Utamaduni wa usalama ni dhana mpya kati ya wataalamu wa usalama na watafiti wa kitaaluma. Utamaduni wa usalama unaweza kuchukuliwa kujumuisha dhana nyingine mbalimbali zinazorejelea vipengele vya kitamaduni vya usalama wa kazini, kama vile mitazamo na tabia za usalama pamoja na hali ya hewa ya usalama mahali pa kazi, ambayo hurejelewa zaidi na kurekodiwa vyema.

Swali hutokea ikiwa utamaduni wa usalama ni neno jipya tu linalotumiwa kuchukua nafasi ya mawazo ya zamani, au je, linaleta maudhui mapya muhimu ambayo yanaweza kuongeza uelewa wetu wa mienendo ya usalama katika mashirika? Sehemu ya kwanza ya makala haya inajibu swali hili kwa kufafanua dhana ya utamaduni wa usalama na kuchunguza vipimo vinavyowezekana.

Swali lingine ambalo linaweza kuulizwa kuhusu utamaduni wa usalama linahusu uhusiano wake na utendaji wa usalama wa makampuni. Inakubalika kuwa makampuni sawa yaliyoainishwa katika kitengo fulani cha hatari mara nyingi hutofautiana kuhusu utendaji wao halisi wa usalama. Je, utamaduni wa usalama ni kipengele cha ufanisi wa usalama, na, ikiwa ni hivyo, ni aina gani ya utamaduni wa usalama utafaulu kuchangia athari inayohitajika? Swali hili linashughulikiwa katika sehemu ya pili ya makala kwa kukagua baadhi ya ushahidi unaofaa kuhusu athari za utamaduni wa usalama kwenye utendaji wa usalama.

Sehemu ya tatu inashughulikia swali la vitendo la usimamizi wa utamaduni wa usalama, ili kusaidia wasimamizi na viongozi wengine wa shirika kujenga utamaduni wa usalama unaochangia kupunguza ajali za kazi.

Utamaduni wa Usalama: Dhana na Ukweli

Dhana ya utamaduni wa usalama bado haijafafanuliwa vizuri sana, na inarejelea anuwai ya matukio. Baadhi ya haya tayari yameandikwa kwa kiasi, kama vile mitazamo na tabia za wasimamizi au wafanyakazi kuelekea hatari na usalama (Andriessen 1978; Cru and Dejours 1983; Dejours 1992; Dodier 1985; Eakin 1992; Eyssen, Eakin-Hoffman na Spengler 1980) ; Haas 1977). Masomo haya ni muhimu kwa kuwasilisha ushahidi kuhusu hali ya kijamii na shirika ya mitazamo na tabia za usalama za watu binafsi (Simard 1988). Hata hivyo, kwa kuzingatia watendaji fulani wa shirika kama vile mameneja au wafanyakazi, hawashughulikii swali kubwa la dhana ya utamaduni wa usalama, ambayo ni sifa ya mashirika.

Mwelekeo wa utafiti ambao uko karibu na mbinu ya kina inayosisitizwa na dhana ya utamaduni wa usalama inawakilishwa na tafiti kuhusu hali ya hewa ya usalama iliyoanzishwa katika miaka ya 1980. Dhana ya hali ya hewa ya usalama inarejelea mitazamo waliyo nayo wafanyakazi kuhusu mazingira yao ya kazi, hasa kiwango cha wasiwasi wa usalama wa wasimamizi na shughuli na ushiriki wao wenyewe katika udhibiti wa hatari kazini (Brown na Holmes 1986; Dedobbeleer na Béland 1991; Zohar 1980). Kinadharia, inaaminika kwamba wafanyakazi hukuza na kutumia seti kama hizo za mitazamo ili kuhakikisha kile wanachoamini kinatarajiwa kutoka kwao ndani ya mazingira ya shirika, na kutenda ipasavyo. Ingawa imedhamiriwa kama mtu binafsi kutokana na mtazamo wa kisaikolojia, mitazamo inayounda hali ya hewa ya usalama inatoa tathmini muhimu ya mwitikio wa kawaida wa wafanyikazi kwa Shirika sifa ambayo imejengwa kijamii na kitamaduni, katika kesi hii na usimamizi wa usalama wa kazi mahali pa kazi. Kwa hivyo, ingawa hali ya hewa ya usalama haichukui kabisa utamaduni wa usalama, inaweza kutazamwa kama chanzo cha habari kuhusu utamaduni wa usalama wa mahali pa kazi.

Utamaduni wa usalama ni dhana ambayo (1) inajumuisha maadili, imani na kanuni ambazo hutumika kama msingi wa mfumo wa usimamizi wa usalama na (2) pia inajumuisha seti ya mazoea na tabia ambazo zinaonyesha na kuimarisha kanuni hizo za msingi. Imani na mazoea haya ni maana zinazotolewa na wanachama wa shirika katika kutafuta mikakati ya kushughulikia masuala kama vile hatari za kazini, ajali na usalama kazini. Maana hizi (imani na mazoea) hazishirikiwi tu kwa kiwango fulani na washiriki wa mahali pa kazi lakini pia hufanya kama chanzo kikuu cha shughuli iliyohamasishwa na iliyoratibiwa kuhusu suala la usalama kazini. Inaweza kuzingatiwa kuwa utamaduni unapaswa kutofautishwa na miundo thabiti ya usalama wa kazini (uwepo wa idara ya usalama, kamati ya pamoja ya usalama na afya na kadhalika) na mipango iliyopo ya usalama wa kazini (inayoundwa na utambuzi wa hatari na shughuli za kudhibiti kama vile. ukaguzi wa mahali pa kazi, uchunguzi wa ajali, uchambuzi wa usalama wa kazi na kadhalika).

Petersen (1993) anasema kuwa utamaduni wa usalama “ndio kiini cha jinsi vipengele au zana za mifumo ya usalama... hutumika” kwa kutoa mfano ufuatao:

Kampuni mbili zilikuwa na sera sawa ya kuchunguza ajali na matukio kama sehemu ya programu zao za usalama. Matukio kama haya yalitokea katika kampuni zote mbili na uchunguzi ulizinduliwa. Katika kampuni ya kwanza, msimamizi aligundua kuwa wafanyikazi waliohusika walijiendesha kwa njia isiyo salama, mara moja akawaonya juu ya ukiukaji wa usalama na kusasisha rekodi zao za usalama. Meneja mkuu anayesimamia alimkubali msimamizi huyu kwa kutekeleza usalama mahali pa kazi. Katika kampuni ya pili, msimamizi alizingatia hali ya tukio, ambayo ni kwamba ilitokea wakati opereta alikuwa chini ya shinikizo kubwa ili kufikia tarehe za mwisho za uzalishaji baada ya kipindi cha matatizo ya matengenezo ya mitambo ambayo yamepunguza kasi ya uzalishaji, na katika hali ambapo tahadhari ya wafanyakazi. ilitolewa kutoka kwa mazoea ya usalama kwa sababu upunguzaji wa hivi karibuni wa kampuni ulikuwa na wafanyikazi wasiwasi juu ya usalama wao wa kazi. Maafisa wa kampuni walikiri tatizo la matengenezo ya kuzuia na kufanya mkutano na wafanyakazi wote ambapo walijadili hali ya sasa ya kifedha na kuwataka wafanyakazi kudumisha usalama wakati wa kufanya kazi pamoja ili kuboresha uzalishaji kwa lengo la kusaidia ustawi wa shirika.

"Kwa nini", aliuliza Petersen, "kampuni moja ilimlaumu mfanyakazi, ikajaza fomu za uchunguzi wa tukio na kurejea kazini huku kampuni nyingine ikipata kwamba lazima ishughulikie makosa katika ngazi zote za shirika?" Tofauti iko katika tamaduni za usalama, si mipango ya usalama yenyewe, ingawa njia ya kitamaduni programu hii inatekelezwa, na maadili na imani zinazotoa maana kwa mazoea halisi, kwa kiasi kikubwa huamua kama programu ina maudhui na athari halisi ya kutosha.

Kutokana na mfano huu, inaonekana kwamba usimamizi mkuu ni mhusika mkuu ambaye kanuni na vitendo vyake katika usalama wa kazi vinachangia kwa kiasi kikubwa kuanzisha utamaduni wa usalama wa shirika. Katika visa vyote viwili, wasimamizi walijibu kulingana na kile walichoona kuwa "njia sahihi ya kufanya mambo", mtazamo ambao ulikuwa umeimarishwa na hatua za matokeo za usimamizi wa juu. Ni wazi, katika kesi ya kwanza, uongozi wa juu ulipendelea "kitabu kidogo", au mbinu ya urasimu na udhibiti wa usalama, wakati katika kesi ya pili, mbinu hiyo ilikuwa ya kina zaidi na yenye manufaa kwa kujitolea kwa wasimamizi na wafanyakazi. kuhusika katika, usalama kazini. Mbinu zingine za kitamaduni pia zinawezekana. Kwa mfano, Eakin (1992) ameonyesha kuwa katika biashara ndogo sana, ni kawaida kwamba meneja mkuu hukabidhi kabisa jukumu la usalama kwa wafanyikazi.

Mifano hii huibua swali muhimu la mienendo ya utamaduni wa usalama na taratibu zinazohusika katika jengo, matengenezo na mabadiliko ya utamaduni wa shirika kuhusu usalama kazini. Mojawapo ya taratibu hizi ni uongozi unaoonyeshwa na wasimamizi wakuu na viongozi wengine wa shirika, kama vile maofisa wa vyama vya wafanyakazi. Mtazamo wa utamaduni wa shirika umechangia katika tafiti mpya za uongozi katika mashirika kwa kuonyesha umuhimu wa jukumu la kibinafsi la viongozi wa asili na wa shirika katika kuonyesha kujitolea kwa maadili na kuunda maana ya pamoja kati ya wanachama wa shirika (Nadler na Tushman 1990; Schein 1985). Mfano wa Petersen wa kampuni ya kwanza unaonyesha hali ambapo uongozi wa usimamizi wa juu ulikuwa wa kimuundo madhubuti, suala la kuanzisha na kuimarisha uzingatiaji wa mpango wa usalama na sheria. Katika kampuni ya pili, wasimamizi wakuu walionyesha mtazamo mpana wa uongozi, kuchanganya jukumu la kimuundo katika kuamua kuruhusu muda wa kufanya matengenezo muhimu ya kuzuia na jukumu la kibinafsi katika kukutana na wafanyakazi ili kujadili usalama na uzalishaji katika hali ngumu ya kifedha. Hatimaye, katika utafiti wa Eakin, wasimamizi wakuu wa baadhi ya biashara ndogondogo wanaonekana kutokuwa na jukumu la uongozi hata kidogo.

Watendaji wengine wa shirika ambao wana jukumu muhimu sana katika mienendo ya kitamaduni ya usalama wa kazini ni wasimamizi wa kati na wasimamizi. Katika uchunguzi wao wa wasimamizi zaidi ya elfu moja wa mstari wa kwanza, Simard na Marchand (1994) wanaonyesha kuwa wasimamizi wengi wenye nguvu wanahusika katika usalama wa kazi, ingawa mifumo ya kitamaduni ya ushiriki wao inaweza kutofautiana. Katika baadhi ya maeneo ya kazi, muundo mkuu ni kile wanachoita "kuhusika kwa hierarkia" na ina mwelekeo zaidi wa udhibiti; katika mashirika mengine muundo ni "kushirikishwa kwa ushiriki", kwa sababu wasimamizi wote wanahimiza na kuruhusu wafanyakazi wao kushiriki katika shughuli za kuzuia ajali; na katika mashirika madogo madogo, wasimamizi huondoa na kuacha usalama kwa wafanyikazi. Ni rahisi kuona mawasiliano kati ya mitindo hii ya usimamizi wa usalama wa usimamizi na kile ambacho kimesemwa hapo awali kuhusu mifumo ya uongozi wa wasimamizi wa ngazi za juu katika usalama wa kazini. Hata hivyo, kwa hakika, utafiti wa Simard na Marchand unaonyesha kwamba uwiano huo si kamilifu, hali inayounga mkono dhana ya Petersen kwamba tatizo kubwa la watendaji wengi ni jinsi ya kujenga utamaduni imara wa usalama, unaozingatia watu kati ya watu wa kati na wa kati. usimamizi wa usimamizi. Sehemu ya tatizo hili inaweza kuwa kutokana na ukweli kwamba wengi wa wasimamizi wa ngazi za chini bado wana nia ya uzalishaji na wana mwelekeo wa kuwalaumu wafanyakazi kwa ajali za mahali pa kazi na makosa mengine ya usalama (DeJoy 1987 na 1994; Taylor 1981).

Msisitizo huu wa usimamizi haupaswi kuzingatiwa kama kupuuza umuhimu wa wafanyikazi katika mienendo ya utamaduni wa usalama mahali pa kazi. Motisha na tabia za wafanyakazi kuhusu usalama kazini huathiriwa na mitazamo waliyo nayo ya kipaumbele kinachopewa usalama wa kazini na wasimamizi wao na wasimamizi wakuu (Andriessen 1978). Mtindo huu wa ushawishi wa juu chini umethibitishwa katika majaribio mengi ya kitabia, kwa kutumia maoni chanya ya wasimamizi ili kuimarisha utiifu wa sheria rasmi za usalama (McAfee na Winn 1989; Näsänen na Saari 1987). Wafanyakazi pia huunda vikundi vya kazi kwa hiari wakati shirika la kazi linatoa masharti yanayofaa ambayo yanawaruhusu kujihusisha katika usimamizi rasmi au usio rasmi wa usalama na udhibiti wa mahali pa kazi (Cru and Dejours 1983; Dejours 1992; Dwyer 1992). Mtindo huu wa mwisho wa tabia za wafanyakazi, unaoelekezwa zaidi kwenye mipango ya usalama ya vikundi vya kazi na uwezo wao wa kujidhibiti, unaweza kutumiwa vyema na wasimamizi ili kuendeleza ushirikishwaji wa nguvu kazi na usalama katika ujenzi wa utamaduni wa usalama mahali pa kazi.

Utamaduni wa Usalama na Utendaji wa Usalama

Kuna ongezeko kubwa la ushahidi wa kisayansi kuhusu athari za utamaduni wa usalama kwenye utendaji wa usalama. Tafiti nyingi zimechunguza sifa za kampuni zilizo na viwango vya chini vya ajali, huku kwa ujumla zikizilinganisha na kampuni zinazofanana zilizo na viwango vya juu kuliko wastani vya ajali. Matokeo thabiti ya tafiti hizi, zilizofanywa katika nchi zilizoendelea kiviwanda na vilevile katika nchi zinazoendelea, yanasisitiza umuhimu wa kujitolea kwa usalama wa wasimamizi wakuu na uongozi kwa ajili ya utendaji wa usalama (Chew 1988; Hunt and Habeck 1993; Shannon et al. 1992; Smith et al. . 1978). Zaidi ya hayo, tafiti nyingi zinaonyesha kuwa katika makampuni yenye viwango vya chini vya ajali, ushiriki wa kibinafsi wa wasimamizi wakuu katika usalama wa kazi ni muhimu angalau kama maamuzi yao katika muundo wa mfumo wa usimamizi wa usalama (kazi ambazo zitajumuisha matumizi ya rasilimali za kifedha na kitaaluma. na uundaji wa sera na programu, n.k.). Kulingana na Smith et al. (1978) ushiriki hai wa wasimamizi wakuu hufanya kama kichochezi kwa ngazi zote za usimamizi kwa kudumisha maslahi yao kupitia ushiriki, na kwa wafanyakazi kwa kuonyesha kujitolea kwa usimamizi kwa ustawi wao. Matokeo ya tafiti nyingi yanapendekeza kwamba mojawapo ya njia bora zaidi za kuonyesha na kukuza maadili yake ya kibinadamu na falsafa inayolenga watu ni kwa wasimamizi wakuu kushiriki katika shughuli zinazoonekana sana, kama vile ukaguzi wa usalama mahali pa kazi na mikutano na wafanyakazi.

Tafiti nyingi kuhusu uhusiano kati ya utamaduni wa usalama na utendaji wa usalama hubainisha tabia za usalama za wasimamizi wa mstari wa kwanza kwa kuonyesha kwamba ushiriki wa wasimamizi katika mbinu shirikishi ya usimamizi wa usalama kwa ujumla unahusishwa na viwango vya chini vya ajali (Tafuna 1988; Mattila, Hyttinen na Rantanen 1994). Simard na Marchand 1994; Smith et al. 1978). Mtindo kama huo wa tabia ya wasimamizi unadhihirishwa na mwingiliano rasmi na usio rasmi wa mara kwa mara na mawasiliano na wafanyikazi kuhusu kazi na usalama, kuzingatia ufuatiliaji wa utendaji wa usalama wa wafanyikazi na kutoa maoni chanya, na pia kukuza ushiriki wa wafanyikazi katika shughuli za kuzuia ajali. . Zaidi ya hayo, sifa za usimamizi madhubuti wa usalama ni sawa na zile za usimamizi bora kwa ujumla wa shughuli na uzalishaji, na hivyo kuunga mkono dhana kwamba kuna uhusiano wa karibu kati ya usimamizi bora wa usalama na usimamizi mzuri wa jumla.

Kuna ushahidi kwamba nguvu kazi inayozingatia usalama ni jambo chanya kwa utendaji wa usalama wa kampuni. Hata hivyo, mtazamo na dhana ya tabia za usalama za wafanyakazi haipaswi kupunguzwa kwa uangalifu na kufuata sheria za usalama za usimamizi, ingawa majaribio mengi ya kitabia yameonyesha kuwa kiwango cha juu cha upatanifu wa wafanyikazi kwa mazoea ya usalama hupunguza viwango vya ajali (Saari 1990). Hakika, uwezeshaji wa nguvu kazi na ushirikishwaji hai pia umeandikwa kama sababu za mafanikio ya programu za usalama kazini. Katika ngazi ya mahali pa kazi, baadhi ya tafiti zinatoa ushahidi kwamba kamati za pamoja za afya na usalama zinazofanya kazi kwa ufanisi (zinazojumuisha wanachama waliofunzwa vyema kazini, wanashirikiana katika kutekeleza majukumu yao na kuungwa mkono na maeneo bunge yao) huchangia kwa kiasi kikubwa utendaji wa usalama wa kampuni. (Chew 1988; Rees 1988; Tuohy na Simard 1992). Vile vile, katika kiwango cha sakafu ya duka, vikundi vya kazi ambavyo vinahimizwa na wasimamizi kukuza usalama wa timu na kujidhibiti kwa ujumla vina utendaji bora wa usalama kuliko vikundi vya kazi vilivyo chini ya ubabe na mgawanyiko wa kijamii (Dwyer 1992; Lanier 1992).

Inaweza kuhitimishwa kutokana na ushahidi wa kisayansi uliotajwa hapo juu kwamba aina fulani ya utamaduni wa usalama inafaa zaidi kwa utendaji wa usalama. Kwa kifupi, utamaduni huu wa usalama unachanganya uongozi wa juu na usaidizi, kujitolea kwa usimamizi wa chini na ushiriki wa wafanyakazi katika usalama wa kazi. Kwa kweli, utamaduni kama huo wa usalama ni ule unaoweka alama za juu juu ya kile kinachoweza kudhaniwa kama sehemu kuu mbili za dhana ya utamaduni wa usalama, ambayo ni. dhamira ya usalama na ushiriki wa usalama, kama inavyoonyeshwa kwenye Mchoro 1.

Kielelezo 1. Aina ya tamaduni za usalama

Dhamira ya usalama inahusu kipaumbele kinachotolewa kwa usalama wa kazi katika dhamira ya kampuni. Fasihi juu ya utamaduni wa shirika inasisitiza umuhimu wa ufafanuzi wazi na wa pamoja wa dhamira ambayo hukua na kuunga mkono maadili muhimu ya shirika (Denison 1990). Kwa hivyo, mwelekeo wa dhamira ya usalama unaonyesha kiwango ambacho usalama na afya kazini hukubaliwa na wasimamizi wakuu kama dhamana kuu ya kampuni, na kiwango ambacho wasimamizi wa ngazi ya juu hutumia uongozi wao kukuza ujumuishaji wa thamani hii katika mifumo ya usimamizi. na mazoea. Kisha inaweza kudhaniwa kuwa dhamira dhabiti ya dhamira ya usalama (+) huathiri vyema utendakazi wa usalama kwa sababu inawapa motisha washiriki binafsi wa mahali pa kazi kuwa na tabia iliyoelekezwa kwa lengo kuhusu usalama kazini, na kuwezesha uratibu kwa kufafanua lengo moja na vilevile. kigezo cha nje cha mwelekeo wa tabia.

Kuhusika kwa usalama ni pale ambapo wasimamizi na wafanyakazi hujiunga pamoja ili kuendeleza usalama wa timu katika kiwango cha sakafu ya duka. Fasihi juu ya utamaduni wa shirika inaunga mkono hoja kwamba viwango vya juu vya ushiriki na ushiriki huchangia katika utendaji kwa sababu huunda miongoni mwa wanachama wa shirika hisia ya umiliki na uwajibikaji na kusababisha kujitolea zaidi kwa hiari ambayo hurahisisha uratibu wa tabia na kupunguza umuhimu wa mifumo ya udhibiti wa urasimu. (Denison 1990). Zaidi ya hayo, baadhi ya tafiti zinaonyesha kuwa uhusika unaweza kuwa mkakati wa wasimamizi wa utendaji bora na pia mkakati wa wafanyakazi kwa mazingira bora ya kazi (Lawler 1986; Walton 1986).

Kulingana na takwimu 1, maeneo ya kazi yanayochanganya kiwango cha juu cha vipimo hivi viwili yanapaswa kuwa na sifa ya kile tunachokiita. utamaduni jumuishi wa usalama, ambayo ina maana kwamba usalama wa kazini umeunganishwa katika utamaduni wa shirika kama thamani kuu, na katika tabia za wanachama wote wa shirika, na hivyo kuimarisha ushiriki kutoka kwa wasimamizi wakuu hadi wafanyakazi wa cheo na faili. Ushahidi wa kitaalamu uliotajwa hapo juu unaunga mkono dhana kwamba aina hii ya utamaduni wa usalama inapaswa kuelekeza maeneo ya kazi kwenye utendaji bora wa usalama ikilinganishwa na aina nyingine za tamaduni za usalama.

Usimamizi wa Utamaduni Jumuishi wa Usalama

Kusimamia utamaduni jumuishi wa usalama kwanza kunahitaji utashi wa wasimamizi wakuu kuujenga katika utamaduni wa shirika wa kampuni. Hii si kazi rahisi. Inaenda mbali zaidi ya kupitisha sera rasmi ya shirika inayosisitiza thamani kuu na kipaumbele kinachotolewa kwa usalama wa kazini na falsafa ya usimamizi wake, ingawa kwa hakika ujumuishaji wa usalama kazini katika maadili ya msingi ya shirika ni msingi katika ujenzi wa usalama uliojumuishwa. utamaduni. Kwa hakika, wasimamizi wa juu wanapaswa kufahamu kuwa sera kama hiyo ndiyo sehemu ya kuanzia ya mchakato mkubwa wa mabadiliko ya shirika, kwani mashirika mengi bado hayafanyi kazi kulingana na utamaduni jumuishi wa usalama. Bila shaka, maelezo ya mkakati wa mabadiliko yatatofautiana kulingana na utamaduni uliopo wa usalama wa mahali pa kazi tayari ni (angalia seli A, B na C za mchoro 1). Vyovyote iwavyo, moja ya masuala muhimu ni kwa uongozi wa juu kuishi kwa kukubaliana na sera kama hiyo (kwa maneno mengine kutekeleza kile inachohubiri). Hii ni sehemu ya uongozi wa kibinafsi ambao wasimamizi wakuu wanapaswa kuonyesha katika kutekeleza na kutekeleza sera kama hiyo. Suala jingine muhimu ni kwa wasimamizi wakuu kuwezesha uundaji au urekebishaji wa mifumo mbalimbali rasmi ya usimamizi ili kusaidia ujenzi wa utamaduni jumuishi wa usalama. Kwa mfano, ikiwa utamaduni uliopo wa usalama ni wa ukiritimba, jukumu la wafanyakazi wa usalama na kamati ya pamoja ya afya na usalama inapaswa kuelekezwa upya kwa njia ambayo inaweza kusaidia maendeleo ya uhusika wa usalama wa wasimamizi na timu za kazi. Vivyo hivyo, mfumo wa tathmini ya utendakazi unapaswa kubadilishwa ili kutambua uwajibikaji wa wasimamizi wa ngazi ya chini na utendaji wa vikundi vya kazi katika usalama wa kazi.

Wasimamizi wa ngazi ya chini, na hasa wasimamizi, pia wana jukumu muhimu katika usimamizi wa utamaduni jumuishi wa usalama. Hasa zaidi, wanapaswa kuwajibika kwa utendakazi wa usalama wa timu zao za kazi na wanapaswa kuwahimiza wafanyakazi kushiriki kikamilifu katika usalama wa kazi. Kulingana na Petersen (1993), wasimamizi wengi wa ngazi za chini huwa na tabia ya kuwa na wasiwasi kuhusu usalama kwa sababu wanakabiliana na ukweli wa jumbe mchanganyiko za wasimamizi wa juu pamoja na utangazaji wa programu mbalimbali zinazokuja na kupita zikiwa na matokeo kidogo ya kudumu. Kwa hivyo, kujenga utamaduni jumuishi wa usalama mara nyingi kunaweza kuhitaji mabadiliko katika tabia ya usalama ya wasimamizi.

Kulingana na utafiti wa hivi majuzi wa Simard na Marchand (1995), mbinu ya kimfumo ya mabadiliko ya tabia ya wasimamizi ndiyo mkakati bora zaidi wa kuleta mabadiliko. Mtazamo kama huo unajumuisha hatua madhubuti zinazolenga kusuluhisha shida tatu kuu za mchakato wa mabadiliko: (1) upinzani wa watu kubadilika, (2) urekebishaji wa mifumo rasmi ya usimamizi iliyopo ili kusaidia mchakato wa mabadiliko na (3) ) uundaji wa mienendo isiyo rasmi ya kisiasa na kitamaduni ya shirika. Matatizo mawili ya mwisho yanaweza kushughulikiwa na wasimamizi wakuu wa kibinafsi na uongozi wa kimuundo, kama ilivyotajwa katika aya iliyotangulia. Hata hivyo, katika maeneo ya kazi yaliyounganishwa, uongozi huu unapaswa kuunda mienendo ya kisiasa ya shirika ili kuunda maelewano na viongozi wa vyama vya wafanyakazi kuhusu maendeleo ya usimamizi shirikishi wa usalama katika ngazi ya maduka. Kuhusu tatizo la upinzani wa wasimamizi kubadilika, halipaswi kusimamiwa kwa njia ya amri na udhibiti, lakini kwa njia ya mashauriano ambayo husaidia wasimamizi kushiriki katika mchakato wa mabadiliko na kuendeleza hisia ya umiliki. Mbinu kama vile kundi lengwa na kamati ya dharura, ambayo huruhusu wasimamizi na timu za kazi kueleza wasiwasi wao kuhusu usimamizi wa usalama na kushiriki katika mchakato wa kutatua matatizo, hutumiwa mara kwa mara, pamoja na mafunzo yanayofaa ya wasimamizi katika usimamizi shirikishi na ufanisi wa usimamizi. .

Si rahisi kuwa na utamaduni jumuishi wa usalama mahali pa kazi ambao hauna kamati ya pamoja ya afya na usalama au mjumbe wa usalama wa mfanyakazi. Hata hivyo, nchi nyingi zilizoendelea kiviwanda na baadhi ya nchi zinazoendelea sasa zina sheria na kanuni zinazohimiza au kuagiza maeneo ya kazi kuanzisha kamati na wajumbe hao. Hatari ni kwamba kamati hizi na wajumbe wanaweza kuwa vibadala tu vya ushiriki wa wafanyikazi halisi na uwezeshaji katika usalama wa kazi katika kiwango cha sakafu ya duka, na hivyo kutumikia kuimarisha utamaduni wa usalama wa ukiritimba. Ili kusaidia maendeleo ya utamaduni jumuishi wa usalama, kamati za pamoja na wajumbe wanapaswa kukuza mbinu ya usimamizi wa usalama iliyogatuliwa na shirikishi, kwa mfano kwa (1) kuandaa shughuli zinazoinua ufahamu wa wafanyakazi juu ya hatari za mahali pa kazi na tabia za hatari, (2) ) kubuni taratibu na programu za mafunzo zinazowawezesha wasimamizi na timu za kazi kutatua matatizo mengi ya usalama katika ngazi ya duka, (3) kushiriki katika tathmini ya utendaji wa usalama mahali pa kazi na (4) kutoa maoni yenye kuimarisha kwa wasimamizi na wafanyakazi.

Njia nyingine yenye nguvu ya kukuza utamaduni jumuishi wa usalama miongoni mwa wafanyakazi ni kufanya uchunguzi wa mtazamo. Wafanyakazi kwa ujumla wanajua matatizo mengi ya usalama yalipo, lakini kwa kuwa hakuna anayewauliza maoni yao, wanakataa kujihusisha katika mpango wa usalama. Utafiti wa mitazamo usiojulikana ni njia ya kuvunja mkwamo huu na kukuza uhusika wa usalama wa wafanyikazi huku ukiwapa wasimamizi wakuu maoni ambayo yanaweza kutumika kuboresha usimamizi wa mpango wa usalama. Utafiti kama huo unaweza kufanywa kwa kutumia mbinu ya usaili ikijumuishwa na dodoso linalotolewa kwa wote au kwa sampuli halali ya kitakwimu ya wafanyikazi (Bailey 1993; Petersen 1993). Ufuatiliaji wa uchunguzi ni muhimu kwa kujenga utamaduni jumuishi wa usalama. Baada ya data kupatikana, wasimamizi wakuu wanapaswa kuendelea na mchakato wa mabadiliko kwa kuunda vikundi vya kazi vya dharura na ushiriki kutoka kwa kila safu ya shirika, pamoja na wafanyikazi. Hii itatoa uchunguzi wa kina zaidi wa matatizo yaliyotambuliwa katika utafiti na itapendekeza njia za kuboresha vipengele vya usimamizi wa usalama vinavyohitaji. Uchunguzi kama huo wa mtazamo unaweza kurudiwa kila mwaka au miwili, ili kutathmini mara kwa mara uboreshaji wa mfumo wao wa usimamizi wa usalama na utamaduni.

Back

Tunaishi katika enzi ya teknolojia mpya na mifumo changamano zaidi ya uzalishaji, ambapo kushuka kwa thamani kwa uchumi wa kimataifa, mahitaji ya wateja na makubaliano ya biashara huathiri uhusiano wa shirika la kazi (Moravec 1994). Viwanda vinakabiliwa na changamoto mpya katika uanzishaji na utunzaji wa mazingira bora na salama ya kazi. Katika tafiti kadhaa, juhudi za usalama za wasimamizi, kujitolea kwa wasimamizi na kuhusika katika usalama na vile vile ubora wa usimamizi vimesisitizwa kama vipengele muhimu vya mfumo wa usalama (Mattila, Hyttinen na Rantanen 1994; Dedobbeleer na Béland 1989; Smith 1989; Heinrich, Petersen na Roos 1980; Simonds na Shafai-Sahrai 1977; Komaki 1986; Smith et al. 1978).

Kulingana na Hansen (1993a), dhamira ya usimamizi kwa usalama haitoshi ikiwa ni hali tulivu; Uongozi hai, unaoonekana tu ambao unaunda mazingira ya utendaji unaweza kuongoza shirika kwa ufanisi mahali pa kazi. Rogers (1961) alionyesha kwamba "ikiwa msimamizi, au kiongozi wa kijeshi au wa kiviwanda, ataunda hali kama hiyo ndani ya shirika, basi wafanyikazi watakuwa wasikivu zaidi, wabunifu zaidi, wataweza kukabiliana na shida mpya, kimsingi kushirikiana." Kwa hivyo uongozi wa usalama unaonekana kama kukuza hali ya hewa ambapo kufanya kazi kwa usalama kunaheshimika—hali ya usalama.

Utafiti mdogo sana umefanywa kuhusu dhana ya hali ya hewa ya usalama (Zohar 1980; Brown na Holmes 1986; Dedobbeleer na Béland 1991; Oliver, Tomas na Melia 1993; Melia, Tomas na Oliver 1992). Watu katika mashirika hukutana na maelfu ya matukio, mazoea na taratibu, na wanaona matukio haya katika seti zinazohusiana. Hii inamaanisha nini ni kwamba mipangilio ya kazi ina hali ya hewa nyingi na kwamba hali ya hewa ya usalama inaonekana kama moja wapo. Kwa vile dhana ya hali ya hewa ni jambo changamano na la ngazi nyingi, utafiti wa hali ya hewa wa shirika umekumbwa na matatizo ya kinadharia, dhana na kipimo. Kwa hivyo inaonekana kuwa muhimu kuchunguza maswala haya katika utafiti wa hali ya hewa wa usalama ikiwa hali ya hewa ya usalama itabaki kuwa mada inayofaa ya utafiti na zana inayofaa ya usimamizi.

Hali ya hewa ya usalama imezingatiwa kuwa dhana yenye maana ambayo ina athari kubwa kwa kuelewa utendakazi wa mfanyakazi (Brown na Holmes 1986) na kwa kuhakikisha mafanikio katika udhibiti wa majeraha (Matttila, Hyttinen na Rantanen 1994). Ikiwa vipimo vya hali ya hewa vya usalama vinaweza kutathminiwa kwa usahihi, usimamizi unaweza kuzitumia kutambua na kutathmini maeneo ya matatizo yanayoweza kutokea. Zaidi ya hayo, matokeo ya utafiti yaliyopatikana kwa alama ya hali ya hewa ya usalama sanifu yanaweza kutoa ulinganisho muhimu katika tasnia, bila tofauti za teknolojia na viwango vya hatari. Kwa hivyo, alama ya hali ya hewa ya usalama inaweza kutumika kama mwongozo katika uundaji wa sera ya usalama ya shirika la kazi. Nakala hii inachunguza dhana ya hali ya hewa ya usalama katika muktadha wa fasihi ya hali ya hewa ya shirika, inajadili uhusiano kati ya sera ya usalama na hali ya hewa ya usalama na inachunguza athari za dhana ya usalama ya hali ya hewa kwa uongozi katika maendeleo na utekelezaji wa sera ya usalama katika shirika la viwanda.

Dhana ya Hali ya Hewa ya Usalama katika Utafiti wa Hali ya Hewa wa Shirika

Utafiti wa hali ya hewa wa shirika

Hali ya hewa ya shirika imekuwa dhana maarufu kwa muda. Mapitio mengi ya hali ya hewa ya shirika yameonekana tangu katikati ya miaka ya 1960 (Schneider 1975a; Jones na James 1979; Naylor, Pritchard na Ilgen 1980; Schneider na Reichers 1983; Glick 1985; Koys na DeCotiis 1991). Kuna ufafanuzi kadhaa wa dhana. Hali ya hewa ya shirika imetumiwa kwa ulegevu kurejelea tabaka pana la vigeuzo vya shirika na kimtazamo vinavyoakisi mwingiliano wa mtu binafsi na shirika (Glick 1985; Field na Abelson 1982; Jones na James 1979). Kulingana na Schneider (1975a), inafaa kurejelea eneo la utafiti badala ya kitengo maalum cha uchanganuzi au seti fulani ya vipimo. Muhula hali ya hewa ya shirika inapaswa kubadilishwa na neno hali ya hewa kurejelea hali ya hewa kwa kitu.

Utafiti wa hali ya hewa katika mashirika umekuwa mgumu kwa sababu ni jambo changamano na la ngazi nyingi (Glick 1985; Koys na DeCotiis 1991). Hata hivyo, maendeleo yamepatikana katika kuainisha muundo wa hali ya hewa (Schneider na Reichers 1983; Koys na DeCotiis 1991). Tofauti iliyopendekezwa na James na Jones (1974) kati ya hali ya hewa ya kisaikolojia na hali ya hewa ya shirika imepata kukubalika kwa jumla. Tofauti hufanywa kulingana na kiwango cha uchambuzi. Hali ya hewa ya kisaikolojia inasomwa katika ngazi ya mtu binafsi ya uchambuzi, na hali ya hewa ya shirika inasomwa katika ngazi ya shirika ya uchambuzi. Inapozingatiwa kama sifa ya mtu binafsi, neno hilo hali ya hewa ya kisaikolojia inapendekezwa. Inapozingatiwa kama sifa ya shirika, neno hali ya hewa ya shirika inaonekana inafaa. Vipengele vyote viwili vya hali ya hewa vinazingatiwa kuwa matukio ya pande nyingi, yanayoelezea asili ya mitizamo ya wafanyikazi ya uzoefu wao ndani ya shirika la kazi.

Ingawa tofauti kati ya hali ya hewa ya kisaikolojia na ya shirika inakubaliwa kwa ujumla, haijatoa utafiti wa hali ya hewa wa shirika kutoka kwa shida zake za kidhana na mbinu (Glick 1985). Moja ya shida ambazo hazijatatuliwa ni shida ya ujumuishaji. Hali ya hewa ya shirika mara nyingi hufafanuliwa kama muunganisho rahisi wa hali ya hewa ya kisaikolojia katika shirika (James 1982; Joyce na Slocum 1984). Swali ni: Tunawezaje kujumlisha maelezo ya watu binafsi ya mpangilio wao wa kazi ili kuwakilisha kitengo kikubwa cha kijamii, shirika? Schneider na Reichers (1983) walibainisha kuwa "kazi ngumu ya dhana inahitajika kabla ya ukusanyaji wa data ili (a) makundi ya matukio yaliyotathminiwa yafanye sampuli ya kikoa husika cha masuala na (b) uchunguzi uwe na mwelekeo wa kimaelezo na urejelee kitengo. (yaani, mtu binafsi, mfumo mdogo, shirika kamili) ya maslahi kwa madhumuni ya uchambuzi." Glick (1985) aliongeza kuwa hali ya hewa ya shirika inapaswa kuzingatiwa kama jambo la shirika, si kama mkusanyiko rahisi wa hali ya hewa ya kisaikolojia. Pia alikubali kuwepo kwa vitengo vingi vya nadharia na uchambuzi (yaani, mtu binafsi, kitengo kidogo na shirika). Hali ya hewa ya shirika inahusisha kitengo cha shirika cha nadharia; hairejelei hali ya hewa ya mtu binafsi, kikundi cha kazi, kazi, idara au kazi. Lebo zingine na vitengo vya nadharia na uchambuzi vinapaswa kutumika kwa hali ya hewa ya mtu binafsi na hali ya hewa ya kikundi cha kazi.

Makubaliano ya kimawazo miongoni mwa wafanyakazi katika shirika yamezingatiwa sana (Abbey na Dickson 1983; James 1982). Makubaliano ya chini ya mtazamo juu ya hatua za hali ya hewa ya kisaikolojia yanahusishwa na makosa ya nasibu na sababu kuu. Wafanyakazi wanapoombwa kuripoti kuhusu hali ya hewa ya shirika na si hali ya hewa ya kikundi chao cha kisaikolojia au kikundi cha kazi, makosa mengi ya mtu binafsi na vyanzo vya upendeleo huzingatiwa kughairiwa wakati hatua za utambuzi zinapojumlishwa kwa kiwango cha shirika (Glick 1985). ) Ili kutenganisha hali ya hewa ya kisaikolojia na ya shirika na kukadiria michango ya jamaa ya michakato ya shirika na kisaikolojia kama viashiria vya hali ya hewa ya shirika na kisaikolojia, matumizi ya mifano ya ngazi nyingi inaonekana kuwa muhimu (Hox na Kreft 1994; Rabash na Woodhouse 1995). Miundo hii huzingatia viwango vya kisaikolojia na shirika bila kutumia vipimo vya wastani vya hali ya hewa ya shirika ambavyo kwa kawaida huchukuliwa kwa sampuli wakilishi ya watu binafsi katika idadi ya mashirika. Inaweza kuonyeshwa (Manson, Wong na Entwisle 1983) kwamba makadirio ya upendeleo ya wastani wa hali ya hewa ya shirika na athari za sifa za shirika kwenye hali ya hewa hutokana na kujumlisha katika kiwango cha shirika, vipimo vinavyochukuliwa katika ngazi ya mtu binafsi. Imani ya kwamba hitilafu za kipimo cha mtu binafsi hughairiwa zikifanywa wastani juu ya shirika haina msingi.

Tatizo jingine linaloendelea kwa dhana ya hali ya hewa ni ubainishaji wa vipimo vinavyofaa vya hali ya hewa ya shirika na/au ya kisaikolojia. Jones na James (1979) na Schneider (1975a) walipendekeza kutumia vipimo vya hali ya hewa ambavyo vina uwezekano wa kuathiri au kuhusishwa na vigezo vya maslahi ya utafiti. Schneider na Reichers (1983) waliongeza wazo hili kwa kusema kuwa mashirika ya kazi yana hali ya hewa tofauti kwa vitu maalum kama vile usalama, huduma (Schneider, Parkington na Buxton 1980), uhusiano wa kibiashara wa kampuni (Bluen na Donald 1991), uzalishaji, usalama na ubora. Ingawa urejeleaji wa kigezo hutoa mwelekeo fulani katika uchaguzi wa vipimo vya hali ya hewa, hali ya hewa inasalia kuwa neno pana la jumla. Kiwango cha kisasa kinachohitajika ili kuweza kutambua ni vipimo vipi vya mazoea na taratibu vinavyofaa kwa kuelewa vigezo fulani katika mikusanyiko maalum (kwa mfano, vikundi, nafasi, kazi) haijafikiwa (Schneider 1975a). Hata hivyo, mwito wa tafiti zenye mwelekeo wa kigezo hauondoi uwezekano kwamba seti ndogo ya vipimo bado inaweza kuelezea mazingira mengi ilhali mwelekeo wowote unaweza kuwa na uhusiano chanya na baadhi ya vigezo, visivyohusiana na vingine na vinavyohusiana vibaya na theluthi moja. seti ya matokeo.

Dhana ya usalama wa hali ya hewa

Dhana ya hali ya hewa ya usalama imeendelezwa katika muktadha wa ufafanuzi unaokubalika kwa ujumla wa hali ya hewa ya shirika na kisaikolojia. Hakuna ufafanuzi maalum wa dhana bado umetolewa ili kutoa miongozo wazi ya kipimo na ujenzi wa nadharia. Tafiti chache sana zimepima dhana hii, ikijumuisha sampuli ya tabaka la mashirika 20 ya viwanda nchini Israeli (Zohar 1980), makampuni 10 ya kutengeneza na kuzalisha katika majimbo ya Wisconsin na Illinois (Brown na Holmes 1986), tovuti 9 za ujenzi katika jimbo la Maryland. (Dedobbeleer na Béland 1991), maeneo 16 ya ujenzi nchini Ufini (Mattila, Hyttinen na Rantanen 1994, Mattila, Rantanen na Hyttinen 1994), na miongoni mwa wafanyakazi wa Valencia (Oliver, Tomas na Melia 1993; Melia, Tomas na Oliver 1992).

Hali ya hewa ilitazamwa kama muhtasari wa mitazamo ambayo wafanyikazi hushiriki kuhusu mipangilio yao ya kazi. Mitazamo ya hali ya hewa ni muhtasari wa maelezo ya mtu binafsi ya tajriba yake ya shirika badala ya mwitikio wake wa tathmini ya hisia kwa yale ambayo yameshuhudiwa (Koys na DeCotiis 1991). Kufuatia Schneider na Reichers (1983) na Dieterly na Schneider (1974), miundo ya hali ya hewa ya usalama ilichukulia kwamba mitazamo hii inaendelezwa kwa sababu ni muhimu kama kielelezo cha marejeleo cha kupima kufaa kwa tabia. Kulingana na aina mbalimbali za vidokezo vilivyopo katika mazingira yao ya kazi, wafanyakazi waliaminika kuendeleza seti thabiti za mitazamo na matarajio kuhusu dharura za matokeo ya tabia, na kuishi ipasavyo (Frederiksen, Jensen na Beaton 1972; Schneider 1975a, 1975b).

Jedwali la 1 linaonyesha utofauti fulani katika aina na idadi ya vipimo vya hali ya hewa ya usalama vilivyowasilishwa katika tafiti za uthibitishaji kuhusu hali ya hewa ya usalama. Katika fasihi ya jumla ya hali ya hewa ya shirika, kuna makubaliano kidogo sana juu ya vipimo vya hali ya hewa ya shirika. Hata hivyo, watafiti wanahimizwa kutumia vipimo vya hali ya hewa ambavyo vinaweza kuathiri au kuhusishwa na vigezo vya maslahi ya utafiti. Mbinu hii imepitishwa kwa mafanikio katika tafiti za hali ya hewa ya usalama. Zohar (1980) alitengeneza seti saba za vitu ambavyo vilikuwa vinaelezea matukio ya shirika, mazoea na taratibu na ambazo zilipatikana kutofautisha viwanda vya juu kutoka kwa ajali ndogo (Cohen 1977). Brown na Holmes (1986) walitumia dodoso la Zohar la vipengee 40, na wakapata modeli yenye vipengele vitatu badala ya modeli ya vipengele nane vya Zohar. Dedobbeleer na Béland walitumia vigezo tisa kupima muundo wa vipengele vitatu wa Brown na Holmes. Vigezo vilichaguliwa kuwakilisha maswala ya usalama katika tasnia ya ujenzi na yote hayakuwa sawa na yale yaliyojumuishwa kwenye dodoso la Zohar. Mfano wa sababu mbili ulipatikana. Tumesalia tukijadili iwapo tofauti kati ya matokeo ya Brown na Holmes na matokeo ya Dedobbeleer na Béland yanatokana na matumizi ya utaratibu wa takwimu unaotosheleza zaidi (utaratibu wa LISREL ulio na uzani wa angalau miraba na vigawo vya uwiano wa tetrakororiki). Marudio yalifanywa na Oliver, Tomas na Melia (1993) na Melia, Tomas na Oliver (1992) wakiwa na vigeu tisa vinavyofanana lakini visivyofanana vinavyopima mitazamo ya hali ya hewa kati ya wafanyakazi wa baada ya kiwewe na kabla ya kiwewe kutoka kwa aina tofauti za tasnia. Matokeo sawa na yale ya utafiti wa Dedobbeleer na Béland yalipatikana.

Jedwali 1. Hatua za usalama za hali ya hewa

Mikakati kadhaa imetumika kuboresha uhalali wa hatua za usalama za hali ya hewa. Kuna aina tofauti za uhalali (kwa mfano, maudhui, sambamba na uundaji) na njia kadhaa za kutathmini uhalali wa chombo. Uhalali wa maudhui ni utoshelevu wa sampuli wa maudhui ya chombo cha kupimia (Nunnally 1978). Katika utafiti wa hali ya hewa wa usalama, vitu ni vile vilivyoonyeshwa na utafiti wa awali kuwa hatua za maana za usalama wa kazi. Waamuzi wengine "wenye uwezo" kawaida huhukumu yaliyomo kwenye vipengee, na kisha njia fulani ya kuunganisha hukumu hizi huru hutumiwa. Hakuna kutajwa kwa utaratibu huo katika makala juu ya hali ya hewa ya usalama.

Jenga uhalali ni kiwango ambacho chombo hupima muundo wa kinadharia ambao mtafiti anataka kuupima. Inahitaji onyesho kwamba muundo upo, kwamba ni tofauti na miundo mingine, na kwamba chombo hupima muundo fulani na hakuna wengine (Nunnally 1978). Utafiti wa Zohar ulifuata mapendekezo kadhaa ya kuboresha uhalali. Sampuli za uwakilishi wa viwanda zilichaguliwa. Sampuli ya nasibu iliyopangwa ya wafanyikazi 20 wa uzalishaji ilichukuliwa katika kila kiwanda. Maswali yote yalilenga hali ya hewa ya shirika kwa usalama. Ili kusoma uhalali wa uundaji wa chombo chake cha usalama wa hali ya hewa, alitumia mgawo wa uunganisho wa safu ya Spearman kujaribu makubaliano kati ya alama za hali ya hewa ya usalama ya viwanda na wakaguzi wa usalama wa viwango vya viwanda vilivyochaguliwa katika kila kitengo cha uzalishaji kulingana na mazoea ya usalama na programu za kuzuia ajali. Kiwango cha hali ya hewa ya usalama kilihusishwa na ufanisi wa programu ya usalama kama inavyohukumiwa na wakaguzi wa usalama. Kwa kutumia uchanganuzi wa sababu za uthibitishaji wa LISREL, Brown na Holmes (1986) walikagua uhalali wa kimsingi wa modeli ya kipimo cha Zohar na sampuli ya wafanyikazi wa Amerika. Walitaka kuhalalisha kielelezo cha Zohar kwa urudufishaji uliopendekezwa wa miundo ya sababu (Rummel 1970). Muundo haukutumika na data. Mfano wa vipengele vitatu ulitoa kifafa bora zaidi. Matokeo pia yalionyesha kuwa miundo ya hali ya hewa ilionyesha utulivu katika idadi tofauti ya watu. Hawakutofautiana kati ya wafanyikazi ambao walipata ajali na wale ambao hawakuwa na, na hivyo kutoa kipimo halali na cha kuaminika cha hali ya hewa katika vikundi vyote. Vikundi vililinganishwa kwa alama za hali ya hewa, na tofauti za mtazamo wa hali ya hewa ziligunduliwa kati ya vikundi. Kwa vile mtindo una uwezo wa kutofautisha watu ambao wanajulikana kuwa tofauti, uhalali wa wakati mmoja imeonyeshwa.

Ili kupima uthabiti wa muundo wa vipengele vitatu vya Brown na Holmes (1986), Dedobbeleer na Béland (1991) walitumia taratibu mbili za LISREL (njia ya juu zaidi ya uwezekano iliyochaguliwa na Brown na Holmes na mbinu ya miraba isiyo na uzani) na wafanyikazi wa ujenzi. Matokeo yalifunua kuwa muundo wa sababu mbili ulitoa kifafa bora kwa jumla. Uthibitishaji wa muundo pia ulijaribiwa kwa kuchunguza uhusiano kati ya kipimo cha hali ya hewa cha usalama na hatua za lengo (yaani, sifa za kimuundo na michakato ya maeneo ya ujenzi). Mahusiano mazuri yalipatikana kati ya hatua hizo mbili. Ushahidi ulikusanywa kutoka vyanzo mbalimbali (yaani, wafanyakazi na wasimamizi) na kwa njia tofauti (yaani, dodoso la maandishi na mahojiano). Mattila, Rantanen na Hyttinen (1994) waliiga utafiti huu kwa kuonyesha kwamba matokeo sawa yalipatikana kutokana na vipimo vya lengo la mazingira ya kazi, na kusababisha fahirisi ya usalama, na hatua za hali ya hewa za usalama.

Urudufishaji wa utaratibu wa muundo wa uwili wa Dedobbeleer na Béland (1991) ulifanywa katika sampuli mbili tofauti za wafanyikazi katika kazi tofauti na Oliver, Tomas na Melia (1993) na Melia, Tomas na Oliver (1992). Muundo wa vipengele viwili ulitoa kifafa bora zaidi cha kimataifa. Miundo ya hali ya hewa haikuwa tofauti kati ya wafanyikazi wa ujenzi wa Amerika na wafanyikazi wa Uhispania kutoka aina tofauti za tasnia, na hivyo kutoa kipimo halali cha hali ya hewa katika vikundi tofauti vya watu na aina tofauti za kazi.

Kuegemea ni suala muhimu katika matumizi ya chombo cha kipimo. Inarejelea usahihi (uthabiti na uthabiti) wa kipimo kwa chombo (Nunnally 1978). Zohar (1980) alitathmini hali ya hewa ya shirika kwa usalama katika sampuli za mashirika yenye teknolojia tofauti. Kuegemea kwa hatua zake za jumla za utambuzi wa hali ya hewa ya shirika ilikadiriwa na Glick (1985). Alikokotoa kiwango cha jumla cha kutegemewa kwa wakadiriaji kwa kutumia fomula ya Spearman-Brown kulingana na uwiano wa intraclass kutoka uchanganuzi wa njia moja wa tofauti, na akapata ICC._(1,k) ya 0.981. Glick alihitimisha kuwa hatua zilizojumlishwa za Zohar zilikuwa hatua thabiti za hali ya hewa ya shirika kwa usalama. Uchambuzi wa sababu za uthibitisho wa LISREL uliofanywa na Brown na Holmes (1986), Dedobbeleer na Béland (1991), Oliver, Tomas na Melia (1993) na Melia, Tomas na Oliver (1992) pia ulionyesha ushahidi wa kuegemea kwa hatua za usalama za hali ya hewa. Katika utafiti wa Brown na Holmes, miundo ya sababu ilibaki sawa kwa hakuna ajali dhidi ya vikundi vya ajali. Oliver na wenzake. na Melia et al. ilionyesha uthabiti wa miundo ya kipengele cha Dedobbeleer na Béland katika sampuli mbili tofauti.

Sera ya Usalama na Hali ya Hewa ya Usalama

Dhana ya hali ya hewa ya usalama ina athari muhimu kwa mashirika ya viwanda. Inamaanisha kuwa wafanyikazi wana seti moja ya utambuzi kuhusu vipengele vya usalama vya mipangilio yao ya kazi. Kwa vile utambuzi huu unaonekana kama kielelezo muhimu cha marejeleo kwa ajili ya kupima kufaa kwa tabia (Schneider 1975a), una ushawishi wa moja kwa moja katika utendaji wa usalama wa wafanyakazi (Dedobbeleer, Béland na German 1990). Kwa hivyo kuna athari za kimsingi za matumizi ya dhana ya hali ya hewa ya usalama katika mashirika ya viwandani. Upimaji wa hali ya hewa wa usalama ni zana ya vitendo inayoweza kutumiwa na wasimamizi kwa gharama ya chini kutathmini na kutambua maeneo ya matatizo yanayoweza kutokea. Kwa hivyo inafaa kupendekezwa kuijumuisha kama kipengele kimoja cha mfumo wa taarifa za usalama wa shirika. Taarifa iliyotolewa inaweza kutumika kama miongozo katika uanzishaji wa sera ya usalama.

Kwa vile mitazamo ya hali ya hewa ya usalama wa wafanyakazi inahusiana kwa kiasi kikubwa na mitazamo ya wasimamizi kuhusu usalama na dhamira ya usimamizi kwa usalama, kwa hivyo inaweza kuhitimishwa kuwa mabadiliko katika mitazamo na tabia za wasimamizi ni sharti la jaribio lolote la mafanikio la kuboresha kiwango cha usalama katika mashirika ya viwanda. Usimamizi bora unakuwa sera ya usalama. Zohar (1980) alihitimisha kuwa usalama unapaswa kuunganishwa katika mfumo wa uzalishaji kwa namna ambayo inahusiana kwa karibu na kiwango cha jumla cha udhibiti ambao usimamizi unao juu ya michakato ya uzalishaji. Jambo hili limesisitizwa katika maandiko kuhusu sera ya usalama. Ushiriki wa usimamizi unaonekana kuwa muhimu kwa uboreshaji wa usalama (Minter 1991). Mbinu za kimapokeo zinaonyesha ufanisi mdogo (Sarkis 1990). Zinatokana na vipengele kama vile kamati za usalama, mikutano ya usalama, sheria za usalama, kauli mbiu, kampeni za bango na motisha au mashindano ya usalama. Kulingana na Hansen (1993b), mikakati hii ya kimapokeo huweka wajibu wa usalama kwa mratibu wa wafanyakazi ambaye amejitenga na kazi ya mstari na ambaye kazi yake ni karibu kukagua hatari. Tatizo kuu ni kwamba mbinu hii inashindwa kuunganisha usalama katika mfumo wa uzalishaji, na hivyo kupunguza uwezo wake wa kutambua na kutatua uangalizi wa usimamizi na upungufu unaochangia kusababisha ajali (Hansen 1993b; Cohen 1977).

Kinyume na wafanyakazi wa uzalishaji katika masomo ya Zohar na Brown na Holmes, wafanyakazi wa ujenzi waliona mitazamo ya usalama ya wasimamizi na vitendo kama kipimo kimoja (Dedobbeleer na Béland 1991). Wafanyikazi wa ujenzi pia waliona usalama kama jukumu la pamoja kati ya watu binafsi na wasimamizi. Matokeo haya yana athari muhimu kwa uundaji wa sera za usalama. Wanapendekeza kwamba usaidizi wa wasimamizi na kujitolea kwa usalama kunapaswa kuonekana sana. Zaidi ya hayo, zinaonyesha kuwa sera za usalama zinapaswa kushughulikia maswala ya usalama ya wasimamizi na wafanyikazi. Mikutano ya usalama kama "duru za kitamaduni" ya Freire (1988) inaweza kuwa njia mwafaka ya kuwashirikisha wafanyakazi katika kutambua matatizo ya usalama na ufumbuzi wa matatizo haya. Vipimo vya hali ya hewa ya usalama kwa hivyo vina uhusiano wa karibu na mawazo ya ubia ili kuboresha usalama wa kazi, tofauti na mawazo ya utekelezaji wa polisi ambayo yalikuwepo katika tasnia ya ujenzi (Smith 1993). Katika muktadha wa upanuzi wa gharama za huduma za afya na fidia ya wafanyakazi, mbinu isiyo ya kipingamizi ya usimamizi wa kazi ya afya na usalama imeibuka (Smith 1993). Mbinu hii ya ushirikiano kwa hivyo inahitaji mapinduzi ya usimamizi wa usalama, kuondokana na mipango ya jadi ya usalama na sera za usalama.

Nchini Kanada, Sass (1989) alionyesha upinzani mkubwa wa uongozi na serikali katika upanuzi wa haki za wafanyakazi katika afya na usalama kazini. Upinzani huu unatokana na masuala ya kiuchumi. Kwa hivyo, Sass alitetea "maendeleo ya maadili ya mazingira ya kazi kulingana na kanuni za usawa, na mabadiliko ya kikundi cha kazi cha msingi kuwa jumuiya ya wafanyakazi ambao wanaweza kuunda tabia ya mazingira yao ya kazi." Pia alipendekeza kuwa uhusiano unaofaa katika sekta ya kuakisi mazingira ya kazi ya kidemokrasia ni "ushirikiano", kuja pamoja kwa vikundi vya kazi vya msingi kuwa sawa. Huko Quebec, falsafa hii ya kimaendeleo imetekelezwa katika uanzishwaji wa "kamati za usawa" (Gouvernement du Québec 1978). Kwa mujibu wa sheria, kila shirika lenye wafanyakazi zaidi ya kumi lilipaswa kuunda kamati ya usawa, ambayo inajumuisha wawakilishi wa waajiri na wafanyakazi. Kamati hii ina uwezo wa kuamua katika masuala yafuatayo yanayohusiana na mpango wa kuzuia: uamuzi wa programu ya huduma za afya, uchaguzi wa daktari wa kampuni, uthibitisho wa hatari zinazowezekana na uundaji wa programu za mafunzo na habari. Kamati pia ina jukumu la ufuatiliaji wa kuzuia katika shirika; kujibu malalamiko ya wafanyakazi na mwajiri; kuchambua na kutoa maoni kuhusu taarifa za ajali; kuanzisha rejista ya ajali, majeraha, magonjwa na malalamiko ya wafanyakazi; kusoma takwimu na ripoti; na kuwasilisha taarifa za shughuli za kamati.

Uongozi na Hali ya Hewa ya Usalama

Ili kufanya mambo yatokee ambayo yanawezesha kampuni kubadilika kuelekea mawazo mapya ya kitamaduni, usimamizi lazima uwe tayari kwenda zaidi ya "kujitolea" kwa uongozi shirikishi (Hansen 1993a). Kwa hivyo mahali pa kazi panahitaji viongozi wenye maono, ujuzi wa uwezeshaji na utayari wa kuleta mabadiliko.

Hali ya usalama inaundwa na vitendo vya viongozi. Hii ina maana ya kukuza hali ya hewa ambapo kufanya kazi kwa usalama kunaheshimiwa, kuwaalika wafanyakazi wote kufikiria zaidi ya kazi zao wenyewe, kujitunza wao wenyewe na wafanyakazi wenzao, kueneza na kukuza uongozi kwa usalama (Lark 1991). Ili kushawishi hali hii ya hewa, viongozi wanahitaji mtazamo na ufahamu, motisha na ujuzi wa kuwasiliana kujitolea au kujitolea kwa kikundi zaidi ya maslahi binafsi, nguvu ya kihisia, uwezo wa kushawishi "ufafanuaji upya wa utambuzi" kwa kueleza na kuuza maono na dhana mpya, uwezo wa kuunda ushiriki. na ushiriki, na kina cha maono (Schein 1989). Ili kubadilisha vipengele vyovyote vya shirika, viongozi lazima wawe tayari "kufungua" (Lewin 1951) shirika lao wenyewe.

Kulingana na Lark (1991), uongozi katika usalama unamaanisha katika ngazi ya utendaji, kuunda hali ya hewa kwa ujumla ambayo usalama ni thamani na ambayo wasimamizi na wasio wasimamizi kwa uangalifu na kwa upande wao wanaongoza katika udhibiti wa hatari. Viongozi hawa wakuu huchapisha sera ya usalama ambapo wao: huthibitisha thamani ya kila mfanyakazi na ya kikundi, na kujitolea kwao kwa usalama; kuhusiana na usalama na kuendelea kwa kampuni na kufikia malengo yake; kueleza matarajio yao kwamba kila mtu atawajibika kwa usalama na kushiriki kikamilifu katika kuweka mahali pa kazi kuwa na afya na usalama; kuteua mwakilishi wa usalama kwa maandishi na kumpa mtu huyu uwezo wa kutekeleza sera ya usalama ya shirika.

Viongozi wasimamizi wanatarajia tabia salama kutoka kwa wasaidizi na kuwahusisha moja kwa moja katika kutambua matatizo na ufumbuzi wao. Uongozi katika usalama kwa asiye msimamizi unamaanisha kuripoti mapungufu, kuona hatua za kurekebisha kama changamoto, na kufanya kazi ili kurekebisha kasoro hizi.

Uongozi changamoto na kuwawezesha watu kuongoza kwa haki yao wenyewe. Kiini cha dhana hii ya uwezeshaji ni dhana ya nguvu, inayofafanuliwa kama uwezo wa kudhibiti mambo ambayo huamua maisha ya mtu. Harakati mpya ya kukuza afya, hata hivyo, inajaribu kuweka upya nguvu si kama "nguvu juu" bali kama "nguvu ya" au kama "nguvu na" (Robertson na Minkler 1994).

Hitimisho

Baadhi tu ya matatizo ya kidhana na mbinu yanayowakumba wanasayansi wa hali ya hewa ya shirika ndiyo yanashughulikiwa katika utafiti wa usalama wa hali ya hewa. Hakuna ufafanuzi maalum wa dhana ya hali ya hewa ya usalama bado imetolewa. Hata hivyo, baadhi ya matokeo ya utafiti yanatia moyo sana. Juhudi nyingi za utafiti zimeelekezwa kwenye uthibitishaji wa modeli ya usalama ya hali ya hewa. Tahadhari imetolewa kwa vipimo vya vipimo vinavyofaa vya hali ya hewa ya usalama. Vipimo vilivyopendekezwa na fasihi kuhusu sifa za shirika zinazobainika kubagua makampuni ya kiwango cha juu dhidi ya kiwango cha chini cha ajali zilitumika kama sehemu muhimu ya kuanzia kwa mchakato wa utambuzi wa vipimo. Mifano nane, tatu na mbili zinapendekezwa. Kama wembe wa Occam unavyodai unyenyekevu fulani, kizuizi cha vipimo kinaonekana kuwa muhimu. Kwa hivyo, muundo wa vipengele viwili unafaa zaidi, hasa katika muktadha wa kazi ambapo hojaji fupi zinahitaji kusimamiwa. Matokeo ya uchanganuzi wa sababu kwa mizani kulingana na vipimo viwili ni ya kuridhisha sana. Kwa kuongezea, kipimo halali cha hali ya hewa hutolewa kwa watu tofauti na kazi tofauti. Masomo zaidi yanafaa, hata hivyo, kufanywa ikiwa sheria za urudufishaji na ujanibishaji wa majaribio ya nadharia zitatimizwa. Changamoto ni kubainisha ulimwengu wa kinadharia wa maana na wa kiutendaji wa vipimo vinavyowezekana vya hali ya hewa. Utafiti wa siku zijazo unapaswa pia kuzingatia vitengo vya shirika vya uchambuzi katika kutathmini na kuboresha uhalali na uaminifu wa hali ya hewa ya shirika kwa hatua za usalama. Tafiti kadhaa zinafanywa kwa wakati huu katika nchi tofauti, na siku zijazo zinaonekana kuahidi.

Kwa vile dhana ya hali ya hewa ya usalama ina athari muhimu kwa sera ya usalama, inakuwa muhimu sana kutatua matatizo ya dhana na mbinu. Dhana hiyo inahitaji wazi mapinduzi ya usimamizi wa usalama. Mchakato wa mabadiliko katika mitazamo na tabia za usimamizi unakuwa sharti la kufikia utendaji wa usalama. "Uongozi wa Ushirikiano" lazima utokee katika kipindi hiki ambapo urekebishaji na kuachishwa kazi ni ishara ya nyakati. Changamoto za uongozi na kuwezesha. Katika mchakato huu wa uwezeshaji, waajiri na waajiriwa wataongeza uwezo wao wa kufanya kazi pamoja kwa njia shirikishi. Pia watakuza ujuzi wa kusikiliza na kuzungumza, kuchambua matatizo na kujenga maafikiano. Hisia ya jumuiya inapaswa kukua na pia kujitegemea. Waajiri na wafanyakazi wataweza kujenga juu ya ujuzi huu na ujuzi huu.

Back

Marekebisho ya Tabia: Mbinu ya Kusimamia Usalama

Usimamizi wa usalama una kazi kuu mbili. Ni wajibu kwa shirika la usalama (1) kudumisha utendakazi wa usalama wa kampuni katika kiwango cha sasa na (2) kutekeleza hatua na programu zinazoboresha utendakazi wa usalama. Kazi ni tofauti na zinahitaji mbinu tofauti. Nakala hii inaelezea njia ya kazi ya pili ambayo imetumika katika kampuni nyingi na matokeo bora. Asili ya njia hii ni marekebisho ya tabia, ambayo ni mbinu ya kuboresha usalama ambayo ina matumizi mengi katika biashara na tasnia. Majaribio mawili yaliyofanywa kwa kujitegemea ya matumizi ya kwanza ya kisayansi ya kurekebisha tabia yalichapishwa na Wamarekani mwaka wa 1978. Maombi yalikuwa katika maeneo tofauti kabisa. Komaki, Barwick na Scott (1978) walifanya utafiti wao katika duka la mikate. Sulzer-Azaroff (1978) alisoma katika maabara katika chuo kikuu.

Madhara ya Tabia

Marekebisho ya tabia huweka mkazo kwenye matokeo ya tabia. Wafanyakazi wanapokuwa na tabia kadhaa za kuchagua, wanachagua moja ambayo itatarajiwa kuleta matokeo chanya zaidi. Kabla ya hatua, mfanyakazi ana seti ya mitazamo, ujuzi, vifaa na hali ya kituo. Hizi zina ushawishi juu ya uchaguzi wa hatua. Walakini, ni kile kinachofuata hatua kama matokeo yanayoonekana ambayo huamua uchaguzi wa tabia. Kwa sababu matokeo yana athari kwa mitazamo, ujuzi na kadhalika, yana nafasi kubwa katika kuleta mabadiliko ya tabia, kulingana na wananadharia (mchoro 1).

Kielelezo 1. Marekebisho ya tabia: mbinu ya usimamizi wa usalama

Shida katika eneo la usalama ni kwamba tabia nyingi zisizo salama huwaongoza wafanyikazi kuchagua matokeo chanya zaidi (kwa maana ya kumtuza mfanyakazi) kuliko tabia salama. Mbinu ya kazi isiyo salama inaweza kuwa yenye manufaa zaidi ikiwa ni ya haraka zaidi, labda rahisi zaidi, na inaleta shukrani kutoka kwa msimamizi. Matokeo mabaya—kwa mfano, jeraha—hayafuati kila tabia isiyo salama, kwani majeraha yanahitaji hali nyingine mbaya kuwepo kabla ya kutokea. Kwa hivyo matokeo chanya ni kubwa kwa idadi yao na frequency.

Kwa mfano, warsha ilifanyika ambapo washiriki walichambua video za kazi mbalimbali katika kiwanda cha uzalishaji. Washiriki hawa, wahandisi na waendesha mashine kutoka mtambo huo, waligundua kuwa mashine ilikuwa ikiendeshwa huku mlinzi akiwa wazi. "Huwezi kuweka mlinzi kufungwa", alidai opereta. "Kama operesheni ya kiotomatiki itakoma, ninabonyeza kibadilishaji kikomo na kulazimisha sehemu ya mwisho kutoka kwa mashine", alisema. "Vinginevyo ni lazima nitoe sehemu ambayo haijakamilika, nibebe mita kadhaa na kuirudisha kwenye conveyor. Sehemu ni nzito; ni rahisi na haraka kutumia swichi ya kikomo."

Tukio hili dogo linaonyesha vizuri jinsi matokeo yanayotarajiwa huathiri maamuzi yetu. Opereta anataka kufanya kazi haraka na kuepuka kuinua sehemu ambayo ni nzito na vigumu kushughulikia. Hata kama hii ni hatari zaidi, opereta anakataa njia salama. Utaratibu huo unatumika kwa ngazi zote katika mashirika. Msimamizi wa kiwanda, kwa mfano, anapenda kuongeza faida ya operesheni na kutuzwa kwa matokeo mazuri ya kiuchumi. Ikiwa usimamizi mkuu hauzingatii usalama, msimamizi wa mtambo anaweza kutarajia matokeo chanya zaidi kutoka kwa uwekezaji ambao huongeza uzalishaji kuliko ule unaoboresha usalama.

Matokeo Chanya na Hasi

Serikali hutoa kanuni kwa watoa maamuzi ya kiuchumi kupitia sheria, na kutekeleza sheria kwa adhabu. Utaratibu ni wa moja kwa moja: mtoa maamuzi yeyote anaweza kutarajia matokeo mabaya kwa uvunjaji wa sheria. Tofauti kati ya mbinu ya kisheria na mbinu inayotetewa hapa iko katika aina ya matokeo. Utekelezaji wa sheria hutumia matokeo mabaya kwa tabia isiyo salama, wakati mbinu za kurekebisha tabia hutumia matokeo chanya kwa tabia salama. Matokeo mabaya yana vikwazo vyake hata kama yanafaa. Katika eneo la usalama, matumizi ya matokeo mabaya yamekuwa ya kawaida, kutoka kwa adhabu za serikali hadi karipio la msimamizi. Watu hujaribu kukwepa adhabu. Kwa kuifanya, wanahusisha kwa urahisi usalama na adhabu, kama kitu kisichohitajika sana.

Matokeo chanya ya kuimarisha tabia salama ni ya kuhitajika zaidi, kwani yanahusisha hisia chanya na usalama. Ikiwa waendeshaji wanaweza kutarajia matokeo chanya zaidi kutoka kwa mbinu salama za kazi, wanachagua hili zaidi kama jukumu linalowezekana la tabia. Ikiwa wasimamizi wa mitambo watathaminiwa na kutuzwa kwa msingi wa usalama, kuna uwezekano mkubwa wa kutoa thamani ya juu kwa vipengele vya usalama katika maamuzi yao.

Safu ya matokeo mazuri iwezekanavyo ni pana. Wanaenea kutoka kwa tahadhari ya kijamii hadi marupurupu na ishara mbalimbali. Baadhi ya matokeo yanaweza kuambatanishwa kwa urahisi na tabia; wengine wanadai hatua za kiutawala ambazo zinaweza kuwa nyingi sana. Kwa bahati nzuri, nafasi tu ya kutuzwa inaweza kubadilisha utendaji.

Kubadilisha Tabia Isiyo Salama hadi Tabia Salama

Kilichovutia hasa katika kazi asili ya Komaki, Barwick na Scott (1978) na Sulzer-Azaroff (1978) ni matumizi ya taarifa za utendaji kama tokeo. Badala ya kutumia matokeo ya kijamii au zawadi zinazoonekana, ambayo inaweza kuwa vigumu kusimamia, walibuni mbinu ya kupima utendakazi wa usalama wa kikundi cha wafanyakazi, na wakatumia faharasa ya utendakazi kama tokeo. Faharasa iliundwa hivi kwamba ilikuwa kielelezo kimoja tu ambacho kilitofautiana kati ya 0 na 100. Kwa kuwa rahisi, iliwasilisha ujumbe kuhusu utendaji wa sasa kwa wale wanaohusika. Utumiaji asilia wa mbinu hii ulilenga tu kuwafanya wafanyikazi wabadili tabia zao. Haikushughulikia vipengele vingine vyovyote vya uboreshaji wa mahali pa kazi, kama vile kuondoa matatizo kwa uhandisi, au kuanzisha mabadiliko ya utaratibu. Mpango huo ulitekelezwa na watafiti bila ushirikishwaji hai wa wafanyikazi.

Watumiaji wa mbinu ya kurekebisha tabia (BM) huchukulia tabia isiyo salama kuwa sababu muhimu katika kusababisha ajali, na jambo ambalo linaweza kubadilika kwa kutengwa bila athari zinazofuata. Kwa hiyo, hatua ya asili ya kuanza kwa programu ya BM ni uchunguzi wa ajali kwa ajili ya kutambua tabia zisizo salama (Sulzer-Azaroff na Fellner 1984). Utumizi wa kawaida wa urekebishaji wa tabia zinazohusiana na usalama unajumuisha hatua zilizotolewa katika takwimu 2. Vitendo vya usalama vinapaswa kubainishwa kwa usahihi, kulingana na watengenezaji wa mbinu. Hatua ya kwanza ni kufafanua ni vitendo gani sahihi katika eneo kama vile idara, eneo la usimamizi na kadhalika. Kuvaa miwani ya usalama ipasavyo katika maeneo fulani itakuwa mfano wa kitendo salama. Kwa kawaida, idadi ndogo ya vitendo maalum vya usalama—kwa mfano, kumi—hufafanuliwa kwa ajili ya programu ya kurekebisha tabia.

Kielelezo 2. Marekebisho ya tabia kwa ajili ya usalama yanajumuisha hatua zifuatazo

Mifano mingine michache ya tabia salama za kawaida ni:

• Katika kufanya kazi kwenye ngazi, inapaswa kufungwa.
• Katika kufanya kazi kwenye catwalk, mtu haipaswi kutegemea juu ya matusi.
• Kufungia kunapaswa kutumika wakati wa matengenezo ya umeme.
• Vifaa vya kinga vinapaswa kuvaliwa.
• Kinyanyua cha uma kinapaswa kuendeshwa juu au chini kwenye njia panda na boom katika nafasi yake ifaayo (Krause, Hidley na Hodgson 1990; McSween 1995).

Ikiwa idadi ya kutosha ya watu, kwa kawaida kutoka 5 hadi 30, wanafanya kazi katika eneo fulani, inawezekana kuzalisha orodha ya uchunguzi kulingana na tabia zisizo salama. Kanuni kuu ni kuchagua vitu vya orodha ambavyo vina maadili mawili tu, sahihi au yasiyo sahihi. Ikiwa kuvaa miwani ya usalama ni mojawapo ya vitendo vilivyobainishwa vya usalama, itakuwa sahihi kuangalia kila mtu kando na kubaini kama amevaa miwani ya usalama au la. Kwa njia hii uchunguzi hutoa lengo na data wazi kuhusu kuenea kwa tabia salama. Tabia zingine zilizobainishwa salama hutoa vitu vingine vya kujumuishwa katika orodha ya uchunguzi. Ikiwa orodha inajumuisha, kwa mfano, ya vitu mia moja, ni rahisi kuhesabu index ya utendaji wa usalama wa asilimia ya vitu hivyo vilivyowekwa alama sahihi, baada ya uchunguzi kukamilika. Fahirisi ya utendaji kawaida hutofautiana mara kwa mara.

Wakati mbinu ya kipimo iko tayari, watumiaji huamua msingi. Mizunguko ya uchunguzi hufanywa kwa nyakati zisizo na mpangilio kila wiki (au kwa wiki kadhaa). Wakati idadi ya kutosha ya duru za uchunguzi inafanywa kuna picha inayofaa ya tofauti za utendaji wa msingi. Hii ni muhimu kwa mifumo chanya kufanya kazi. Msingi unapaswa kuwa kati ya 50 hadi 60% ili kutoa kianzio chanya cha kuboresha na kutambua utendaji wa awali. Mbinu imethibitisha ufanisi wake katika kubadilisha tabia ya usalama. Sulzer-Azaroff, Harris na McCann (1994) wanaorodhesha katika mapitio yao tafiti 44 zilizochapishwa zinazoonyesha athari dhahiri juu ya tabia. Mbinu hiyo inaonekana kufanya kazi karibu kila wakati, isipokuwa chache, kama ilivyotajwa katika Cooper et al. 1994.

Utumiaji Vitendo wa Nadharia ya Tabia

Kwa sababu ya mapungufu kadhaa katika urekebishaji wa tabia, tulitengeneza mbinu nyingine ambayo inalenga kurekebisha baadhi ya kasoro. Programu mpya inaitwa Tuttava, ambacho ni kifupi cha maneno ya Kifini yenye tija kwa usalama. Tofauti kuu zinaonyeshwa kwenye jedwali 1.

Jedwali 1. Tofauti kati ya Tuttava na programu/mbinu nyingine

Nadharia ya msingi ya usalama katika programu za usalama wa tabia ni rahisi sana. Inadhania kuwa kuna mstari wazi kati ya salama na salama. Kuvaa miwani ya usalama inawakilisha tabia salama. Haijalishi kwamba ubora wa macho wa glasi unaweza kuwa duni au kwamba uwanja wa maono unaweza kupunguzwa. Kwa ujumla zaidi, dichotomy kati ya salama na salama inaweza kuwa kurahisisha hatari.

Mhudumu wa mapokezi kwenye mtambo mmoja aliniomba nivue pete yangu kwa ajili ya kutembelea mimea. Alifanya kitendo cha usalama kwa kunitaka nivue pete yangu, na mimi, kwa kufanya hivyo. Pete ya harusi ina, hata hivyo, thamani ya juu ya kihisia kwangu. Kwa hivyo nilikuwa na wasiwasi kuhusu kupoteza pete yangu wakati wa ziara. Hii ilichukua sehemu ya nishati yangu ya utambuzi na kiakili mbali na kutazama eneo linalozunguka. Sikuwa mwangalifu sana na kwa hivyo hatari yangu ya kugongwa na lori la kuinua uma lilikuwa kubwa kuliko kawaida.

Sera ya "hakuna pete" labda ilitokana na ajali iliyopita. Sawa na kuvaa glasi za usalama, ni mbali na wazi kwamba yenyewe inawakilisha usalama. Uchunguzi wa ajali, na watu wanaohusika, ndio chanzo cha asili zaidi cha utambuzi wa vitendo visivyo salama. Lakini hii inaweza kuwa ya kupotosha sana. Huenda mpelelezi haelewi jinsi kitendo kilichangia jeraha lililo chini ya uchunguzi. Kwa hivyo, kitendo kinachoitwa "si salama" huenda kisizungumzie kuwa si salama kwa ujumla. Kwa sababu hii, maombi yaliyotengenezwa humu (Saari na Näsänen 1989) yanafafanua shabaha za kitabia kutoka kwa mtazamo wa uchanganuzi wa kazi. Mtazamo ni juu ya zana na nyenzo, kwa sababu wafanyikazi hushughulikia hizo kila siku na ni rahisi kwao kuanza kuzungumza juu ya vitu vya kawaida.

Kuchunguza watu kwa njia za moja kwa moja kunaongoza kwa urahisi kulaumiwa. Lawama husababisha mvutano wa shirika na uadui kati ya usimamizi na wafanyakazi, na haina manufaa kwa uboreshaji wa usalama unaoendelea. Kwa hiyo ni bora kuzingatia hali ya kimwili badala ya kujaribu kulazimisha tabia moja kwa moja. Kulenga programu kwa tabia zinazohusiana na nyenzo na zana za kushughulikia, kutafanya mabadiliko yoyote muhimu kuonekana sana. Tabia yenyewe inaweza kudumu sekunde tu, lakini inapaswa kuacha alama inayoonekana. Kwa mfano, kurudisha chombo mahali palipopangwa baada ya matumizi huchukua muda mfupi sana. Chombo yenyewe kinaendelea kuonekana na kuonekana, na hakuna haja ya kuchunguza tabia yenyewe.

Mabadiliko yanayoonekana hutoa faida mbili: (1) inakuwa dhahiri kwa kila mtu kwamba maboresho hutokea na (2) watu hujifunza kusoma kiwango chao cha utendaji moja kwa moja kutoka kwa mazingira yao. Hazihitaji matokeo ya duru za uchunguzi ili kujua utendaji wao wa sasa. Kwa njia hii, maboresho huanza kutenda kama matokeo chanya kwa heshima ya tabia sahihi, na faharisi ya utendaji ya bandia inakuwa sio lazima.

Watafiti na washauri wa nje ndio wahusika wakuu katika ombi lililoelezewa hapo awali. Wafanyikazi hawahitaji kufikiria juu ya kazi zao; inatosha ikiwa watabadilisha tabia zao. Hata hivyo, kwa ajili ya kupata matokeo ya kina na ya kudumu zaidi, itakuwa bora ikiwa walihusika katika mchakato. Kwa hivyo, maombi yanapaswa kujumuisha wafanyikazi na usimamizi, ili timu ya utekelezaji iwe na wawakilishi kutoka pande zote mbili. Pia itakuwa nzuri kuwa na programu ambayo inatoa matokeo ya kudumu bila vipimo vinavyoendelea. Kwa bahati mbaya, mpango wa kawaida wa kurekebisha tabia hauleti mabadiliko yanayoonekana sana, na tabia nyingi muhimu hudumu sekunde moja au sehemu za sekunde.

Mbinu hiyo ina shida kadhaa katika fomu iliyoelezewa. Kinadharia, kurudiwa kwa msingi kunapaswa kutokea wakati duru za uchunguzi zimekatishwa. Nyenzo za kuunda programu na kufanya uchunguzi zinaweza kuwa nyingi sana ikilinganishwa na mabadiliko ya muda yaliyopatikana.

Zana na nyenzo hutoa aina ya dirisha katika ubora wa kazi za shirika. Kwa mfano, ikiwa vipengee au visehemu vingi vinakusanya kituo cha kazi inaweza kuwa dalili kuhusu matatizo katika mchakato wa ununuzi wa kampuni au katika taratibu za wasambazaji. Uwepo wa kimwili wa sehemu nyingi ni njia madhubuti ya kuanzisha majadiliano kuhusu kazi za shirika. Wafanyakazi ambao hasa hawajazoea mijadala ya mukhtasari kuhusu mashirika, wanaweza kushiriki na kuleta uchunguzi wao katika uchanganuzi. Zana na nyenzo mara nyingi hutoa mwanya kwa mambo ya msingi, yaliyofichika zaidi yanayochangia hatari za ajali. Sababu hizi kwa kawaida ni za shirika na za kiutaratibu kwa asili na, kwa hivyo, ni ngumu kushughulikia bila suala thabiti na muhimu la habari.

Hitilafu za shirika zinaweza pia kusababisha matatizo ya usalama. Kwa mfano, katika ziara ya hivi majuzi ya kiwanda, wafanyakazi walionekana wakinyanyua bidhaa kwa mikono kwenye pallet zenye uzito wa tani kadhaa zote pamoja. Hii ilitokea kwa sababu mfumo wa ununuzi na mfumo wa mtoa huduma haukufanya kazi vizuri na, kwa hiyo, lebo za bidhaa hazikupatikana kwa wakati unaofaa. Bidhaa hizo zilipaswa kutengwa kwa siku kwenye pallets, kuzuia njia. Wakati maandiko yalipofika, bidhaa ziliinuliwa, tena kwa mikono, kwenye mstari. Yote hii ilikuwa kazi ya ziada, kazi ambayo inachangia hatari ya mgongo au jeraha lingine.

Masharti Manne Yanapaswa Kuridhika katika Mpango wa Uboreshaji Wenye Mafanikio

Ili kufanikiwa, mtu lazima awe na uelewa sahihi wa kinadharia na vitendo juu ya shida na njia zilizo nyuma yake. Huu ndio msingi wa kuweka malengo ya uboreshaji, kufuatia ambayo (1) watu wanapaswa kujua malengo mapya, (2) wanapaswa kuwa na njia za kiufundi na za shirika ili kutenda ipasavyo na (3) wanapaswa kuhamasishwa (takwimu). 3). Mpango huu unatumika kwa mpango wowote wa mabadiliko.

Kielelezo 3. Hatua nne za mpango wa usalama wenye mafanikio

Kampeni ya usalama inaweza kuwa chombo kizuri cha kueneza habari kuhusu lengo kwa ufanisi. Hata hivyo, ina athari kwa tabia ya watu ikiwa tu vigezo vingine vimeridhika. Kuhitaji kuvaa kofia ngumu hakuna athari kwa mtu ambaye hana kofia ngumu, au ikiwa kofia ngumu ni mbaya sana, kwa mfano, kwa sababu ya hali ya hewa ya baridi. Kampeni ya usalama inaweza pia kulenga kuongeza motisha, lakini itashindwa ikiwa itatuma tu ujumbe dhahania, kama vile "usalama kwanza", isipokuwa wapokeaji wawe na ujuzi wa kutafsiri ujumbe katika tabia maalum. Wasimamizi wa mimea ambao wanaambiwa kupunguza majeraha katika eneo hilo kwa 50% wako katika hali sawa ikiwa hawaelewi chochote kuhusu mifumo ya ajali.

Vigezo vinne vilivyoainishwa kwenye kielelezo 3 lazima vizingatiwe. Kwa mfano, jaribio lilifanyika ambapo watu walipaswa kutumia skrini za kusimama pekee ili kuzuia mwanga wa kulehemu kufikia maeneo ya wafanyakazi wengine. Jaribio lilishindikana kwa sababu haikutambuliwa kuwa hakuna makubaliano ya kutosha ya shirika yaliyofanywa. Nani anapaswa kuweka skrini juu, welder au mfanyakazi mwingine wa karibu awe wazi kwa mwanga? Kwa sababu zote mbili zilifanya kazi kwa msingi wa kiwango kidogo na hazikutaka kupoteza wakati, makubaliano ya shirika kuhusu fidia yanapaswa kufanywa kabla ya jaribio. Mpango wa usalama wenye mafanikio unapaswa kushughulikia maeneo haya yote manne kwa wakati mmoja. Vinginevyo, maendeleo yatakuwa na kikomo.

Mpango wa Tuttava

Programu ya Tuttava (takwimu 4) hudumu kutoka miezi 4 hadi 6 na inashughulikia eneo la kazi la watu 5 hadi 30 kwa wakati mmoja. Inafanywa na timu inayojumuisha wawakilishi wa usimamizi, wasimamizi na wafanyikazi.

Kielelezo 4. Mpango wa Tuttava una hatua nne na hatua nane

Malengo ya utendaji

Hatua ya kwanza ni kuandaa orodha ya malengo ya utendaji, au mbinu bora za kazi, inayojumuisha takriban shabaha kumi zilizoainishwa vyema (Jedwali la 2). Malengo yanapaswa kuwa (1) chanya na kurahisisha kazi, (2) kukubalika kwa ujumla, (3) rahisi na kuelezwa kwa ufupi, (4) kuonyeshwa mwanzoni na vitenzi vya kutenda ili kusisitiza mambo muhimu ya kufanywa na (5) rahisi. kuchunguza na kupima.

• Weka magenge, njia wazi.
• Weka zana zilizohifadhiwa mahali pazuri wakati hazitumiki.
• Tumia vyombo sahihi na njia za kutupa kemikali.
• Hifadhi miongozo yote mahali pazuri baada ya matumizi.
• Hakikisha urekebishaji sahihi kwenye vyombo vya kupimia.
• Rudisha troli, buggies, pallets katika eneo sahihi baada ya matumizi.
• Chukua idadi inayofaa tu ya sehemu (boli, kokwa, n.k.) kutoka kwa mapipa na urudishe bidhaa ambazo hazijatumika. 
• kurudi mahali pazuri.
• Ondoa kwenye mifuko vitu vilivyolegea ambavyo vinaweza kuanguka bila taarifa.

Maneno muhimu ya kubainisha malengo ni zana na vifaa vya. Kawaida shabaha hurejelea malengo kama vile uwekaji sahihi wa nyenzo na zana, kuweka njia wazi, kurekebisha uvujaji na usumbufu mwingine wa mchakato mara moja, na kuweka ufikiaji wa bure kwa vizima moto, njia za kutokea dharura, vituo vya umeme, swichi za usalama na kadhalika. Malengo ya utendaji katika kiwanda cha wino cha uchapishaji yameonyeshwa kwenye jedwali la 3.

• Weka njia wazi.
• Daima weka vifuniko kwenye vyombo inapowezekana.
• Funga chupa baada ya matumizi.
• Kusafisha na kurejesha zana baada ya matumizi.
• Vyombo vya chini wakati wa kusonga vitu vinavyoweza kuwaka.
• Tumia ulinzi wa kibinafsi kama ilivyobainishwa.
• Tumia uingizaji hewa wa kutolea nje wa ndani.
• Hifadhi katika maeneo ya kazi tu vifaa na vitu vinavyohitajika mara moja.
• Tumia lori maalum la kuinua uma katika idara kutengeneza inks za uchapishaji zinazobadilikabadilika.
• Weka alama kwenye vyombo vyote.

Malengo haya yanalinganishwa na tabia salama zilizofafanuliwa katika programu za kurekebisha tabia. Tofauti ni kwamba tabia za Tuttava huacha alama zinazoonekana. Kufunga chupa baada ya matumizi inaweza kuwa tabia ambayo huchukua chini ya dakika moja. Walakini, inawezekana kuona ikiwa hii ilifanyika au la kwa kutazama chupa ambazo hazitumiki. Hakuna haja ya kuchunguza watu, jambo ambalo ni muhimu kwa kuepuka kuashiria vidole na lawama.

Malengo yanafafanua mabadiliko ya tabia ambayo timu inatarajia kutoka kwa wafanyikazi. Kwa maana hii, wanalinganisha na tabia salama katika urekebishaji wa tabia. Hata hivyo, shabaha nyingi hurejelea mambo ambayo si tu tabia za wafanyakazi lakini ambayo yana maana pana zaidi. Kwa mfano, lengo linaweza kuwa kuhifadhi tu vifaa vinavyohitajika mara moja katika eneo la kazi. Hii inahitaji uchambuzi wa mchakato wa kazi na uelewa wake, na inaweza kufichua matatizo katika mipangilio ya kiufundi na ya shirika. Wakati mwingine, nyenzo hazihifadhiwa kwa urahisi kwa matumizi ya kila siku. Wakati mwingine, mifumo ya uwasilishaji hufanya kazi polepole sana au iko katika hatari ya usumbufu hivi kwamba wafanyikazi huhifadhi nyenzo nyingi katika eneo la kazi.

Orodha ya ukaguzi wa uchunguzi

Malengo ya utendaji yanapofafanuliwa vya kutosha, timu huunda orodha hakiki ya uchunguzi ili kupima ni kwa kiwango gani malengo yanafikiwa. Takriban pointi 100 za kipimo huchaguliwa kutoka eneo hilo. Kwa mfano, idadi ya pointi za kipimo ilikuwa 126 katika kiwanda cha wino cha uchapishaji. Katika kila nukta, timu inachunguza kitu kimoja au kadhaa maalum. Kwa mfano, kuhusu chombo cha taka, vitu vinaweza kuwa (1) je chombo hakijajaa sana, (2) ni aina sahihi ya taka iliyowekwa ndani yake au (3) je, kifuniko kimewashwa, ikihitajika? Kila kipengee kinaweza tu kuwa sahihi au kisicho sahihi. Uchunguzi wa Dichotomized hufanya mfumo wa kipimo kuwa lengo na kuaminika. Hii inaruhusu mtu kukokotoa faharasa ya utendakazi baada ya duru ya uchunguzi inayojumuisha pointi zote za kipimo. Faharasa ni asilimia tu ya vitu vilivyotathminiwa kuwa sahihi. Faharasa inaweza, kwa wazi kabisa, kuanzia 0 hadi 100, na inaonyesha moja kwa moja kwa kiwango gani viwango vinafikiwa. Wakati rasimu ya kwanza ya orodha ya uchunguzi inapatikana, timu hufanya mzunguko wa majaribio. Ikiwa matokeo ni karibu 50 hadi 60%, na ikiwa kila mwanachama wa timu atapata matokeo sawa, timu inaweza kuendelea hadi awamu inayofuata ya Tuttava. Ikiwa matokeo ya awamu ya kwanza ya uchunguzi ni ya chini sana—tuseme, 20%—basi timu itarekebisha orodha ya malengo ya utendaji. Hii ni kwa sababu mpango unapaswa kuwa mzuri katika kila kipengele. Kiwango cha chini sana cha msingi hakingeweza kutathmini vya kutosha utendakazi wa awali; ni afadhali tu kuweka lawama kwa utendaji mbovu. Msingi mzuri ni karibu 50%.

Uboreshaji wa kiufundi, shirika na utaratibu

Hatua muhimu sana katika programu ni kuhakikisha kufikiwa kwa malengo ya utendaji. Kwa mfano, taka inaweza kuwa juu ya sakafu kwa sababu tu idadi ya vyombo vya taka haitoshi. Kunaweza kuwa na vifaa na sehemu nyingi kwa sababu mfumo wa usambazaji haufanyi kazi. Mfumo lazima uwe bora zaidi kabla haujawa sahihi kudai mabadiliko ya tabia kutoka kwa wafanyikazi. Kwa kuchunguza kila moja ya shabaha za kufikiwa, timu kwa kawaida hutambua fursa nyingi za uboreshaji wa kiufundi, shirika na kiutaratibu. Kwa njia hii, washiriki wa wafanyikazi huleta uzoefu wao wa vitendo katika mchakato wa maendeleo.

Kwa sababu wafanyikazi hutumia siku nzima mahali pao pa kazi, wana maarifa zaidi juu ya michakato ya kazi kuliko usimamizi. Kuchambua kufikiwa kwa malengo ya utendaji, wafanyikazi hupata fursa ya kuwasilisha maoni yao kwa usimamizi. Maboresho yanapofanyika, wafanyikazi wanakubali zaidi ombi la kufikia malengo ya utendaji. Kawaida, hatua hii husababisha vitendo vya urekebishaji vinavyoweza kudhibitiwa kwa urahisi. Kwa mfano, bidhaa ziliondolewa kwenye mstari kwa ajili ya marekebisho. Baadhi ya bidhaa zilikuwa nzuri, zingine zilikuwa mbaya. Wafanyikazi wa uzalishaji walitaka kuwa na maeneo maalum yaliyowekwa alama kwa bidhaa nzuri na mbaya ili kujua ni bidhaa zipi za kurejesha kwenye laini na zipi za kutuma kwa kuchakata tena. Hatua hii pia inaweza kuhitaji marekebisho makubwa ya kiufundi, kama vile mfumo mpya wa uingizaji hewa katika eneo ambapo bidhaa zilizokataliwa zimehifadhiwa. Wakati mwingine, idadi ya marekebisho ni ya juu sana. Kwa mfano, zaidi ya maboresho 300 ya kiufundi yalifanywa katika kiwanda kinachozalisha kemikali zinazotokana na mafuta ambacho kinaajiri wafanyakazi 60 pekee. Ni muhimu kusimamia utekelezaji wa maboresho vizuri ili kuepusha usumbufu na mzigo mkubwa wa idara husika.

Vipimo vya msingi

Uchunguzi wa kimsingi huanzishwa wakati utimilifu wa malengo ya utendaji umehakikishwa vya kutosha na wakati orodha ya ukaguzi inaaminika vya kutosha. Wakati mwingine, malengo yanahitaji marekebisho, kwani uboreshaji huchukua muda mrefu. Timu hufanya duru za uchunguzi wa kila wiki kwa wiki chache ili kubaini kiwango kilichopo. Awamu hii ni muhimu, kwa sababu inafanya uwezekano wa kulinganisha utendaji wakati wowote wa baadaye na utendaji wa awali. Watu husahau kwa urahisi jinsi mambo yalivyokuwa miezi michache iliyopita. Ni muhimu kuwa na hisia ya maendeleo ili kuimarisha uboreshaji unaoendelea.

maoni

Kama hatua inayofuata, timu inafundisha watu wote katika eneo hilo. Kawaida hufanywa katika semina ya saa moja. Hii ni mara ya kwanza wakati matokeo ya vipimo vya msingi yanajulikana kwa ujumla. Awamu ya maoni huanza mara baada ya semina. Raundi za uchunguzi zinaendelea kila wiki. Sasa, matokeo ya mzunguko yanajulikana mara moja kwa kila mtu kwa kuchapisha faharasa kwenye chati iliyowekwa katika eneo linaloonekana. Matamshi yote ya kukosoa, lawama au maoni mengine mabaya yamekatazwa kabisa. Ingawa timu itatambua watu wasio na tabia kama ilivyoainishwa katika malengo, timu inaagizwa kuweka habari kwao wenyewe. Wakati mwingine, wafanyakazi wote wameunganishwa katika mchakato tangu mwanzo, hasa ikiwa idadi ya watu wanaofanya kazi katika eneo hilo ni ndogo. Hii ni bora kuliko kuwa na timu za uwakilishi wa utekelezaji. Walakini, inaweza isiwezekane kila mahali.

Madhara kwenye utendaji

Mabadiliko hutokea ndani ya wiki chache baada ya maoni kuanza (mchoro 5). Watu huanza kuweka tovuti katika mpangilio bora zaidi. Fahirisi ya utendaji inaruka kwa kawaida kutoka 50 hadi 60% na kisha hata hadi 80 au 90%. Hii inaweza isisikike kuwa kubwa kwa maneno kamili, lakini ni is mabadiliko makubwa kwenye sakafu ya duka.

Mchoro 5. Matokeo kutoka kwa idara kwenye uwanja wa meli

Malengo ya utendakazi yanaporejelea makusudi si masuala ya usalama pekee, manufaa yanaenea kutoka kwa usalama bora hadi tija, uokoaji wa nyenzo na video za sakafu, mwonekano bora zaidi na kadhalika. Ili kufanya maboresho yavutie watu wote, kuna malengo ambayo yanajumuisha usalama na malengo mengine, kama vile tija na ubora. Hii ni muhimu ili kufanya usalama kuvutia zaidi kwa wasimamizi, ambao kwa njia hii pia watatoa ufadhili kwa hiari zaidi kwa maboresho ya usalama ambayo sio muhimu sana.

Matokeo endelevu

Programu ilipoanzishwa kwa mara ya kwanza, majaribio 12 yalifanywa ili kupima vipengele mbalimbali. Uchunguzi wa ufuatiliaji ulifanywa kwenye uwanja wa meli kwa miaka 2. Kiwango kipya cha utendaji kilidumishwa vyema wakati wa ufuatiliaji wa miaka 2. Matokeo endelevu hutenganisha mchakato huu kutoka kwa marekebisho ya kawaida ya tabia. Mabadiliko yanayoonekana katika eneo la nyenzo, zana na kadhalika, na uboreshaji wa kiufundi huzuia uboreshaji ambao tayari umehifadhiwa kutoka kwa kufifia. Wakati miaka 3 ilipita, tathmini ya athari kwa ajali kwenye uwanja wa meli ilifanywa. Matokeo yalikuwa makubwa. Ajali zilikuwa zimepungua kutoka 70 hadi 80%. Hii ilikuwa zaidi ya ilivyotarajiwa kwa msingi wa mabadiliko ya tabia. Idadi ya ajali ambazo hazihusiani kabisa na malengo ya utendaji zilipungua pia.

Athari kubwa kwa ajali haitokani na mabadiliko ya moja kwa moja ambayo mchakato unapata. Badala yake, hii ni hatua ya kuanzia kwa michakato mingine kufuata. Kwa kuwa Tuttava ni chanya na inapoleta maboresho yanayoonekana, uhusiano kati ya usimamizi na wafanyikazi unakuwa bora na timu hupata faraja kwa maboresho mengine.

Mabadiliko ya kitamaduni

Kinu kikubwa cha chuma kilikuwa mmoja wa watumiaji wengi wa Tuttava, lengo kuu ambalo ni kubadilisha utamaduni wa usalama. Walipoanza mnamo l987 kulikuwa na ajali 57 kwa saa milioni zilizofanya kazi. Kabla ya hili, usimamizi wa usalama ulitegemea sana amri kutoka juu. Kwa bahati mbaya, rais alistaafu na kila mtu alisahau usalama, kwani usimamizi mpya haukuweza kuunda mahitaji sawa ya utamaduni wa usalama. Miongoni mwa usimamizi wa kati, usalama ulizingatiwa vibaya kama kitu cha ziada kufanywa kwa sababu ya matakwa ya rais. Walipanga timu kumi za Tuttava mnamo l987, na timu mpya ziliongezwa kila mwaka baada ya hapo. Sasa, wana ajali zisizozidi 35 kwa kila saa milioni zinazofanya kazi, na uzalishaji umeongezeka polepole katika miaka hii. Mchakato huo ulisababisha utamaduni wa usalama kuboreka huku wasimamizi wa kati walivyoona maboresho katika idara zao husika ambayo kwa wakati mmoja yalikuwa mazuri kwa usalama na uzalishaji. Walikubali zaidi programu na mipango mingine ya usalama.

Faida za vitendo zilikuwa kubwa. Kwa mfano, idara ya huduma ya matengenezo ya kinu cha chuma, iliyoajiri watu 300, iliripoti kupunguzwa kwa siku 400 katika idadi ya siku zilizopotea kutokana na majeraha ya kazi-kwa maneno mengine, kutoka siku 600 hadi siku 200. Kiwango cha utoro pia kilishuka kwa asilimia moja. Wasimamizi walisema kwamba "ni vyema zaidi kuja mahali pa kazi palipopangwa vizuri, kimwili na kiakili". Uwekezaji ulikuwa sehemu tu ya manufaa ya kiuchumi.

Kampuni nyingine iliyoajiri watu 1,500 iliripoti kutolewa kwa 15,000 m² ya eneo la uzalishaji, kwani vifaa, vifaa na kadhalika, huhifadhiwa kwa mpangilio bora. Kampuni hiyo ililipa dola za Kimarekani milioni 1.5 chini ya kodi. Kampuni ya Kanada huokoa takriban dola milioni 1 za Kanada kwa mwaka kwa sababu ya uharibifu mdogo wa nyenzo unaotokana na utekelezaji wa Tuttava.

Haya ni matokeo ambayo yanawezekana tu kupitia mabadiliko ya kitamaduni. Kipengele muhimu zaidi katika utamaduni mpya ni pamoja na uzoefu chanya. Meneja mmoja alisema, “Unaweza kununua wakati wa watu, unaweza kununua uwepo wao wa kimwili mahali fulani, unaweza hata kununua idadi iliyopimwa ya miondoko yao ya ustadi ya misuli kwa saa. Lakini huwezi kununua uaminifu, huwezi kununua kujitolea kwa mioyo, akili, au roho. Ni lazima uzipate.” Mbinu chanya ya Tuttava husaidia wasimamizi kupata uaminifu na kujitolea kwa timu zao za kazi. Kwa hivyo mpango husaidia kuhusisha wafanyikazi katika miradi ya uboreshaji inayofuata.

Back

Kampuni ni mfumo changamano ambapo kufanya maamuzi hufanyika katika miunganisho mingi na chini ya hali mbalimbali. Usalama ni moja tu ya idadi ya mahitaji ambayo wasimamizi wanapaswa kuzingatia wakati wa kuchagua kati ya vitendo. Maamuzi yanayohusiana na masuala ya usalama hutofautiana kwa kiasi kikubwa katika upeo na tabia kulingana na sifa za matatizo ya hatari yanayoweza kusimamiwa na nafasi ya mtoa maamuzi katika shirika.

Utafiti mwingi umefanywa kuhusu jinsi watu wanavyofanya maamuzi, kibinafsi na katika muktadha wa shirika: tazama, kwa mfano, Janis na Mann (1977); Kahnemann, Slovic na Tversky (1982); Montgomery na Svenson (1989). Makala haya yatachunguza tajriba iliyoteuliwa ya utafiti katika eneo hili kama msingi wa mbinu za kufanya maamuzi zinazotumiwa katika usimamizi wa usalama. Kimsingi, kufanya maamuzi kuhusu usalama sio tofauti sana na kufanya maamuzi katika maeneo mengine ya usimamizi. Hakuna njia rahisi au seti ya sheria za kufanya maamuzi mazuri katika hali zote, kwa kuwa shughuli zinazohusika katika usimamizi wa usalama ni ngumu sana na tofauti katika upeo na tabia.

Lengo kuu la makala haya halitakuwa kuwasilisha maagizo au suluhu rahisi bali kutoa maarifa zaidi kuhusu baadhi ya changamoto na kanuni muhimu za kufanya maamuzi mazuri kuhusu usalama. Muhtasari wa upeo, viwango na hatua katika utatuzi wa matatizo kuhusu masuala ya usalama utatolewa, hasa kulingana na kazi ya Hale et al. (1994). Utatuzi wa shida ni njia ya kutambua shida na kutafuta suluhisho zinazofaa. Hii ni hatua ya kwanza muhimu katika mchakato wowote wa uamuzi kuchunguzwa. Ili kuweka changamoto za maamuzi ya maisha halisi kuhusu usalama katika mtazamo, kanuni za nadharia ya uchaguzi wa busara itajadiliwa. Sehemu ya mwisho ya makala inahusu kufanya maamuzi katika muktadha wa shirika na inatanguliza mtazamo wa kisosholojia kuhusu kufanya maamuzi. Pia ni pamoja na baadhi ya matatizo kuu na mbinu za kufanya maamuzi katika muktadha wa usimamizi wa usalama, ili kutoa ufahamu zaidi katika vipimo kuu, changamoto na mitego ya kufanya maamuzi juu ya masuala ya usalama kama shughuli muhimu na changamoto katika usimamizi wa usalama. .

Muktadha wa Uamuzi wa Usalama

Uwasilishaji wa jumla wa mbinu za kufanya maamuzi ya usalama ni mgumu kwa sababu masuala ya usalama na tabia ya matatizo ya uamuzi hutofautiana sana katika maisha ya biashara. Kuanzia dhana na uanzishwaji hadi kufungwa, mzunguko wa maisha wa kampuni unaweza kugawanywa katika hatua kuu sita:

1. kubuni
2. ujenzi
3. kuwaagiza
4. operesheni
5. matengenezo na marekebisho
6. mtengano na uharibifu.

Kila moja ya vipengele vya mzunguko wa maisha huhusisha maamuzi kuhusu usalama ambayo si mahususi tu kwa awamu hiyo pekee lakini ambayo pia huathiri baadhi au awamu nyingine zote. Wakati wa kubuni, ujenzi na uagizaji, changamoto kuu zinahusu uchaguzi, maendeleo na utambuzi wa viwango vya usalama na vipimo ambavyo vimeamuliwa. Wakati wa operesheni, matengenezo na uharibifu, malengo makuu ya usimamizi wa usalama yatakuwa kudumisha na ikiwezekana kuboresha kiwango cha usalama kilichowekwa. Awamu ya ujenzi pia inawakilisha "awamu ya uzalishaji" kwa kiasi fulani, kwa sababu wakati huo huo kanuni za usalama wa ujenzi zinapaswa kuzingatiwa, vipimo vya usalama kwa kile kinachojengwa lazima zifanyike.

Viwango vya Maamuzi ya Usimamizi wa Usalama

Maamuzi kuhusu usalama pia hutofautiana katika tabia kulingana na kiwango cha shirika. Hale na wengine. (1994) kutofautisha kati ya viwango vitatu vya maamuzi ya usimamizi wa usalama katika shirika:

Kiwango cha utekelezaji ni kiwango ambacho vitendo vya wale wanaohusika (wafanyakazi) huathiri moja kwa moja kutokea na udhibiti wa hatari mahali pa kazi. Kiwango hiki kinahusika na utambuzi wa hatari na uchaguzi na utekelezaji wa vitendo vya kuondoa, kupunguza na kudhibiti. Viwango vya uhuru vilivyopo katika kiwango hiki ni kidogo; kwa hivyo, miondoko ya maoni na urekebishaji inahusika kimsingi na kusahihisha mikengeuko kutoka kwa taratibu zilizowekwa na kurudisha mazoezi kwa kawaida. Mara tu hali inapotambuliwa ambapo kawaida iliyokubaliwa haifikiriwi kuwa inafaa, kiwango cha juu kinachofuata kinaanzishwa.

Kiwango cha mipango, shirika na taratibu inahusika na kubuni na kurasimisha hatua zinazopaswa kuchukuliwa katika ngazi ya utekelezaji kuhusiana na aina mbalimbali za hatari zinazotarajiwa. Kiwango cha kupanga na shirika, ambacho huweka wazi majukumu, taratibu, mistari ya kuripoti na kadhalika, hupatikana katika miongozo ya usalama. Ni kiwango hiki ambacho hutengeneza taratibu mpya za hatari mpya kwa shirika, na kurekebisha taratibu zilizopo ili kuendelea ama na maarifa mapya kuhusu hatari au viwango vya suluhu zinazohusiana na hatari. Kiwango hiki kinahusisha tafsiri ya kanuni dhahania katika ugawaji na utekelezaji madhubuti wa kazi, na inalingana na kitanzi cha uboreshaji kinachohitajika katika mifumo mingi ya ubora.

Kiwango cha muundo na usimamizi inahusika na kanuni za jumla za usimamizi wa usalama. Kiwango hiki huwashwa wakati shirika linazingatia kuwa viwango vya sasa vya kupanga na kupanga vinashindwa katika njia za kimsingi kufikia utendakazi unaokubalika. Ni kiwango ambacho utendakazi wa "kawaida" wa mfumo wa usimamizi wa usalama unafuatiliwa kwa umakini na kwa njia ambayo unaboreshwa kila wakati au kudumishwa licha ya mabadiliko katika mazingira ya nje ya shirika.

Hale na wengine. (1994) anasisitiza kuwa viwango hivyo vitatu ni vifupisho sambamba na aina tatu tofauti za maoni. Hazipaswi kuonekana kuwa zinaambatana na viwango vya viwango vya sakafu ya duka, safu ya kwanza na usimamizi wa juu, kwani shughuli zilizobainishwa katika kila kiwango cha muhtasari zinaweza kutumika kwa njia nyingi tofauti. Jinsi ugawaji wa kazi unafanywa huonyesha utamaduni na mbinu za kufanya kazi za kampuni binafsi.

Mchakato wa Kufanya Maamuzi ya Usalama

Shida za usalama lazima zidhibitiwe kupitia aina fulani ya utatuzi wa shida au mchakato wa kufanya maamuzi. Kulingana na Hale et al. (1994) mchakato huu, ambao umeteuliwa mzunguko wa kutatua matatizo, ni kawaida kwa viwango vitatu vya usimamizi wa usalama vilivyoelezwa hapo juu. Mzunguko wa utatuzi wa matatizo ni kielelezo cha utaratibu ulioboreshwa wa hatua kwa hatua wa kuchanganua na kufanya maamuzi kuhusu matatizo ya usalama yanayosababishwa na uwezekano au mikengeuko halisi kutoka kwa mafanikio yanayotarajiwa, yanayotarajiwa au yaliyopangwa (takwimu 1).

Kielelezo 1. Mzunguko wa kutatua matatizo

Ingawa hatua ni sawa kimsingi katika viwango vyote vitatu vya usimamizi wa usalama, maombi katika mazoezi yanaweza kutofautiana kwa kiasi fulani kulingana na asili ya matatizo yanayoshughulikiwa. Muundo unaonyesha kuwa maamuzi yanayohusu usimamizi wa usalama yanahusu aina nyingi za matatizo. Kiutendaji, kila mojawapo ya matatizo sita ya msingi ya uamuzi katika usimamizi wa usalama itabidi yagawanywe katika maamuzi madogo madogo ambayo yatakuwa msingi wa uchaguzi katika kila moja ya maeneo makuu ya tatizo.

1. Je, ni kiwango gani cha usalama kinachokubalika au kiwango cha shughuli/idara/kampuni, n.k.?
2. Ni vigezo gani vitatumika kutathmini kiwango cha usalama?
3. Kiwango cha usalama cha sasa ni kipi?
4. Je! ni sababu gani za kupotoka kutambuliwa kati ya kiwango kinachokubalika na kinachozingatiwa cha usalama?
5. Ni njia gani zinafaa kuchaguliwa ili kusahihisha mikengeuko na kuweka kiwango cha usalama?
6. Je, hatua za kurekebisha zinapaswa kutekelezwa na kufuatiliwa vipi?

Nadharia ya Chaguo la busara

Mbinu za wasimamizi za kufanya maamuzi lazima ziwe kulingana na kanuni fulani ya busara ili kupata kukubalika kati ya wanachama wa shirika. Katika hali za kiutendaji kile ambacho ni cha kimantiki huenda si rahisi kila wakati kufafanua, na mahitaji ya kimantiki ya yale ambayo yanaweza kufafanuliwa kuwa maamuzi ya busara yanaweza kuwa magumu kutimiza. Nadharia ya chaguo la busara (RCT), dhana ya kufanya maamuzi ya kimantiki, ilianzishwa awali ili kueleza tabia ya kiuchumi sokoni, na baadaye ikafanywa kwa ujumla ili kueleza sio tu tabia ya kiuchumi bali pia tabia iliyosomwa na takriban taaluma zote za sayansi ya jamii, kuanzia falsafa ya kisiasa hadi saikolojia.

Utafiti wa kisaikolojia wa kufanya maamuzi bora ya mwanadamu unaitwa nadharia ya matumizi inayotarajiwa (SEU). RCT na SEU kimsingi ni sawa; maombi tu yanatofautiana. SEU inazingatia mawazo ya kufanya maamuzi ya mtu binafsi, wakati RCT ina matumizi mapana zaidi katika kuelezea tabia ndani ya mashirika au taasisi nzima-tazama, kwa mfano, Neumann na Politser (1992). Zana nyingi za utafiti wa shughuli za kisasa hutumia mawazo ya SEU. Wanachukulia kuwa kinachohitajika ni kuongeza ufanikishaji wa lengo fulani, chini ya vizuizi maalum, na kudhani kuwa njia mbadala na matokeo (au usambazaji wao wa uwezekano) zinajulikana (Simon na washirika 1992). Kiini cha RCT na SEU kinaweza kufupishwa kama ifuatavyo (Machi na Simon 1993):

Watoa maamuzi, wanapokumbana na hali ya kufanya maamuzi, wanapata na kuona seti nzima ya njia mbadala ambazo watachagua kitendo chao. Seti hii imetolewa tu; nadharia haielezi jinsi inavyopatikana.

Kwa kila mbadala imeambatishwa seti ya matokeo-matukio yatakayofuata ikiwa mbadala huo utachaguliwa. Hapa nadharia zilizopo ziko katika makundi matatu:

• Nadharia za uhakika kudhani mtoa maamuzi ana maarifa kamili na sahihi ya matokeo yatakayofuata kwa kila mbadala. Katika kesi ya hakika, uchaguzi hauna utata.
• Nadharia za hatari chukua maarifa sahihi ya uwezekano wa usambazaji wa matokeo ya kila mbadala. Katika kesi ya hatari, busara kwa kawaida hufafanuliwa kuwa chaguo la mbadala ambalo matumizi yanayotarajiwa ni makubwa zaidi.
• Nadharia za kutokuwa na uhakika kudhani kwamba matokeo ya kila mbadala ni ya baadhi ya sehemu ndogo ya matokeo yote yanayoweza kutokea, lakini kwamba mtoa maamuzi hawezi kuweka uwezekano dhahiri wa kutokea kwa matokeo fulani. Katika kesi ya kutokuwa na uhakika, ufafanuzi wa mantiki inakuwa tatizo.

Hapo awali, mtoa maamuzi hutumia "kitendaji cha matumizi" au "kuagiza mapendeleo" ambayo hupanga seti zote za matokeo kutoka kwa inayopendelewa zaidi hadi ile inayopendelewa zaidi. Ikumbukwe kwamba pendekezo lingine ni sheria ya "hatari ya kiwango cha chini", ambayo mtu huzingatia "seti mbaya zaidi ya matokeo" ambayo yanaweza kufuata kutoka kwa kila mbadala, kisha huchagua mbadala ambayo matokeo yake mabaya zaidi hupendekezwa kuliko seti mbaya zaidi zilizoambatanishwa. kwa njia nyinginezo.

Mtoa maamuzi huchagua mbadala iliyo karibu zaidi na matokeo yanayopendekezwa.

Ugumu mmoja wa RCT ni kwamba neno busara yenyewe ni tatizo. Nini ni busara inategemea muktadha wa kijamii ambao uamuzi hufanyika. Kama ilivyoonyeshwa na Flanagan (1991), ni muhimu kutofautisha kati ya istilahi hizo mbili busara na mantiki. Uakili hufungamanishwa na masuala yanayohusiana na maana na ubora wa maisha kwa mtu fulani au watu binafsi, huku mantiki sivyo. Tatizo la mfadhili haswa ni suala ambalo mifano ya uchaguzi wa busara inashindwa kufafanua, kwa kuwa wanachukulia kutoegemea upande wowote, ambayo ni nadra kupatikana katika maamuzi ya maisha halisi (Zey 1992). Ingawa thamani ya RCT na SEU kama nadharia ya maelezo ni ndogo kwa kiasi fulani, imekuwa muhimu kama kielelezo cha kinadharia cha kufanya maamuzi "ya kimantiki". Ushahidi kwamba tabia mara nyingi hupotoka kutoka kwa matokeo yanayotabiriwa na nadharia ya matumizi inayotarajiwa haimaanishi kuwa nadharia hiyo inaeleza isivyofaa jinsi watu. lazima kufanya maamuzi. Kama kielelezo cha kawaida nadharia imethibitishwa kuwa muhimu katika kuzalisha utafiti kuhusu jinsi na kwa nini watu hufanya maamuzi ambayo yanakiuka kanuni bora ya matumizi.

Kutumia mawazo ya RCT na SEU katika kufanya maamuzi ya usalama kunaweza kutoa msingi wa kutathmini "usawa" wa chaguo zilizofanywa kuhusiana na usalama-kwa mfano, katika uteuzi wa hatua za kuzuia kutokana na tatizo la usalama ambalo mtu anataka kupunguza. Mara nyingi haitawezekana kuzingatia kanuni za uchaguzi wa busara kwa sababu ya ukosefu wa data ya kuaminika. Labda mtu asiwe na picha kamili ya vitendo vinavyopatikana au vinavyowezekana, au sivyo kutokuwa na uhakika wa athari za vitendo tofauti, kwa mfano, utekelezaji wa hatua tofauti za kuzuia, inaweza kuwa kubwa. Kwa hivyo, RCT inaweza kusaidia katika kuonyesha udhaifu fulani katika mchakato wa uamuzi, lakini inatoa mwongozo mdogo katika kuboresha ubora wa chaguo kufanywa. Kizuizi kingine katika utumiaji wa mifano ya chaguo nzuri ni kwamba maamuzi mengi katika mashirika sio lazima kutafuta suluhisho bora.

Kutatua tatizo

Mifano ya uchaguzi wa busara huelezea mchakato wa kutathmini na kuchagua kati ya njia mbadala. Hata hivyo, kuamua juu ya hatua pia kunahitaji kile Simon na washirika (1992) wanaelezea kama kutatua tatizo. Hii ni kazi ya kuchagua masuala ambayo yanahitaji uangalizi, kuweka malengo, na kutafuta au kuamua juu ya njia zinazofaa za utekelezaji. (Ingawa wasimamizi wanaweza kujua wana matatizo, wanaweza wasielewe hali vizuri vya kutosha ili kuelekeza mawazo yao kwenye hatua yoyote inayokubalika.) Kama ilivyotajwa awali, nadharia ya chaguo la busara ina mizizi yake hasa katika utafiti wa uchumi, takwimu na uendeshaji, na ni hivi majuzi tu imepokea uangalizi kutoka kwa wanasaikolojia. Nadharia na njia za utatuzi wa shida zina historia tofauti sana. Utatuzi wa matatizo hapo awali ulichunguzwa hasa na wanasaikolojia, na hivi majuzi zaidi na watafiti katika akili ya bandia.

Utafiti wa kitaalamu umeonyesha kuwa mchakato wa utatuzi wa matatizo unafanyika zaidi au kidogo kwa njia sawa kwa shughuli mbalimbali. Kwanza, utatuzi wa matatizo kwa ujumla huendelea kwa utafutaji uliochaguliwa kupitia seti kubwa za uwezekano, kwa kutumia kanuni za kidole gumba (heuristics) kuongoza utafutaji. Kwa sababu uwezekano katika hali halisi za matatizo kwa hakika hauna mwisho, utafutaji wa majaribio na makosa hautafanya kazi. Utafutaji lazima uchague sana. Moja ya taratibu zinazotumiwa mara nyingi kuongoza utafutaji huelezwa kama kupanda kilima-kutumia kipimo fulani cha mkabala wa lengo ili kubainisha ni wapi pana faida zaidi kutazama baadaye. Utaratibu mwingine na wenye nguvu zaidi wa kawaida ni uchambuzi wa njia-mwisho. Wakati wa kutumia njia hii, msuluhishi wa shida analinganisha hali ya sasa na lengo, hugundua tofauti kati yao, na kisha hutafuta kumbukumbu kwa vitendo ambavyo vinaweza kupunguza tofauti. Jambo lingine ambalo limejifunza kuhusu utatuzi wa matatizo, hasa pale msuluhishi akiwa mtaalamu, ni kwamba mchakato wa mawazo ya mtatuzi hutegemea kiasi kikubwa cha taarifa ambazo zimehifadhiwa kwenye kumbukumbu na ambazo zinaweza kurejeshwa wakati wowote mtatuzi anapotambua dalili zinazoashiria umuhimu wake.

Mojawapo ya mafanikio ya nadharia ya kisasa ya utatuzi wa matatizo imekuwa kutoa maelezo kwa matukio ya angavu na uamuzi yanayoonekana mara kwa mara katika tabia ya wataalam. Hifadhi ya ujuzi wa kitaalam inaonekana kuwa kwa namna fulani indexed kwa viashiria vya utambuzi vinavyoifanya ipatikane. Ikiunganishwa na baadhi ya uwezo wa kimsingi usiofaa (labda katika mfumo wa uchanganuzi wa njia-mwisho), kazi hii ya kuorodhesha inatumiwa na mtaalam kupata suluhu za kuridhisha kwa matatizo magumu.

Changamoto nyingi ambazo wasimamizi wa usalama hukabili zitakuwa za aina zinazohitaji aina fulani ya utatuzi wa matatizo—kwa mfano, kugundua ni nini hasa sababu za ajali au tatizo la usalama, ili kubaini baadhi ya hatua za kuzuia. Mzunguko wa kutatua matatizo uliotengenezwa na Hale et al. (1994)—tazama mchoro 1—inatoa maelezo mazuri ya kile kinachohusika katika hatua za utatuzi wa matatizo ya usalama. Kinachoonekana dhahiri ni kwamba kwa sasa haiwezekani na hata isiwezekane kuhitajika kuunda modeli ya kimantiki au ya kihisabati kwa ajili ya mchakato bora wa utatuzi wa matatizo kwa namna ile ile ambayo imekuwa ikifuatwa kwa nadharia za uchaguzi wa kimantiki. Mtazamo huu unaungwa mkono na ujuzi wa matatizo mengine katika matukio halisi ya kutatua matatizo na kufanya maamuzi ambayo yanajadiliwa hapa chini.

Matatizo Yasiyo na Muundo Mbaya, Kuweka Ajenda na Kutunga

Katika maisha halisi, hali hutokea mara kwa mara wakati mchakato wa kutatua matatizo unakuwa haueleweki kwa sababu malengo yenyewe ni magumu na wakati mwingine hayafafanuliwa vizuri. Kinachotokea mara nyingi ni kwamba asili ya shida inabadilishwa mfululizo katika mchakato wa uchunguzi. Kwa kiwango ambacho shida ina sifa hizi, inaweza kuitwa isiyo na muundo. Mifano ya kawaida ya michakato ya kutatua matatizo yenye sifa kama hizo ni (1) ukuzaji wa miundo mipya na (2) uvumbuzi wa kisayansi.

Utatuzi wa shida zisizoelezewa hivi karibuni umekuwa somo la utafiti wa kisayansi. Matatizo yanapofafanuliwa vibaya, mchakato wa kutatua matatizo unahitaji ujuzi wa kutosha kuhusu vigezo vya utatuzi pamoja na ujuzi kuhusu njia za kukidhi vigezo hivyo. Aina zote mbili za maarifa lazima ziibuliwe wakati wa mchakato, na uibuaji wa vigezo na kikwazo daima hurekebisha na kuunda upya suluhisho ambalo mchakato wa utatuzi wa matatizo unashughulikia. Baadhi ya utafiti kuhusu uundaji wa matatizo na uchanganuzi ndani ya masuala ya hatari na usalama umechapishwa, na unaweza kuchunguzwa kwa manufaa; tazama, kwa mfano, Rosenhead 1989 na Chicken and Haynes 1989.

Kuweka ajenda, ambayo ni hatua ya kwanza kabisa ya mchakato wa utatuzi wa matatizo, pia haieleweki kabisa. Kinacholeta tatizo kwa mkuu wa ajenda ni kubaini tatizo na matokeo yake ili kubaini ni kwa namna gani linaweza kuwakilishwa kwa njia ya kurahisisha utatuzi wake; haya ni masomo ambayo yameangaziwa hivi majuzi tu katika masomo ya michakato ya maamuzi. Kazi ya kuweka ajenda ni muhimu sana kwa sababu binadamu binafsi na taasisi za binadamu zina uwezo mdogo katika kushughulikia kazi nyingi kwa wakati mmoja. Ingawa baadhi ya matatizo yanapokea uangalizi kamili, wengine hupuuzwa. Matatizo mapya yanapotokea ghafla na bila kutarajia (kwa mfano, kuzima moto), yanaweza kuchukua nafasi ya upangaji wa mpangilio na mashauri.

Njia ambayo matatizo yanawakilishwa inahusiana sana na ubora wa masuluhisho yanayopatikana. Kwa sasa uwakilishi au uundaji wa matatizo inaeleweka hata kidogo kuliko mpangilio wa ajenda. Sifa ya maendeleo mengi ya sayansi na teknolojia ni kwamba mabadiliko katika uundaji yataleta mbinu mpya kabisa ya kutatua tatizo. Mfano mmoja wa mabadiliko kama haya katika uundaji wa ufafanuzi wa shida katika sayansi ya usalama katika miaka ya hivi karibuni, ni kuhama kwa umakini kutoka kwa maelezo ya shughuli za kazi hadi kwa maamuzi ya shirika na masharti ambayo yanaunda hali nzima ya kazi-tazama, kwa mfano, Wagenaar. na wengine. (1994).

Kufanya Maamuzi katika Mashirika

Mitindo ya kufanya maamuzi ya shirika huona swali la uchaguzi kama mchakato wa kimantiki ambapo watoa maamuzi hujaribu kuongeza malengo yao katika msururu wa hatua za utaratibu (takwimu 2). Utaratibu huu kimsingi ni sawa kwa usalama na kwa maamuzi juu ya maswala mengine ambayo shirika linapaswa kusimamia.

Kielelezo 2. Mchakato wa kufanya maamuzi katika mashirika

Miundo hii inaweza kutumika kama mfumo wa jumla wa "kufanya maamuzi ya busara" katika mashirika; hata hivyo, miundo bora kama hii ina mapungufu kadhaa na huacha vipengele muhimu vya michakato ambayo inaweza kutokea. Baadhi ya sifa muhimu za michakato ya kufanya maamuzi ya shirika zimejadiliwa hapa chini.

Vigezo vinavyotumika katika chaguo la shirika

Ingawa mifano ya uchaguzi yenye mantiki inashughulishwa na kutafuta mbadala bora, vigezo vingine vinaweza kuwa muhimu zaidi katika maamuzi ya shirika. Kama walivyoona Machi na Simon (1993), mashirika kwa sababu mbalimbali hutafuta kuridhisha badala ya mojawapo ufumbuzi.

• Njia mbadala bora. Njia mbadala inaweza kufafanuliwa kuwa bora zaidi ikiwa (1) kuna seti ya vigezo vinavyoruhusu chaguzi zote mbadala kulinganishwa na (2) njia mbadala inayohusika inapendelewa, na vigezo hivi, badala ya chaguzi zingine zote (tazama pia mjadala wa busara. chaguo, hapo juu).
• Njia mbadala za kuridhisha. Njia mbadala ni ya kuridhisha ikiwa (1) kuna seti ya vigezo vinavyofafanua vibadala visivyoridhisha kwa kiwango cha chini na (2) mbadala husika inakidhi au kuzidi vigezo hivi.

Kwa mujibu wa Machi na Simon (1993) maamuzi mengi ya binadamu, yawe ya mtu binafsi au ya shirika, yanahusika na ugunduzi na uteuzi wa kuridhisha njia mbadala. Ni katika hali za kipekee pekee ambapo inahusika na ugunduzi na uteuzi wa mojawapo njia mbadala. Katika usimamizi wa usalama, njia mbadala za kuridhisha kuhusiana na usalama kwa kawaida zitatosha, ili suluhu la tatizo la usalama lifikie viwango maalum. Vikwazo vya kawaida ambavyo mara nyingi hutumika kwa maamuzi bora ya usalama ni masuala ya kiuchumi kama vile: "Nzuri ya kutosha, lakini kwa bei nafuu iwezekanavyo".

Uamuzi uliopangwa

Wakichunguza uwiano kati ya kufanya maamuzi ya binadamu na kufanya maamuzi ya shirika, March na Simon (1993) walisema kwamba mashirika hayawezi kamwe kuwa na akili timamu, kwa sababu wanachama wao wana uwezo mdogo wa kuchakata taarifa. Inadaiwa kuwa watoa maamuzi kwa ubora wanaweza kufikia aina chache tu za usawaziko kwa sababu (1) kwa kawaida wanapaswa kuchukua hatua kwa msingi wa taarifa isiyo kamili, (2) wanaweza kuchunguza idadi ndogo tu ya njia mbadala zinazohusiana na uamuzi wowote, na (3) haziwezi kuambatanisha thamani sahihi kwa matokeo. Machi na Simon wanadumisha kwamba mipaka juu ya busara ya kibinadamu imewekwa katika muundo na njia za utendaji wa mashirika yetu. Ili kufanya mchakato wa kufanya maamuzi uweze kudhibitiwa, mashirika hugawanyika, kurekebisha na kupunguza mchakato wa uamuzi kwa njia kadhaa. Idara na vitengo vya kazi vina athari ya kugawa mazingira ya shirika, kugawanya majukumu, na hivyo kurahisisha nyanja za masilahi na maamuzi ya wasimamizi, wasimamizi na wafanyikazi. Daraja za shirika hufanya kazi sawa, kutoa njia za utatuzi wa shida ili kufanya maisha yaweze kudhibitiwa zaidi. Hii inaunda muundo wa umakini, tafsiri na uendeshaji ambao hutoa ushawishi muhimu juu ya kile kinachothaminiwa kama chaguo "za busara" za mtoa maamuzi binafsi katika muktadha wa shirika. Machi na Simon walitaja seti hizi za majibu zilizopangwa programu za utendaji, au tu mipango ya. Muhula mpango haikusudiwi kuashiria ugumu kamili. Maudhui ya programu yanaweza kuendana na idadi kubwa ya sifa zinazoianzisha. Programu inaweza pia kuwa na masharti kwa data ambayo haitegemei vichocheo vya kuanzisha. Kisha inaitwa kwa usahihi zaidi a mkakati wa utendaji.

Seti ya shughuli inachukuliwa kuwa ya kawaida kwa kiwango ambacho uchaguzi umerahisishwa na ukuzaji wa mwitikio thabiti kwa vichocheo vilivyobainishwa. Ikiwa utafutaji umeondolewa, lakini chaguo linabaki katika mfumo wa utaratibu uliofafanuliwa wazi wa utaratibu wa kompyuta, shughuli imeteuliwa kama iliyoratibiwa. Shughuli zinachukuliwa kuwa zisizo za kawaida kiasi kwamba zinapaswa kutanguliwa na shughuli za ukuzaji wa programu za aina ya utatuzi wa shida. Tofauti iliyotolewa na Hale et al. (1994) (iliyojadiliwa hapo juu) kati ya viwango vya utekelezaji, upangaji na muundo/usimamizi wa mfumo hubeba athari zinazofanana kuhusu muundo wa mchakato wa kufanya maamuzi.

Upangaji programu huathiri ufanyaji maamuzi kwa njia mbili: (1) kwa kufafanua jinsi mchakato wa uamuzi unapaswa kuendeshwa, ni nani anayepaswa kushiriki, na kadhalika, na (2) kwa kuagiza uchaguzi utakaofanywa kulingana na taarifa na njia mbadala zilizopo. Madhara ya programu kwa upande mmoja ni chanya kwa maana kwamba yanaweza kuongeza ufanisi wa mchakato wa uamuzi na kuhakikisha kwamba matatizo hayaachwe bila kutatuliwa, lakini yanashughulikiwa kwa njia iliyopangwa vizuri. Kwa upande mwingine, upangaji programu thabiti unaweza kutatiza unyumbufu unaohitajika hasa katika awamu ya utatuzi wa matatizo ya mchakato wa uamuzi ili kuzalisha suluhu mpya. Kwa mfano, mashirika mengi ya ndege yameweka taratibu maalum za matibabu ya mikengeko iliyoripotiwa, kinachojulikana kama ripoti za ndege au ripoti za matengenezo, ambazo zinahitaji kwamba kila kesi ichunguzwe na mtu aliyeteuliwa na uamuzi ufanywe kuhusu hatua za kuzuia kuchukuliwa kwa kuzingatia tukio. Wakati mwingine uamuzi unaweza kuwa hakuna hatua itakayochukuliwa, lakini taratibu zinahakikisha kwamba uamuzi huo ni wa makusudi, na si matokeo ya uzembe, na kwamba kuna mtoa maamuzi anayehusika na maamuzi hayo.

Kiwango ambacho shughuli zimeratibiwa huathiri uchukuaji wa hatari. Wagenaar (1990) alishikilia kuwa ajali nyingi ni matokeo ya tabia ya kawaida bila kuzingatia hatari yoyote. Tatizo halisi la hatari hutokea katika viwango vya juu katika mashirika, ambapo maamuzi yasiyopangwa yanafanywa. Lakini hatari mara nyingi hazichukuliwi kwa uangalifu. Huelekea kuwa matokeo ya maamuzi yaliyofanywa kuhusu masuala ambayo hayahusiani moja kwa moja na usalama, lakini ambapo masharti ya uendeshaji salama yaliathiriwa bila kukusudia. Wasimamizi na watoa maamuzi wengine wa ngazi ya juu ni hivyo mara nyingi zaidi kuruhusu fursa za hatari kuliko kuchukua hatari.

Kufanya Maamuzi, Nguvu na Mgongano wa Maslahi

Uwezo wa kushawishi matokeo ya michakato ya kufanya maamuzi ni chanzo cha nguvu kinachotambulika, na ambacho kimevutia umakini mkubwa katika fasihi ya nadharia ya shirika. Kwa kuwa mashirika yamo katika mifumo ya kufanya maamuzi kwa kiasi kikubwa, mtu binafsi au kikundi kinaweza kuwa na ushawishi mkubwa katika michakato ya maamuzi ya shirika. Kulingana na Morgan (1986) aina za nguvu zinazotumika katika kufanya maamuzi zinaweza kuainishwa katika vipengele vitatu vinavyohusiana:

1. Maeneo ya uamuzi. Ushawishi juu ya uamuzi majengo inaweza kutekelezwa kwa njia kadhaa. Mojawapo ya njia za ufanisi zaidi za "kufanya" uamuzi ni kuruhusu kufanywa kwa default. Kwa hivyo shughuli nyingi za kisiasa ndani ya shirika hutegemea udhibiti wa ajenda na misingi mingine ya maamuzi ambayo huathiri jinsi maamuzi mahususi yatakavyoshughulikiwa, labda kwa njia zinazozuia masuala fulani ya msingi kujitokeza kabisa. Aidha, majengo ya uamuzi yanatumiwa na udhibiti usio na wasiwasi uliowekwa katika uchaguzi wa misamiati hiyo, miundo ya mawasiliano, mitazamo, imani, sheria na taratibu ambazo zinakubaliwa bila kuhojiwa. Mambo haya hutengeneza maamuzi kwa jinsi tunavyofikiri na kutenda. Kulingana na Morgan (1986), maono ya matatizo na maswala ni nini na jinsi yanavyoweza kushughulikiwa, mara nyingi huwa kama mikazo ya kiakili ambayo inatuzuia kuona njia zingine za kuunda maswala yetu ya kimsingi na njia mbadala za hatua zinazopatikana.
2. Michakato ya maamuzi. Udhibiti wa uamuzi michakato ya kawaida huonekana zaidi kuliko udhibiti wa majengo ya uamuzi. Jinsi ya kushughulikia suala fulani inahusisha maswali kama vile ni nani anayepaswa kuhusika, wakati gani uamuzi unapaswa kufanywa, jinsi suala hilo linapaswa kushughulikiwa kwenye mikutano, na jinsi linapaswa kuripotiwa. Kanuni za msingi ambazo ni mwongozo wa kufanya maamuzi ni vigezo muhimu ambavyo wanachama wa shirika wanaweza kudhibiti ili kuathiri matokeo.
3. Masuala ya uamuzi na malengo. Njia ya mwisho ya kudhibiti kufanya maamuzi ni kushawishi masuala na malengo kushughulikiwa na vigezo vya tathmini vitakavyotumika. Mtu binafsi anaweza kuunda masuala na malengo moja kwa moja kupitia kuandaa ripoti na kuchangia katika mjadala ambao uamuzi utaegemezwa. Kwa kusisitiza umuhimu wa vikwazo fulani, kuchagua na kutathmini njia mbadala ambazo uamuzi utafanywa, na kuonyesha umuhimu wa maadili au matokeo fulani, watoa maamuzi wanaweza kutoa ushawishi mkubwa juu ya uamuzi unaotokana na majadiliano.

Baadhi ya matatizo ya uamuzi yanaweza kuleta mgongano wa kimaslahi—kwa mfano, kati ya wasimamizi na wafanyakazi. Kutokubaliana kunaweza kutokea kuhusu ufafanuzi wa tatizo hasa ni nini--kile Rittel na Webber (1973) walitaja kama matatizo "mbaya", kutofautishwa na matatizo ambayo ni "tame" kuhusiana na kupata kibali. Katika hali zingine, wahusika wanaweza kukubaliana juu ya ufafanuzi wa shida lakini sio jinsi shida inapaswa kutatuliwa, au ni suluhisho gani zinazokubalika au vigezo vya suluhisho. Mitazamo au mikakati ya pande zinazokinzana itafafanua sio tu tabia zao za kutatua matatizo, bali pia matarajio ya kufikia suluhu linalokubalika kwa njia ya mazungumzo. Vigezo muhimu ni jinsi wahusika hujaribu kukidhi maswala yao binafsi dhidi ya wahusika wengine (takwimu 3). Ushirikiano wenye mafanikio unahitaji pande zote mbili kuwa na uthubutu kuhusu mahitaji yao wenyewe, lakini wakati huo huo wako tayari kuzingatia mahitaji ya upande mwingine kwa usawa.

Mchoro 3. Mitindo mitano ya tabia ya mazungumzo

Tipolojia nyingine ya kuvutia kulingana na kiasi cha makubaliano kati ya malengo na njia, ilitengenezwa na Thompson na Tuden (1959) (waliotajwa katika Koopman na Pool 1991). Waandishi walipendekeza ni nini "mkakati unaofaa zaidi" kulingana na ujuzi juu ya maoni ya wahusika juu ya sababu ya tatizo na kuhusu mapendekezo ya matokeo (takwimu 4).

Kielelezo 4. Taipolojia ya mkakati wa kutatua matatizo

Ikiwa kuna makubaliano juu ya malengo na njia, uamuzi unaweza kuhesabiwa-kwa mfano, uliotengenezwa na wataalam fulani. Ikiwa njia za kufikia malengo yanayotarajiwa haziko wazi, wataalam hawa watalazimika kufikia suluhu kupitia mashauriano (hukumu ya wengi). Ikiwa kuna mgongano wowote kuhusu malengo, mashauriano kati ya pande zinazohusika ni muhimu. Walakini, ikiwa makubaliano yanakosekana kwa malengo na njia, shirika liko hatarini. Hali kama hiyo inahitaji uongozi wa mvuto ambao unaweza "kuchochea" suluhisho linalokubalika kwa pande zinazozozana.

Kufanya maamuzi ndani ya mfumo wa shirika kwa hivyo hufungua mitazamo mbali zaidi ya ile ya chaguo la busara au miundo ya mtu binafsi ya utatuzi wa matatizo. Michakato ya uamuzi lazima ionekane ndani ya mfumo wa michakato ya shirika na usimamizi, ambapo dhana ya busara inaweza kuchukua maana mpya na tofauti kutoka kwa zile zinazofafanuliwa kwa mantiki ya mbinu za uchaguzi wa busara zilizopachikwa, kwa mfano, miundo ya utafiti wa uendeshaji. Uamuzi unaofanywa ndani ya usimamizi wa usalama lazima uzingatiwe kwa kuzingatia mtazamo ambao utaruhusu uelewa kamili wa vipengele vyote vya matatizo ya uamuzi uliopo.

Muhtasari na Hitimisho

Uamuzi kwa ujumla unaweza kuelezewa kama mchakato unaoanza na hali ya awali (hali ya awali) ambayo watoa maamuzi wanaona kuwa inapotoka kutoka kwa hali ya lengo (hali ya lengo), ingawa hawajui mapema jinsi ya kubadilisha hali ya awali kuwa hali ya lengo (Huber 1989). Kitatuzi cha tatizo hubadilisha hali ya awali kuwa hali ya lengo kwa kutumia moja au zaidi operators, au shughuli za kubadilisha majimbo. Mara nyingi mlolongo wa waendeshaji unahitajika ili kuleta mabadiliko yanayohitajika.

Maandiko ya utafiti kuhusu somo hayatoi majibu rahisi ya jinsi ya kufanya maamuzi kuhusu masuala ya usalama; kwa hiyo, mbinu za kufanya maamuzi lazima ziwe na mantiki na mantiki. Nadharia ya chaguo la busara inawakilisha dhana ya kifahari ya jinsi maamuzi bora hufanywa. Walakini, ndani ya usimamizi wa usalama, nadharia ya chaguo la busara haiwezi kutumika kwa urahisi. Kizuizi cha dhahiri zaidi ni ukosefu wa data halali na ya kuaminika juu ya chaguzi zinazowezekana kwa heshima ya ukamilifu na maarifa ya matokeo. Ugumu mwingine ni kwamba dhana busara inachukua mfadhili, ambayo inaweza kutofautiana kulingana na ni mtazamo gani umechaguliwa katika hali ya uamuzi. Hata hivyo, mbinu ya uchaguzi wa busara bado inaweza kusaidia katika kuonyesha baadhi ya matatizo na mapungufu ya maamuzi yanayopaswa kufanywa.

Mara nyingi changamoto si kufanya uchaguzi wa busara kati ya hatua mbadala, bali ni kuchanganua hali ili kujua tatizo ni nini hasa. Katika kuchambua shida za usimamizi wa usalama, uundaji mara nyingi ndio kazi muhimu zaidi. Kuelewa tatizo ni sharti la kupata suluhisho linalokubalika. Suala muhimu zaidi kuhusu utatuzi wa matatizo si kutambua njia moja bora zaidi, ambayo pengine haipo kwa sababu ya matatizo mbalimbali ndani ya maeneo ya tathmini ya hatari na usimamizi wa usalama. Jambo kuu ni badala ya kuchukua mbinu iliyoundwa na kuandika uchambuzi na maamuzi yaliyofanywa kwa njia ambayo taratibu na tathmini zinafuatiliwa.

Mashirika yatadhibiti baadhi ya maamuzi yao kupitia vitendo vilivyoratibiwa. Taratibu za kupanga au zisizobadilika za taratibu za kufanya maamuzi zinaweza kuwa muhimu sana katika usimamizi wa usalama. Mfano ni jinsi kampuni zingine hushughulikia mikengeuko iliyoripotiwa na ajali zinazokaribia. Kupanga kunaweza kuwa njia bora ya kudhibiti michakato ya kufanya maamuzi katika shirika, mradi tu masuala ya usalama na sheria za maamuzi ziko wazi.

Katika maisha halisi, maamuzi hufanyika ndani ya muktadha wa shirika na kijamii ambapo migongano ya masilahi wakati mwingine huibuka. Michakato ya uamuzi inaweza kuzuiwa na mitazamo tofauti ya matatizo ni nini, ya vigezo, au kukubalika kwa suluhu zilizopendekezwa. Kuwa na ufahamu wa uwepo na athari zinazowezekana za masilahi yaliyowekwa ni muhimu katika kufanya maamuzi ambayo yanakubalika kwa pande zote zinazohusika. Usimamizi wa usalama ni pamoja na aina kubwa ya matatizo kulingana na mzunguko wa maisha, kiwango cha shirika na hatua ya kutatua matatizo au kupunguza hatari matatizo. Kwa maana hiyo, kufanya maamuzi kuhusu usalama ni pana katika upeo na tabia kama vile kufanya maamuzi kuhusu masuala mengine yoyote ya usimamizi.

Back