvent diminuer l'engagement des employés envers l'ensemble du programme.

Persistance de l'effort

L'efficacité de l'OBM dans le maintien du changement de comportement dépend de l'observation et du renforcement continus de comportements sûrs spécifiques jusqu'à ce qu'ils deviennent auto-renforçants et fassent partie intégrante de l'activité professionnelle d'un employé. La force d'OBM réside dans la création d'un système de mesure qui permet à une entreprise de surveiller et de contrôler en permanence les comportements critiques. Pour atteindre un succès à long terme, l'utilisation de ce système de mesure doit faire partie du style de gestion d'une organisation.

Il ne fait aucun doute que l'approche OBM produit des résultats positifs et le fait assez rapidement. La plupart des études montrent que l'utilisation du renforcement positif, sous forme d'incitations ou de rétroaction, améliore la sécurité et/ou réduit les accidents au travail, du moins à court terme. En revanche, la longévité du changement de comportement produit par les procédures OBM n'a pas été pleinement démontrée par la recherche. En fait, la plupart des études menées sont de courte durée (moins d'un an). Cette situation a soulevé des questions sur la permanence des effets du traitement OBM, bien que deux études sur les techniques OBM, l'une menée aux États-Unis et l'autre en Finlande, aient rapporté des effets positifs à long terme.

Aux États-Unis, l'utilisation d'un système d'attribution de timbres commerciaux a amélioré les performances en matière de sécurité dans deux mines de charbon pendant plus de dix ans. Dans cette étude, les employés ont obtenu des tampons pour avoir travaillé sans accident avec arrêt de travail, pour n'avoir fait partie d'aucun groupe de travail avec arrêt de travail, pour ne pas avoir été impliqués dans des incidents endommageant l'équipement, pour avoir fait des suggestions de sécurité qui ont été adoptées et pour des incidents ou des blessures inhabituels. comportement de prévention. Outre le système de récompense symbolique, les travailleurs ont reçu une formation approfondie au cours de la période de référence, destinée à inciter à un comportement sûr et à maintenir des conditions de travail sûres. Cette activité de formation a été considérée comme très importante pour les améliorations obtenues.

En Finlande, des améliorations significatives de l'entretien ménager dans un chantier naval ont été réalisées au cours d'un programme en trois phases comprenant des commentaires aux contremaîtres et aux travailleurs après une mesure de base et une formation des employés. Ces améliorations, exprimées sous forme d'indices de gestion interne plus élevés, ont continué d'être observées au nouveau niveau élevé tout au long d'une période de suivi de deux ans au cours de laquelle aucune rétroaction n'a été donnée. Des réductions significatives d'accidents ont également été notées tout au long de la durée du projet. Les effets à long terme de ce programme ont été attribués au renforcement qui se concentre sur le résultat du comportement et persiste dans l'environnement (comme le font les changements d'ordre intérieur), plutôt que simplement sur un comportement, qui n'influence les travailleurs que pendant quelques secondes.

Malgré ces études, il est difficile de déterminer l'efficacité à long terme des approches OBM pour maintenir les améliorations des performances de sécurité. Dans l'étude américaine, l'utilisation de jetons est manifestement devenue un élément accepté du style de gestion des mines, mais l'accent a également été mis sur la formation. La rétroaction apprise des changements environnementaux qui sont le résultat du comportement, comme indiqué dans l'étude finlandaise, semble prometteuse. Ici aussi, cependant, certains éléments indiquent que d'autres facteurs ont pu influencer les employés des chantiers navals pendant la période de suivi « sans rétroaction ».

Avec ces observations à l'esprit, la majeure partie de la recherche suggère que la rétroaction doit être maintenue si les programmes de GPO doivent atteindre un succès durable, et que ce processus doit être accompagné d'un style de gestion qui le permet. Lorsque ces conditions sont absentes, les effets positifs du changement de comportement diminuent rapidement et reviennent aux niveaux antérieurs. Lorsqu'il s'agit d'améliorations de la gestion interne, certains éléments indiquent que les niveaux de performance supérieurs se maintiennent pendant une période relativement longue, mais les raisons de cette situation restent à déterminer.

Modèle TQM

Sens du comportement

Les objectifs de TQM ont une large portée et se concentrent sur la création de processus améliorés. L'accent est mis sur la découverte et l'élimination des conditions qui causent ou soutiennent l'existence de comportements dangereux, par opposition à une concentration sur les actes dangereux comme cause de blessures.

L'approche TQM utilise bon nombre des mêmes méthodes que l'OBM pour découvrir les lacunes des performances de sécurité qui doivent devenir des cibles d'amélioration. En outre, il se concentre sur les systèmes et pratiques de gestion qui contribuent à ces problèmes. Ces conditions peuvent apparaître dans toutes les fonctions, depuis la planification, en passant par l'organisation et la prise de décision, jusqu'à l'évaluation de la rentabilité. Ils incluent également la présence ou l'absence de pratiques qui intègrent les considérations de sécurité des employés dans les processus commerciaux quotidiens, telles que l'application de principes ergonomiques à la conception du lieu de travail et de l'équipement, l'examen des spécifications d'achat par des professionnels de la sécurité et de la santé et la correction en temps opportun des dangers signalés. Les indicateurs opérationnels tels que les derniers, combinés aux enregistrements d'accidents, de temps d'arrêt et d'absences des employés, fournissent des informations de base sur la manière dont le système de gestion soutient la fonction de sécurité.

Les sondages sur la perception du programme de sécurité des employés sont également devenus un outil populaire pour évaluer le système de gestion de la sécurité. Les employés donnent leur avis sur l'efficacité des pratiques de gestion et des activités de soutien à la sécurité qui sont présentes dans leur entreprise. Ces données sont recueillies de manière anonyme selon les procédures administratives usuelles. Les résultats de l'enquête aident à définir les priorités d'amélioration et fournissent une autre référence par rapport à laquelle mesurer les progrès.

Tout comme TQM définit ses objectifs de performance de manière plus large que l'OBM, elle met également un plus large éventail de formations à la disposition des employés. L'instruction basée sur la TQM enseigne aux employés non seulement comment être en sécurité, mais les éduque sur les méthodes d'auto-amélioration et de renforcement de l'esprit d'équipe qui permettent des contributions continues destinées à accroître la sécurité dans toute l'organisation.

L'importance ne peut être surestimée de la planification des tâches au niveau des systèmes et de la formation suffisante en matière de sécurité pour les employés dont les tâches sont élargies ou enrichies par des changements de processus. Certaines preuves indiquent qu'au fur et à mesure que le nombre et la variété des tâches non répétitives auxquelles les travailleurs sont exposés augmentent, la fréquence des accidents augmente également. Il n'est pas clair que ce résultat potentiel indésirable ait été reconnu dans la littérature TQM.

Intensité d'action

TQM utilise diverses méthodes pour renforcer les processus améliorés. Celles-ci visent à créer une culture organisationnelle qui soutient les efforts concertés des employés pour apporter des améliorations aux processus. Les mécanismes de changement de comportement intègrent également des techniques de renforcement et de rétroaction pour reconnaître et récompenser l'amélioration des performances.

Plusieurs conditions clés qui soutiennent le développement de processus améliorés sont les suivantes :

• un climat d'entreprise ouvert avec un partage accru de l'information et la suppression des barrières ministérielles officielles
• un accent sur l'implication des employés, le travail d'équipe et la formation à tous les niveaux
• la suppression des barrières informelles à la fierté du travail
• une culture d'entreprise qui implique tous les collaborateurs dans la contribution aux améliorations
• suivi pour agir ou développer plus complètement de nouvelles idées pour l'amélioration des processus.

L'adoption de ces mesures améliore le moral et la satisfaction des employés, ce qui peut accroître la volonté d'améliorer les performances en matière de sécurité.

Il convient de noter que le renforcement au niveau des employés est régulièrement utilisé dans le modèle TQM. Plutôt que de répondre à des comportements critiques spécifiques, cependant, les individus reçoivent des éloges pour un travail sûr à n'importe quelle phase d'un processus, l'objectif étant d'encourager les employés à internaliser un processus qui intègre une performance de sécurité améliorée.

Des commentaires sur les résultats observés en matière d'amélioration de la sécurité et de la santé sont également fournis périodiquement par le biais de médias tels que des réunions et des bulletins d'information, ainsi que par la conduite d'enquêtes de suivi. Ces résultats sont présentés sous forme d'indicateurs opérationnels. Ils peuvent inclure des indices tels que les journées de travail perdues en raison d'accidents du travail et de maladies professionnelles, le nombre de suggestions d'amélioration de la sécurité et de la santé soumises, les niveaux de présence, les coûts d'indemnisation des accidents du travail et les attitudes des employés à l'égard de la sécurité.

Persistance du comportement

L'efficacité à long terme de l'approche TQM réside dans sa capacité à créer ou à améliorer continuellement des processus qui favorisent une performance professionnelle sécuritaire. Ces améliorations nécessitent à la fois un changement d'attitude et de comportement. Ils doivent également être approuvés aux niveaux les plus profonds de la pratique et de la philosophie de gestion s'ils doivent durer. Autrement dit, ils doivent faire partie de la culture d'une organisation. Pour ces raisons, les résultats positifs ne sont pas réalisés immédiatement. Par exemple, les utilisateurs réussis de TQM déclarent une moyenne de trois ans pour atteindre une performance de qualité améliorée.

Les preuves de la relation entre TQM et l'amélioration des performances de sécurité proviennent de deux sources : les dossiers de sécurité des entreprises qui ont utilisé TQM pour améliorer avec succès la qualité des produits et des services, et les processus de soutien à la sécurité utilisés par les entreprises ayant d'excellents dossiers de sécurité. Sur 14 entreprises américaines recevant une reconnaissance nationale pour l'excellence de la gestion de la qualité et des réalisations sous la forme du prix national de la qualité Malcolm Baldrige, 12 avaient de meilleurs taux d'accidents du travail et de maladie avec arrêt que la moyenne de leur secteur. Onze de ces entreprises ont également signalé des taux améliorés associés à l'introduction des pratiques de TQM, tandis que seulement trois entreprises avaient des taux moins bons.

L'efficacité des techniques TQM appliquées à la sécurité au travail est également illustrée par les entreprises membres du Conseil national de sécurité avec les records de performance de sécurité les plus remarquables aux États-Unis. Ces programmes réussis mettent l'accent sur une approche « humaniste » de la gestion des employés, avec moins de discipline, une participation plus active des travailleurs et une meilleure communication entre les travailleurs et la direction.

Parce que TQM met l'accent sur l'implication et l'autonomisation des employés dans la mise en œuvre des améliorations de la sécurité et de la santé des systèmes et des processus, le potentiel de changement permanent est maximisé. L'accent mis sur la formation des employés afin qu'ils soient en mesure de mieux contribuer à l'amélioration future des performances de sécurité jette également les bases d'une efficacité à long terme. Enfin, les approches TQM visualisent les employés comme des décideurs actifs qui sont responsable de plutôt que de simplement sensible à l'environnement. Ces caractéristiques font qu'il est fort probable que les employés et la direction s'engageront à long terme dans le changement produit par TQM.

Comparaison entre OBM et TQM

OBM cherche à réduire les pratiques dangereuses spécifiques et à augmenter les performances sûres grâce à une approche structurée qui définit les comportements critiques, forme les employés aux pratiques sûres/dangereuses, établit un système d'observation des comportements et utilise un calendrier de renforcement et de rétroaction pour contrôler le comportement des employés. Ses points forts sont l'accent mis sur l'observation du comportement et la mesure des résultats, et la production rapide de résultats positifs lorsque le programme est présent. Ses faiblesses résident dans l'accent mis sur des comportements spécifiques qui n'ont peut-être pas été intégrés au besoin de changements du système de gestion, l'utilisation d'un programme de contrôle externe pour maintenir le comportement des employés et le manque de persévérance démontrée.

TQM cherche à améliorer les processus au sein du système de gestion qui affectent la sécurité et la santé des employés. Elle met l'accent sur les changements d'attitudes et de comportements et s'appuie sur un large éventail de programmes d'implication et de formation des salariés pour définir à la fois les objectifs d'amélioration de la sécurité et de la santé et les moyens de les atteindre. Il utilise le renforcement et la rétroaction visant à reconnaître les améliorations des processus et la contribution des employés à celles-ci. Ses points forts résident dans l'accent mis sur la participation des employés et le contrôle interne (facilitant et renforçant à la fois les changements d'attitude et de comportement), sa capacité à soutenir les améliorations en matière de sécurité et de santé et son intégration dans l'effort de gestion total d'une organisation. Ses faiblesses résident dans sa dépendance vis-à-vis de : (1) des niveaux élevés d'implication de la direction/des employés qui prennent du temps à se développer et à montrer des résultats améliorés, (2) de nouveaux systèmes de mesure des processus et (3) la volonté de la direction d'allouer le temps et les ressources nécessaires pour produire des résultats positifs.

Programmes et pratiques de promotion de la sécurité

Dans ce qui suit, l'interaction entre les systèmes salariaux et la sécurité sera d'abord considérée. Les systèmes de rémunération ont un effet critique sur la motivation des employés en général et ont le potentiel d'influencer les attitudes et le comportement des travailleurs en matière de sécurité dans le contexte de la performance au travail. Les incitations, y compris les récompenses monétaires et non monétaires, seront examinées à la lumière de leur valeur controversée en tant que tactique de promotion de la sécurité. Enfin, le rôle des communications et des campagnes dans la promotion de la sécurité sera décrit.

Systèmes salariaux et sécurité

Les systèmes salariaux peuvent avoir une incidence indirecte sur la sécurité lorsqu'une rémunération incitative, un partage des gains ou des primes sont établis pour augmenter la production, ou lorsque des structures de rémunération à la pièce sont en vigueur. Chacun de ces arrangements peut inciter les travailleurs à contourner les procédures de travail sécuritaires dans le but d'augmenter leurs revenus. En outre, les systèmes salariaux peuvent être directement liés à des considérations de sécurité sous la forme de salaires compensatoires versés pour un travail comportant un risque supérieur à la moyenne.

Salaires incitatifs

Des programmes de rémunération incitative ou de partage des gains peuvent être établis pour la productivité; pour les dossiers de sécurité ; pour les taux de rebut, de reprise et de retour ; et pour une variété d'autres critères de performance, seuls ou en combinaison. De tels programmes ont le potentiel de communiquer la stratégie et les priorités de gestion aux employés. Pour cette raison, les critères de performance qu'une organisation inclut dans son système de salaire incitatif sont essentiels. Si la performance en matière de sécurité et les facteurs connexes font partie de l'ensemble, les employés sont susceptibles de les percevoir comme étant importants pour la direction. Si ce n'est pas le cas, un message contraire est envoyé.

Il existe des situations où la performance au travail est introduite comme critère d'incitation salariale pour inciter les travailleurs à accepter des conditions dangereuses ou à ne pas déclarer les accidents. Certains commentateurs ont noté la fréquence accrue de ces abus, en particulier dans les conventions collectives d'entreprise et dans les efforts visant à réduire les primes d'indemnisation des travailleurs. De toute évidence, cette pratique non seulement envoie le mauvais message aux employés, mais est contre-productive et finira par augmenter les coûts pour l'employeur.

Bien que la théorie sous-jacente à la rémunération incitative semble solide, dans la pratique, son influence sur la productivité des travailleurs est loin d'être certaine. La recherche sur les effets des programmes d'incitation financière sur la productivité montre une extrême variabilité des résultats, indiquant que les approches naïves de la planification et de la mise en œuvre des programmes de rémunération incitative peuvent entraîner des problèmes. Cependant, lorsqu'ils sont appliqués correctement, ces programmes peuvent avoir des effets très positifs sur la productivité, en particulier sur la production.

Une enquête américaine sur les effets des plans de primes sur les accidents et la productivité dans 72 mines a fourni peu de preuves qu'ils avaient un impact significatif sur l'amélioration de la sécurité ou sur l'augmentation de la production. Quelque 39 % de ces plans incluaient la sécurité dans le calcul des primes, les autres non. Au sein de l'échantillon de l'étude, il y avait une grande variabilité dans la fréquence de versement des primes. Bien que la période de paiement modale soit mensuelle, dans de nombreux cas, les mineurs ne gagnaient des primes de productivité qu'une ou deux fois par an, voire moins souvent. Dans de tels cas, l'effet sur la production était négligeable et, comme on pouvait s'y attendre, les performances en matière de sécurité n'étaient pas affectées. Même parmi les mines qui versaient des primes de production plus de 80 % du temps, aucun effet négatif significatif sur la sécurité des mineurs (c.-à-d. augmentation des taux de fréquence des accidents avec perte de temps) n'a été observé. Les mines qui avaient des plans de primes monétaires axés uniquement sur la sécurité n'ont pas non plus réussi à réduire le taux d'accidents. La plupart d'entre eux utilisaient les accidents avec perte de temps et les violations comme critères de performance et rencontraient le même problème de faible paiement qui affectait de nombreux plans basés sur la productivité.

L'incapacité à trouver une relation claire entre la rémunération incitative et la productivité ou la sécurité dans cette étude met en évidence la complexité d'essayer de mener à bien des programmes d'incitation salariale. Bien que l'augmentation des salaires soit importante, la valeur perçue de l'argent varie selon les travailleurs. Il existe également de nombreux autres facteurs qui peuvent déterminer si les incitations monétaires auront l'effet de motivation souhaité. Les programmes d'incitation ou de partage des gains échouent souvent à produire les résultats escomptés lorsque les employés pensent que le programme est injuste. Les mesures qui peuvent être prises pour aider à empêcher que cela ne se produise et renforcer les propriétés motivationnelles d'un programme d'incitation comprennent les suivantes :

• Établissez une norme de rendement que les employés perçoivent comme raisonnable.
• Faites en sorte que les intervalles de gain de bonus soient courts.
• Utilisez plusieurs critères de performance.
• Inclure uniquement les objectifs de performance que les employés peuvent contrôler.

La controverse entoure également l'utilisation de la rémunération à la pièce. C'est peut-être le moyen le plus direct de lier la rémunération à la performance. Même ainsi, la littérature est pleine d'études qui décrivent les comportements indésirables que produisent les régimes à la pièce. Les régimes à la pièce créent souvent des relations conflictuelles entre les employés et les employeurs sur des questions inhérentes à la productivité. Celles-ci impliquent la détermination des taux de production, l'établissement de limites informelles de production et la négociation de plans de rémunération à la pièce hors normes. Dans certaines situations, la performance peut décliner malgré des taux de paiement plus élevés.

Malheureusement, l'existence même de régimes à la pièce, qu'ils aient ou non l'effet escompté sous forme d'augmentation de la productivité, crée une atmosphère qui peut être préjudiciable à la sécurité au travail. Par exemple, une étude portant sur la transition d'un salaire à la pièce à un salaire au temps dans l'industrie forestière suédoise a révélé une réduction de la fréquence et de la gravité des accidents. Suite au changement de système salarial, plusieurs centaines de travailleurs forestiers ont été interrogés sur son effet sur leur performance au travail. Ils ont indiqué trois raisons principales pour la réduction, notamment :

• pression réduite pour travailler vite, prendre des risques et ignorer les consignes de sécurité spécifiques
• réduction du stress, entraînant moins d'erreurs de jugement
• plus de temps pour réfléchir aux questions de sécurité, essayer de nouvelles méthodes et profiter des interactions avec les pairs.

L'expérience suédoise n'a été que partiellement corroborée par des recherches antérieures menées en Colombie-Britannique au Canada. Dans ce cas, il n'y avait pas de différence dans la fréquence des accidents entre les « abatteurs » à la pièce et les « abatteurs » salariés dans l'industrie forestière, bien que des accidents plus graves aient été signalés parmi les abatteurs à la pièce par rapport à leurs homologues salariés.

Au final, les avis restent partagés quant aux usages et abus potentiels des systèmes de salaires incitatifs, à leur contribution à l'augmentation de la productivité et à leur effet sur la sécurité. Néanmoins, les recherches à l'appui de l'un d'entre eux sont rares et les preuves existantes ne sont certainement pas concluantes. Il est clair que l'effet des programmes de rémunération incitative sur la sécurité dépend de leur contenu, de leur mode de conduite et des circonstances qui les entourent.

Salaires compensatoires

Les économistes ont étudié le sujet de la rémunération supplémentaire pour les travaux à haut risque dans le but d'attribuer une valeur économique à la vie humaine et de déterminer si le marché compense déjà les expositions à haut risque. Si tel est le cas, on peut affirmer que les interventions gouvernementales visant à réduire les risques dans ces domaines ne sont pas rentables car les travailleurs sont déjà indemnisés pour leur exposition à des risques accrus. Des tentatives de validation de la théorie du salaire compensatoire ont été faites aux États-Unis et en Angleterre à l'aide des estimations de mortalité disponibles. À l'heure actuelle, il semblerait que la théorie du salaire compensatoire ait été soutenue dans une certaine mesure en Angleterre, mais pas aux États-Unis.

Un autre problème qui assaille la théorie du salaire compensatoire est le fait que de nombreux travailleurs ne sont pas conscients des risques réels associés à leur travail, en particulier les expositions aux maladies professionnelles. Des enquêtes réalisées aux États-Unis suggèrent qu'un grand nombre de travailleurs ne sont pas conscients de leur exposition à des conditions de travail dangereuses. Aussi, psychologiquement parlant, les individus ont tendance à minimiser l'importance des très faibles probabilités associées à leur propre mort. Par conséquent, même si les travailleurs étaient conscients des risques réels associés à leur travail, ils seraient prêts à les prendre.

Bien que la question des salaires compensatoires pose des questions théoriques intrigantes qui restent actuellement non résolues, le véritable danger d'une structure salariale compensatoire est lié à ses causes sous-jacentes. Lorsque les employeurs utilisent une rémunération supplémentaire sous quelque forme que ce soit comme excuse pour poursuivre un programme de sécurité et de santé inférieur aux normes, la pratique est préjudiciable et totalement inacceptable.

Incitations à la sécurité

Le terme incitation peut être défini comme une raison d'entreprendre une action avec un zèle supplémentaire dans le but de recevoir une récompense. L'utilisation d'incitations pour motiver les employés est une pratique courante dans le monde entier. Néanmoins, la valeur des programmes incitatifs est un sujet de controverse parmi les scientifiques et les praticiens. Les opinions vont du déni de tout lien entre les incitations et la motivation à l'affirmation selon laquelle les incitations sont les principaux facteurs du processus de changement de comportement. Entre ces deux extrêmes, il y a ceux qui voient les programmes d'incitation comme un stimulant utile pour améliorer la productivité et ceux qui les voient comme favorisant le mauvais type de comportement des employés avec des résultats exactement à l'opposé de ce qui est prévu.

Dans le domaine de la sécurité et de la santé, les opinions sur l'utilité des programmes incitatifs ne sont pas moins diverses. Dans certaines organisations, par exemple, la direction hésite à offrir des incitations supplémentaires pour la sécurité, car elle fait déjà partie intégrante de la performance au travail et n'a pas besoin d'être mise en avant. Une autre opinion suggère que l'offre d'incitations à l'amélioration des performances de sécurité diminue la valeur intrinsèque perçue du bien-être des travailleurs au travail, qui est, après tout, la raison la plus importante pour mettre l'accent sur la sécurité en premier lieu.

Outre les raisons philosophiques de remettre en question la valeur des programmes incitatifs, d'autres questions doivent être prises en compte lors de l'examen de leurs mérites ou de leurs contributions potentielles en tant que pratique de promotion de la sécurité. Il s'agit de problèmes liés aux critères sur lesquels reposent les programmes d'incitation, à la possibilité d'abus du programme par les employeurs et les employés et au maintien de la participation des employés.

Les critères d'attribution des incitations sont essentiels au succès du programme. Il y a des lacunes attachées aux programmes d'incitation qui sont liés uniquement (1) à l'accumulation d'un certain nombre de jours de sécurité, (2) au taux d'accident avec perte de temps (à la réduction des primes d'indemnisation des accidents du travail) et (3) à d'autres accidents. mesures connexes. Les critères d'accident sont peu sensibles. Le succès est mesuré négativement, par la réduction ou la non-occurrence des événements. Étant donné que les accidents sont des événements rares, il peut s'écouler un temps relativement long avant que des améliorations significatives ne se produisent. Ces indices n'évaluent pas le dossier de sécurité d'une organisation, mais son dossier d'accidents signalés, qui peut être influencé par de nombreux facteurs indépendants de la volonté des participants au programme incitatif.

Tant les employeurs que les travailleurs peuvent abuser des programmes d'incitation à la sécurité. Les employeurs utilisent parfois des programmes d'incitation comme substitut à la mise en place d'un système légitime de gestion de la sécurité et de la santé ou comme remède à court terme à des lacunes de longue date en matière de sécurité et de santé qui nécessitent un traitement bien différent et plus fondamental que celui qui peut être rendu par un effort de promotion. . Au niveau des employés, la principale forme d'abus semble être le défaut de signaler une blessure ou un incident de peur qu'un individu ou un groupe de travail ne reçoive pas de récompense. Le risque que ce problème se produise semble être accru lorsque des incitations monétaires sont en jeu ou que des plans d'incitation financière pour améliorer les performances en matière de sécurité sont inscrits dans des contrats ou des accords de travail.

Le succès d'un programme incitatif est fortement influencé par la nature de la participation des employés et leur perception de son équité. Si les objectifs sont fixés trop haut ou si les employés ne peuvent pas percevoir comment leurs efforts personnels peuvent affecter l'atteinte des objectifs, le programme ne sera pas efficace. En outre, plus la distance entre l'exécution d'un travail sûr et l'obtention d'une récompense est grande, moins le système d'incitations est susceptible d'avoir d'influence. Il est difficile de maintenir la motivation des travailleurs avec un programme incitatif qui ne portera pas ses fruits avant plusieurs mois ou plus, et même alors seulement si tout se passe bien pendant toute la période.

Il est clair que les pièges qui ont été décrits aident à expliquer pourquoi de nombreuses organisations hésitent à utiliser les programmes incitatifs comme outil de promotion de la sécurité. Il est facile de concevoir un programme incitatif qui ne fonctionne pas. Mais il existe de nombreuses preuves, à la fois quasi-expérimentales et anecdotiques, qui documentent les contributions des incitations au bon fonctionnement des programmes de sécurité et de santé. L'utilisation d'incitations, de récompenses et de reconnaissances pour motiver les employés à travailler en toute sécurité est une caractéristique acceptée des modèles OBM et TQM. Dans le modèle OBM, l'utilisation d'incitations pour renforcer le comportement des employés est essentielle au succès du programme. Avec TQM, des récompenses, des promotions et d'autres incitations sont utilisées pour reconnaître les individus pour leurs contributions à l'amélioration des processus. De plus, au niveau du groupe, de l'équipe ou de l'entreprise, des journées spéciales ou d'autres fonctions sont utilisées pour célébrer les réalisations.

D'une manière générale, l'utilisation d'incitatifs peut être considérée comme ayant une influence positive sur les attitudes et le comportement des employés. Lorsque l'évaluation des performances en matière de sécurité et de santé fait partie des décisions d'augmenter le salaire d'un employé, ces facteurs prennent une importance accrue en tant qu'exigences importantes liées à l'emploi. Comme indiqué ci-dessus, le taux d'accidents et les mesures connexes posent des problèmes importants lorsqu'ils sont établis comme seuls critères incitatifs. En revanche, l'utilisation de mesures positives de performance en matière de sécurité sous la forme d'améliorations comportementales ou de processus fournit une spécificité pour l'action des employés et crée une opportunité de rétroaction fréquente et de distribution d'incitations. Les caractéristiques des programmes incitatifs réussis semblent remédier à certains des problèmes associés aux critères de rendement, à l'abus des programmes et à la nature de la participation des employés. Bien que la recherche dans ces domaines soit loin d'être terminée, suffisamment de données sont disponibles pour fournir des conseils aux organisations qui souhaitent intégrer des programmes d'incitation à leur système de gestion de la sécurité et de la santé.

Les abus des employeurs et des employés sont en grande partie de nature circonstancielle. Les raisons pour lesquelles les programmes incitatifs sont utilisés pour remédier aux lacunes de la gestion de la sécurité déterminent en grande partie si l'abus peut être corrigé. Si la direction considère la sécurité et la santé des employés comme une préoccupation peu prioritaire, ces abus risquent de se poursuivre jusqu'à ce que les circonstances imposent un changement de politique. En revanche, si la direction s'engage à apporter des améliorations à la sécurité et à la santé, la nécessité d'une approche globale pour résoudre les problèmes sera comprise et acceptée, et le rôle de soutien joué par les programmes d'incitation sera reconnu et valorisé. De même, le problème des employés qui ne signalent pas les accidents peut être considérablement réduit en modifiant les critères qui régissent la manière dont les incitations sont accordées.

La recherche a montré que, pour maintenir efficacement l'intérêt des employés, les récompenses doivent être à la fois fréquentes et liées à l'amélioration des performances. Si possible, pour stimuler le sentiment de participation à un programme incitatif, les employés devraient être impliqués dans la sélection des priorités de performance en matière de sécurité. À cet égard, il est nécessaire de s'assurer que l'attention portée aux comportements prioritaires n'amène pas les employés à négliger d'autres fonctions importantes de l'emploi. Les critères et les moyens spécifiques pour une performance professionnelle réussie doivent être clairement communiqués et des rapports d'avancement fréquents remis aux participants au programme.

Il existe également des preuves qui font la distinction entre les effets des récompenses qui sont perçues comme « contrôlantes » et celles qui sont considérées comme « informatives ». Des études de ces différences ont montré que les récompenses pour les réalisations qui reconnaissent la compétence personnelle sont plus fortes que celles qui fournissent simplement une rétroaction positive sur les performances. Une explication de cette constatation est que les employés perçoivent les récompenses informationnelles, qui reconnaissent la réussite et la compétence personnelle, comme étant sous leur propre contrôle, plutôt que dans les mains d'une autre personne qui donne ou retient des récompenses en fonction de la performance observée. En conséquence, le contrôle des récompenses informationnelles se concentre sur l'employé, ou intrinsèque, par opposition à l'extérieur de l'employé, ou extrinsèque, comme c'est le cas du contrôle des récompenses.

En résumé, l'utilisation appropriée des incitations peut jouer un rôle d'aide important pour les organisations qui les utilisent à bon escient. Ils peuvent accroître l'intérêt des employés pour la sécurité et peuvent stimuler des actions d'autoprotection renforcées par les travailleurs.

Communication dans les promotions de sécurité

Des communications de divers types sont utilisées pour améliorer l'efficacité de tout effort de promotion de la sécurité. Le processus de communication peut se résumer par la question suivante : « Qui dit quoi dans quel canal, à qui, avec quel effet ? En conséquence, les programmes de communication impliquent généralement une source, un message, un support, une cible et des objectifs.

Les communications varient en termes de couverture et d'impact. Les affiches, bannières et autres médias de sécurité sont très utilisés couverture, car ils sont facilement exposés à un grand nombre de personnes au fil du temps. Ils sont généralement considérés comme faibles en impacter, car il est peu probable que chaque exposition produise l'effet désiré. Les médias de masse ou les communications à sens unique sont les plus efficaces pour accroître la sensibilisation générale aux sujets de sécurité et de santé et donner des directives ou des rappels de sécurité. Ils peuvent également être un véhicule utile pour sensibiliser les employés à l'intérêt général de la direction pour leur bien-être. En revanche, la communication de personne à personne ou dans les deux sens, que ce soit par le biais de discussions de groupe ou de contacts individuels, bien que de faible valeur de couverture, peut avoir un impact élevé et conduire à des décisions de changement de comportement.

La crédibilité de la source est très importante dans les communications sur la sécurité et la santé. Sur le lieu de travail, par exemple, la connaissance d'une tâche et de ses risques et le fait de donner le bon exemple sont importants pour faire des superviseurs des sources crédibles d'informations sur la sécurité et la santé.

En ce qui concerne le contenu de la communication, l'utilisation de la peur est un sujet de recherche et de controverse depuis des années. Les messages de peur sont utilisés pour changer les attitudes vis-à-vis des risques liés aux comportements dangereux en effrayant le public cible. Le message continue à réduire la peur qu'il a instillée en fournissant des méthodes pour prévenir le danger ou réduire le risque. Les exemples sur le lieu de travail incluent les campagnes visant à promouvoir l'utilisation d'équipements de protection individuelle, tandis que les exemples hors du lieu de travail incluent les campagnes anti-tabac et les programmes de port de la ceinture de sécurité. Le principal argument contre l'utilisation des messages de peur est l'affirmation selon laquelle les récepteurs bloquent ou suppriment le message. De telles réactions sont susceptibles de se produire lorsque les communications hautement menaçantes ne parviennent pas à réduire la peur et que les individus se sentent personnellement ou situationnellement incapables de gérer le danger.

Si des messages de peur sont utilisés, les précautions suivantes doivent être prises :

• Le message doit tenter d'évoquer un haut niveau de préoccupation et souligner les avantages positifs de l'action à entreprendre.
• Les actions préventives suggérées doivent être concrètes, relativement détaillées et spécifiques.
• Les lignes directrices pour la réduction des risques doivent être présentées, en une seule fois, immédiatement après l'évocation de la réaction de peur.
• Les actions préventives suggérées doivent être compréhensibles et perçues par le public cible pour être efficaces dans la prévention du danger.
• La source de la communication doit avoir une grande crédibilité.
• L'utilisation de statistiques ou de données sur les risques doit être spécifique au lieu de travail ou à la situation.

Enfin, les communications sur la sécurité et la santé devraient tenir compte des groupes cibles auxquels les messages sont destinés. Par exemple, la recherche a montré que les messages de peur sont plus efficaces avec les nouveaux employés qu'avec les employés chevronnés, qui peuvent utiliser leurs expériences pour minimiser le message. De plus, les messages de peur se sont avérés particulièrement efficaces pour influencer les employés qui ne sont pas sous supervision directe et qui sont donc censés se conformer eux-mêmes aux règles de sécurité.

Afin d'aider à la fois à définir des cibles et à établir des objectifs, l'utilisation d'enquêtes auprès des employés est recommandée pour évaluer les niveaux de connaissances en matière de sécurité et de santé, les attitudes à l'égard des programmes et des pratiques de gestion de la sécurité et le respect des règles et des procédures. Ces mesures aident à identifier les priorités en matière d'éducation et de persuasion et établissent une base pour les évaluations ultérieures de l'efficacité des efforts de communication.

Campagnes de sécurité

Les campagnes de sécurité sont généralement menées pour attirer l'attention des employés sur un problème d'accident spécifique et sont fréquemment associées à un slogan ou à un thème particulier pour maintenir l'intérêt et la visibilité. Ils utilisent des médias de masse tels que des affiches, des bannières, des bandes vidéo, des brochures et une variété de communications écrites ou orales. Les campagnes peuvent viser à accroître la sensibilisation, à transmettre des informations et à changer les attitudes dans le but de produire un changement de comportement.

L'effet escompté des campagnes de sécurité est le même que celui de la modification du comportement et d'autres programmes qui tentent d'amener les employés, les superviseurs et les gestionnaires à faire de la sécurité une caractéristique intégrale d'un rendement professionnel efficace. Par rapport aux programmes de modification du comportement, cependant, les campagnes de sécurité sont beaucoup moins précises dans la définition des comportements cibles et des résultats, et moins rigoureuses dans le renforcement de ces comportements. Même ainsi, l'objectif principal des deux approches est de souligner l'importance des pratiques de travail sécuritaires dans l'espoir qu'elles deviendront habituelles.

Malheureusement, peu d'études ont examiné l'efficacité des campagnes de sécurité en milieu de travail. Des études de cas d'efforts réussis sont fréquemment décrites dans les publications sur la sécurité au travail, mais ces rapports sont rarement accompagnés de preuves empiriques convaincantes. Des recherches ont été menées sur les effets comportementaux de médias spécifiques, tels que les affiches, qui indiquent des résultats positifs et fournissent une base pour orienter les communications des campagnes, mais des recherches significatives sur l'efficacité des campagnes de sécurité dans l'industrie ne sont tout simplement pas disponibles. Au contraire, la plupart des informations utiles sur l'efficacité des campagnes de sécurité proviennent du domaine de la sécurité routière, notamment aux États-Unis et en Australie.

Parmi les recommandations générales qui découlent de rapports anecdotiques, de l'étude de l'efficacité des médias et de l'expérience en matière de promotion de la sécurité routière, les suivantes peuvent accroître la puissance de toute campagne de sécurité et méritent une attention particulière :

• Mener des études de besoins pour sélectionner les cibles de la campagne, en utilisant les commentaires des employés pour compléter les données recueillies auprès d'autres sources.
• Assurer la participation des employés à la planification de la campagne et à la sélection des matériaux.
• Tester le thème et le matériel de la campagne sur les groupes cibles visés.
• Impliquez tous les niveaux de gestion dans la campagne, de la personne la plus haut placée au superviseur le plus bas.
• Utilisez des thèmes émotionnels/persuasifs plutôt que des thèmes rationnels/informatifs.

Les campagnes de sécurité sont destinées à soutenir le programme de sécurité totale d'une organisation. Pour cette raison, il est généralement préférable de juger de leur efficacité en fonction de leur degré d'atteinte des objectifs de soutien définis. Il s'agit notamment de maintenir l'intérêt pour la sécurité, d'exprimer la préoccupation de la direction pour la sécurité des employés, de susciter la participation des employés aux activités de sécurité, de remonter le moral et de rappeler aux employés de prendre des précautions particulières.

Les tentatives d'utiliser des critères de réduction des accidents pour mesurer l'efficacité des campagnes, bien qu'apparemment appropriées, sont généralement contrecarrées par les effets du programme de sécurité existant. De plus, étant donné que les accidents et les blessures se produisent rarement, ce sont des critères relativement peu sensibles pour évaluer les effets de modifications spécifiques du programme de sécurité qui traitent des composantes humaines ou comportementales du système de sécurité.

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Contexte

Cette étude de cas, qui présente un exemple de campagne nationale de sécurité réussie, est basée sur 24 ans d'expérience dans l'organisation de la campagne annuelle de la Journée nationale de la sécurité (NSD) en Inde. La campagne célèbre la fondation par le gouvernement indien du Conseil national de sécurité (NSC) au sein du ministère du Travail le 4 mars 1966 en tant qu'organisation autonome, apolitique et sans but lucratif au niveau national pour générer, développer et soutenir un mouvement volontaire en matière de sécurité et de santé au travail (SST). Le Conseil des gouverneurs du NSC est large et comprend des représentants de toutes les organisations centrales d'employeurs et de syndicats. Le nombre total de membres était d'environ 4,000 1995 en avril 1966, provenant principalement du secteur industriel, bien qu'il y ait aussi quelques membres de secteurs non industriels. En 1972, les lieux de travail industriels en Inde ont connu une tendance à la hausse des accidents, et l'application des lois sur la sécurité et la santé par les agences gouvernementales à elles seules n'a pas suffi à inverser cette tendance. La naissance du NSC en tant qu'organisme bénévole dans une telle perspective nationale a donc constitué une étape importante. Pendant de nombreuses années, le NSC s'est principalement préoccupé de la sécurité industrielle; cependant, avec la couverture de certains secteurs non industriels ces dernières années, son champ d'application s'est étendu de la sécurité industrielle à la sécurité au travail. Cependant, la couverture de la santé au travail en est encore à ses balbutiements en Inde. Alors que l'idée de commémorer le jour de la fondation du NSC sous la forme d'une campagne nationale de sensibilisation a été acceptée, la première campagne NSD a été lancée en XNUMX. NSD est devenu un événement annuel, et même si la durée de la campagne a été portée à un semaine, elle continue d'être connue sous le nom de campagne de la Journée nationale de la sécurité en raison de la popularité que le titre a acquise.

Objectifs

Les objectifs de la campagne NSD, qui sont restés larges, généraux et flexibles, sont les suivants :

• pour augmenter les normes de SST dans toute l'Inde
• obtenir le soutien et la participation de tous les principaux acteurs des différents secteurs à différents niveaux, tels que les gouvernements central et étatique et leurs agences et institutions de réglementation ; administrations de district et locales; organisations non gouvernementales (ONG); les organisations d'employeurs; les entreprises publiques, privées et mixtes ; syndicats
• promouvoir la participation active des employeurs à la formation de leurs employés afin d'atteindre les objectifs de SST sur leur lieu de travail grâce à l'utilisation des connaissances, de l'expérience et des talents locaux
• favoriser le développement de programmes et d'activités axés sur les besoins, le respect des exigences légales et le renforcement des systèmes professionnels de gestion de la SST dans les entreprises
• intégrer dans le mouvement volontaire de SST certains secteurs non encore couverts par la législation nationale en matière de sécurité et de santé, par exemple le secteur de la construction, le secteur de la recherche et du développement, ainsi que les petits commerces et établissements utilisant des machines, des équipements et des matériaux dangereux .

Les objectifs ci-dessus font partie d'un objectif global de création et de renforcement de la culture SST sur les lieux de travail et de son intégration à la culture de travail. Dans un pays en développement, la réalisation de cet objectif continue d'être une tâche très difficile.

Méthodologie et approche

La méthodologie et l'approche utilisées pour introduire et promouvoir la Campagne comprenaient initialement deux éléments : (1) l'envoi de lettres d'appel aux organisations membres du NSC pour organiser la Campagne ; et (2) en leur fournissant du matériel promotionnel conçu par des professionnels tels que des badges, des copies de l'engagement NSD (voir encadré), des bannières en tissu, des affiches, des autocollants, etc., et des articles promotionnels utilitaires tels que des porte-clés, des stylos à bille stylos et presse-papiers avec des messages SST imprimés dessus. Ces matériaux sont conçus, produits et distribués de manière centralisée par le NSC avec les trois objectifs suivants.

1. pour faciliter l'organisation de la campagne par les participants sans avoir à passer par le processus long et coûteux de conception et de production de tels matériels en petites quantités eux-mêmes
2. veiller à ce que le matériel de la campagne soit de qualité professionnelle avec des messages attrayants reflétant les problèmes nationaux de SST
3. générer des revenus pour contribuer à l'autonomie financière du NSC en ce qui concerne la réalisation de l'objectif plus large de renforcement du mouvement volontaire de SST en Inde.

Texte de l'engagement de la Journée nationale de la sécurité

En ce jour, j'affirme solennellement que je me consacrerai à nouveau à la cause de la sécurité, de la santé et de la protection de l'environnement et ferai de mon mieux pour observer les règles, règlements et procédures et développer des attitudes et habitudes propices à l'atteinte de ces objectifs.

Je suis pleinement conscient que les accidents et les maladies pèsent sur l'économie nationale et peuvent entraîner des incapacités, des décès, des dommages à la santé et aux biens, des souffrances sociales et une dégradation générale de l'environnement.

Je ferai tout mon possible pour la prévention des accidents et des maladies professionnelles et la protection de l'environnement dans l'intérêt de moi-même, de ma famille, de la communauté et de la nation dans son ensemble.

(Dans certains États, l'engagement ci-dessus a été administré par le gouverneur de l'État aux ministres d'État, aux autres représentants du gouvernement, aux cadres et aux travailleurs des industries et au public participant aux fonctions du NSD. Dans l'entreprise privée, il est habituel que le directeur général ou un autre cadre supérieur pour administrer l'engagement à tous les employés.)

Dans ses premières années, la campagne était limitée aux membres du NSC et s'est développée progressivement. Après environ une décennie, la méthodologie et l'approche ont été élargies dans les directions stratégiques suivantes :

1. Le ministère du Travail de l'Union, responsable de la SST sur le lieu de travail, a été invité à apporter son soutien aux efforts du NSC pour approcher les gouvernements des États pour obtenir de l'aide dans l'organisation des célébrations. Depuis lors, le ministre du Travail de l'Union a demandé que les ministres du Travail des États organisent des célébrations en constituant des comités de campagne aux niveaux de l'État et du district; ces comités seraient composés de représentants des industries, de travailleurs et de fonctionnaires des ministères concernés et enverraient des rapports au gouvernement central. Un tel soutien a donné à la Campagne une stature nationale.
2. Les médias électroniques (télévision et radio) sous contrôle de l'État ont été invités par le gouvernement à couvrir la campagne. Une telle couverture a rendu la campagne très visible.
3. Les propres revues du NSC, ainsi que les journaux et magazines publiés par les employeurs et les syndicats et la presse nationale et locale, ont été impliqués plus efficacement.
4. La durée de la campagne a été portée à une semaine, et les participants ont eu la possibilité de commencer ou de conclure la campagne à n'importe quelle date, en prenant soin d'inclure le 4 mars (jour de la fondation du NSC) dans la semaine. Cela a augmenté la portée de l'impact visible de la campagne.
5. Les chapitres d'État et les centres d'action de district du NSC ont activement impliqué les gouvernements des États et les administrations de district dans la campagne à la base.
6. La campagne s'est développée au fil des ans. La figure 1, la figure 2 et la figure 3 montrent cette croissance en termes de personnes atteintes pour l'épinglage du badge et les recettes financières provenant de la vente de matériel de campagne.

Figure 1. Croissance de la campagne NSD en termes de personnes atteintes pour épingler le badge

Figure 2. Croissance en termes de recettes financières provenant de la vente de matériel de campagne NSD (1972-1982)

Figure 3. Croissance en termes de recettes financières provenant de la vente de matériel de campagne NSD (1983-1995)

Participation à différents niveaux

La participation de toutes les parties prenantes aux niveaux national, des États, des districts et des entreprises individuelles a été d'une importance vitale pour le succès et l'efficacité de la campagne. Cependant, le degré d'implication des différentes parties prenantes n'a pas été uniforme. Dans un premier temps, différentes parties prenantes ont commencé à participer à la campagne à différentes années. De plus, leurs perceptions concernant leurs rôles et leurs besoins varient considérablement. Par exemple, certains gouvernements, en particulier ceux des États industrialisés, ont organisé des activités élaborées et ciblées, mais dans certains autres États moins industrialisés, elles ont été discrètes. De même, alors que certaines associations de l'industrie ont apporté un grand soutien à la campagne, d'autres n'ont pas encore commencé à y participer. Alors que les activités aux niveaux national, des États et des districts ont porté sur des questions générales, celles au niveau de l'entreprise individuelle ont été plus détaillées et fondées sur les besoins.

Matériel de campagne

Les questions et messages nationaux en matière de SST à projeter dans les supports de campagne d'une année particulière produits par le NSC sont identifiés par un groupe restreint de professionnels du NSC, de l'industrie et des syndicats. Les visuels permettant de les communiquer de manière simple, humoristique et efficace sont conçus par d'éminents dessinateurs. De cette façon, on s'assure que les supports de campagne sont originaux, attrayants, attrayants et enracinés dans la culture indienne.

Ces supports se répartissent en deux grandes catégories : (1) supports purement promotionnels utilisés à des fins d'affichage et d'éducation ; et (2) du matériel promotionnel et utilitaire qui, en plus de promouvoir les messages SST, est également bon pour une utilisation quotidienne. Dans la deuxième catégorie, la plupart des articles sont destinés à l'usage quotidien des travailleurs et sont relativement bon marché et abordables par les directions de diverses entreprises pour être distribués gratuitement à tous leurs employés. Certains éléments appropriés à l'usage des cadres sont également produits pour leur donner un sentiment d'implication. Pour éviter que les articles ne deviennent monotones, ils sont modifiés soit complètement, soit dans le style et l'apparence d'une année à l'autre.

Au fur et à mesure que la campagne s'est développée au fil des ans et que la demande de matériel de campagne a considérablement augmenté, un certain nombre de producteurs et de fournisseurs privés ont émergé et produisent du matériel conformément à leur propre étude de marché. Cela a été une évolution bienvenue. Les entreprises individuelles produisent également des documents pertinents pour des thèmes spécifiques de leurs campagnes basées sur les besoins. Beaucoup d'entre eux organisent des concours parmi leurs employés pour générer des idées, puis font connaître les lauréats par le biais de leurs supports de campagne.

Activités

Au niveau national, les activités ont pris la forme de réceptions publiques, de séminaires, de discussions et de débats, de la diffusion d'appels et de messages et de la diffusion de films spéciaux sur des questions nationales de SST. La participation du ministre de l'Union et des hauts fonctionnaires du ministère du Travail, du président et des hauts fonctionnaires du NSC, des cadres supérieurs de l'industrie, des dirigeants syndicaux nationaux et des personnalités éminentes des institutions, des ONG et du public a donné à ces activités le niveau d'impact souhaité . Les réseaux nationaux de télévision et de radio, la presse et d'autres médias imprimés ont participé à la diffusion de ces activités à grande échelle.

Au niveau des États, les activités varient d'un État à l'autre mais sont généralement du même type qu'au niveau national. L'accent de ces activités est mis sur la projection de problèmes étatiques spécifiques par le biais de la langue régionale. Une tendance bienvenue observée dans les activités de l'État ces dernières années est qu'une fonction importante du gouvernement, à savoir la distribution des prix de sécurité de l'État, est combinée avec les célébrations de la campagne.

Les activités au niveau de l'entreprise individuelle sont plus pratiques et variées. Généralement, ces activités sont conçues par le comité de sécurité (s'il existe conformément aux exigences légales applicables aux entreprises employant un certain nombre minimum de salariés) ou par un groupe de travail spécialement constitué et mis en place par la direction. Certaines activités typiques sont des concours entre employés ou entre différents départements pour un bon entretien ménager, le taux de fréquence d'accidents le plus bas et un travail sans accident, des affiches de sécurité, des slogans de sécurité, des suggestions de sécurité, etc., des expositions, des sketches, des pièces de théâtre, des pièces en un acte, des chansons , programmes de formation et séminaires, conférences, projection de films, démonstrations pratiques, organisation d'exercices d'urgence, tenue de réceptions, etc. Des experts extérieurs à l'entreprise sont également invités en tant qu'invités.

Certaines des approches les plus courantes et les plus importantes qui ont contribué à l'efficacité des activités au niveau de l'entreprise peuvent être résumées comme suit :

• Les dramatisations et les pièces mises en scène par les employés de certaines entreprises ont été de bonne qualité professionnelle et offrent un divertissement efficace, communiquant des histoires de cas d'accidents avec des leçons à tirer. Ces pièces ont été enregistrées sur vidéo pour être diffusées sur les réseaux de télévision d'État et nationaux, augmentant ainsi leur impact.
• Qwaali, une forme de chanson populaire sur le sous-continent indien, a également été couramment utilisée pour communiquer des messages de SST tout en offrant des divertissements conformes aux traditions culturelles indiennes.
• Un certain nombre de grandes entreprises, dans les secteurs public et privé, ont leurs propres colonies résidentielles et écoles au profit de leurs employés. Bon nombre de ces entreprises ont conçu des activités, notamment des concours pour impliquer les familles et les étudiants dans la sécurité et la santé ; cela a eu un impact positif sur la motivation des employés. Même les entreprises ne disposant pas de leur propre colonie résidentielle ou école ont utilisé cette approche pour impliquer les familles et les enfants d'âge scolaire de leurs employés avec un succès similaire.
• À la suite de la catastrophe de Bhopal, de nombreuses entreprises engagées dans la fabrication, le stockage ou l'utilisation de produits chimiques dangereux et présentant un potentiel d'accidents majeurs ont développé des activités de sensibilisation à la SST dans les communautés voisines. Ils invitent les membres de ces communautés à visiter leurs usines pour des expositions ou des réceptions pendant la campagne. Ils invitent également les autorités gouvernementales en tant qu'invités d'honneur. Cette approche a été utile pour établir une coopération entre l'industrie, le gouvernement et la communauté, si importante pour assurer une réponse rapide et efficace aux urgences chimiques au niveau local.
• Les activités impliquant des démonstrations pratiques de ressources importantes axées sur la sécurité, telles que l'utilisation de méthodes de lutte contre les incendies et d'équipements de protection individuelle, la tenue d'exercices d'urgence et l'organisation de cours de formation sur mesure en usine et de séminaires sur des besoins spécifiques, ont réussi à susciter l'enthousiasme et un environnement favorable au sein des entreprises.

Les approches répertoriées sont particulièrement adaptées aux campagnes de SST au niveau de l'unité.

Impact atteint

La campagne NSD a montré un impact positif sur la tendance des accidents du travail (à déclarer en vertu de la loi sur les usines) en Inde. Comme le montre le tableau 1, le taux d'incidence des accidents du travail (accidents pour 1,000 75.67 travailleurs) est passé de 1971 en 26.54 à 1992 en 65 (la dernière année pour laquelle des statistiques publiées sont disponibles), soit une réduction d'environ XNUMX %. Il convient de noter que cette réduction est due à l'impact combiné sur la SST de la politique et de la législation gouvernementales, de l'application, de l'éducation et de la formation, de la promotion, de la modernisation des processus et opérations industriels, etc., ainsi que des activités de la campagne NSD.

Tableau 1. Nombre d'usines indiennes en activité, emploi quotidien moyen estimé, blessures à déclarer et leurs taux d'incidence

Légende des symboles : P = provisoire ; * = données incomplètes.

Source : Bureau du travail.

Le secteur de la recherche et du développement relevant du gouvernement central, comprenant 40 laboratoires nationaux répartis dans toute l'Inde et employant plus de 26,000 9,000 employés, dont plus de 3 XNUMX scientifiques, n'est soumis à aucune législation en matière de SST. Depuis XNUMX ans, le niveau corporatif et les laboratoires individuels ont commencé à organiser des célébrations de la NSD, ont mis en place des cellules de sécurité et procèdent de manière systématique à la mise en place d'un système solide de gestion de la SST. Il s'agit d'un exemple concret de l'impact de la campagne NSD sur le renforcement du mouvement volontaire de SST en Inde.

Les organisations en charge des centrales nucléaires, des centrales à eau lourde et des réacteurs de recherche, ainsi que d'autres divisions du Département de l'énergie atomique (DAE) du gouvernement, ont organisé des célébrations pendant la campagne NSD. Ils ont institué des concours interministériels et des récompenses pour les réalisations dans les domaines de la sécurité, de la santé et de la protection de l'environnement. L'application des lois sur la sécurité et la santé dans les établissements ci-dessus est effectuée par un organisme indépendant sous le contrôle du DAE, mais ces unités ne sont pas ouvertes à l'inspection par les organismes de réglementation de l'État couvrant d'autres lieux de travail. Les activités menées dans le cadre de la campagne ont servi à créer une interaction entre les organismes de réglementation ministériels et externes et entre le NSC et d'autres institutions, et ont en outre facilité la diffusion d'informations sur la SST au public.

Situé sur la côte ouest, le Gujarat est l'un des États les plus industrialisés de l'Inde. L'État compte 525 moyennes et grandes usines qui fabriquent, stockent ou utilisent un ou plusieurs des 38 produits chimiques dangereux. Toutes ces usines ont préparé et répété des plans d'urgence. Dans le cadre de la dernière campagne NSD, chacune de ces grandes entités a été invitée par l'inspecteur en chef des usines à dispenser une formation pratique à l'utilisation d'appareils respiratoires et d'extincteurs aux travailleurs d'intervention d'urgence de 10 petites usines situées dans son quartier. Six travailleurs (deux de chaque équipe) ont été sélectionnés dans chaque petite unité, pour un total de 31,500 5,250 travailleurs provenant de XNUMX XNUMX unités. Ce cas illustre l'impact de la Campagne sur la mise à disposition d'une formation pratique aux situations d'urgence pour les petites unités engagées dans des processus dangereux.

En conclusion, la contribution la plus importante de la campagne NSD peut se résumer à la sensibilisation des milieux commerciaux et industriels et du public au fait que la sécurité, la santé et la protection de l'environnement constituent une partie essentielle et intégrale de la stratégie de développement durable. Cependant, il reste encore un long chemin à parcourir avant que cette stratégie ne se traduise par une plus grande réalité. La campagne NSD aura sans aucun doute un rôle croissant à jouer dans la réalisation de cette réalité.

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