Культура безопасности — это новая концепция среди профессионалов в области безопасности и ученых-исследователей. Культура безопасности может рассматриваться как включающая различные другие понятия, относящиеся к культурным аспектам безопасности труда, такие как отношение к безопасности и поведение, а также климат безопасности на рабочем месте, которые чаще упоминаются и достаточно хорошо задокументированы.

Возникает вопрос, является ли культура безопасности просто новым словом, используемым для замены старых понятий, или же она несет новое существенное содержание, которое может расширить наше понимание динамики безопасности в организациях? Первый раздел этой статьи отвечает на этот вопрос, определяя концепцию культуры безопасности и исследуя ее потенциальные аспекты.

Другой вопрос, который может возникнуть в связи с культурой безопасности, касается ее отношения к показателям безопасности фирм. Принято считать, что аналогичные фирмы, отнесенные к данной категории риска, часто отличаются фактическими показателями безопасности. Является ли культура безопасности фактором эффективности безопасности, и если да, то какая культура безопасности сможет способствовать достижению желаемого результата? Этот вопрос рассматривается во втором разделе статьи путем обзора некоторых соответствующих эмпирических данных о влиянии культуры безопасности на показатели безопасности.

В третьем разделе рассматривается практический вопрос управления культурой безопасности, чтобы помочь менеджерам и другим руководителям организаций создать культуру безопасности, которая способствует сокращению несчастных случаев на производстве.

Культура безопасности: концепция и реалии

Понятие культуры безопасности еще недостаточно четко определено и относится к широкому кругу явлений. Некоторые из них уже частично задокументированы, например, отношение и поведение менеджеров или рабочих по отношению к риску и безопасности (Andriessen, 1978; Cru and Dejours, 1983; Dejours, 1992; Dodier, 1985; Eakin, 1992; Eyssen, Eakin-Hoffman and Spengler, 1980). ; Хаас, 1977). Эти исследования важны для представления данных о социальной и организационной природе отношения людей к безопасности и поведения (Simard 1988). Однако, сосредотачиваясь на конкретных организационных субъектах, таких как менеджеры или работники, они не решают более широкий вопрос концепции культуры безопасности, которая характеризует организации.

Направление исследований, которое ближе к комплексному подходу, подчеркнутому концепцией культуры безопасности, представлено исследованиями климата безопасности, которые развивались в 1980-х годах. Концепция климата безопасности относится к восприятию рабочими своей рабочей среды, в частности к уровню заботы руководства о безопасности и деятельности, а также к их собственному участию в контроле рисков на работе (Браун и Холмс, 1986; Дедоббелер и Белан, 1991; Зоар, 1980). Теоретически считается, что работники развивают и используют такие наборы восприятий, чтобы выяснить, чего, по их мнению, от них ожидают в организационной среде, и вести себя соответственно. Хотя задуман как individual С психологической точки зрения, восприятие, формирующее климат безопасности, дает ценную оценку общей реакции рабочих на организационной атрибут, созданный в социальном и культурном плане, в данном случае посредством управления охраной труда на рабочем месте. Следовательно, хотя климат безопасности не полностью отражает культуру безопасности, его можно рассматривать как источник информации о культуре безопасности на рабочем месте.

Культура безопасности – это концепция, которая (1) включает в себя ценности, убеждения и принципы, служащие основой для системы управления безопасностью, и (2) также включает в себя набор методов и моделей поведения, которые иллюстрируют и укрепляют эти основные принципы. Эти убеждения и практики значения созданные членами организации в поисках стратегий, направленных на решение таких проблем, как профессиональные вредности, несчастные случаи и безопасность на рабочем месте. Эти смыслы (убеждения и практика) не только в определенной степени разделяются членами на рабочем месте, но также выступают в качестве основного источника мотивированной и скоординированной деятельности по вопросу безопасности на рабочем месте. Можно сделать вывод, что культуру следует отличать как от конкретных структур по охране труда (наличие отдела по технике безопасности, объединенного комитета по безопасности и гигиене труда и т. д.), так и от существующих программ по охране труда (состоящих из выявления опасностей и мероприятий по контролю, таких как осмотры рабочих мест, расследование несчастных случаев, анализ безопасности труда и т. д.).

Петерсен (1993) утверждает, что культура безопасности «лежит в основе того, как используются элементы или инструменты систем безопасности…», приводя следующий пример:

Две компании придерживались аналогичной политики расследования несчастных случаев и инцидентов в рамках своих программ безопасности. Подобные инциденты произошли в обеих компаниях, и были начаты расследования. В первой компании супервайзер обнаружил, что вовлеченные рабочие вели себя небезопасно, немедленно предупредил их о нарушении техники безопасности и обновил их личные записи по технике безопасности. Ответственный старший менеджер поблагодарил этого руководителя за обеспечение безопасности на рабочем месте. Во второй компании супервайзер рассмотрел обстоятельства инцидента, а именно то, что он произошел, когда оператор находился под сильным давлением, чтобы уложиться в сроки производства после периода механических проблем с техническим обслуживанием, которые замедлили производство, и в контексте, когда внимание сотрудников был взят из практики безопасности, потому что недавние сокращения компании заставили рабочих беспокоиться о безопасности их работы. Должностные лица компании признали проблему профилактического обслуживания и провели собрание со всеми сотрудниками, на котором обсудили текущую финансовую ситуацию и попросили рабочих соблюдать меры безопасности, работая вместе над улучшением производства, чтобы помочь жизнеспособности корпорации.

«Почему, — спросил Петерсен, — одна компания обвинила сотрудника, заполнила формы расследования инцидента и вернулась к работе, в то время как другая компания обнаружила, что должна разбираться с ошибками на всех уровнях организации?» Разница заключается в культуре безопасности, а не в самих программах безопасности, хотя культурный способ реализации этой программы на практике, а также ценности и убеждения, которые придают смысл реальной практике, в значительной степени определяют, имеет ли программа достаточное реальное содержание и влияние.

Из этого примера видно, что высшее руководство является ключевым действующим лицом, чьи принципы и действия в области охраны труда в значительной степени способствуют созданию корпоративной культуры безопасности. В обоих случаях руководители реагировали в соответствии с тем, что они считали «правильным способом ведения дел», и это восприятие было подкреплено последующими действиями высшего руководства. Очевидно, что в первом случае высшее руководство отдавало предпочтение формальному или бюрократическому и иерархическому подходу к контролю безопасности, в то время как во втором случае подход был более всеобъемлющим и способствовал приверженности менеджеров и рабочих вовлеченность, безопасность труда. Возможны и другие культурные подходы. Например, Eakin (1992) показал, что на очень малых предприятиях топ-менеджер обычно полностью делегирует ответственность за безопасность рабочим.

Эти примеры поднимают важный вопрос динамики культуры безопасности и процессов, связанных с созданием, поддержанием и изменением организационной культуры в отношении безопасности на рабочем месте. Одним из таких процессов является лидерство, демонстрируемое высшими менеджерами и другими организационными лидерами, такими как профсоюзные деятели. Подход, основанный на организационной культуре, способствовал обновлению исследований лидерства в организациях, показав важность личной роли как естественных, так и организационных лидеров в демонстрации приверженности ценностям и создании общих смыслов среди членов организации (Nadler and Tushman, 1990; Schein, 1985). Пример Петерсена с первой компанией иллюстрирует ситуацию, когда руководство высшего руководства носило строго структурный характер и сводилось лишь к установлению и усилению соблюдения программы безопасности и правил. Во второй компании топ-менеджеры продемонстрировали более широкий подход к лидерству, совмещая структурную роль в принятии решения о выделении времени для проведения необходимых профилактических работ с личной ролью во встрече с сотрудниками для обсуждения безопасности и производства в сложной финансовой ситуации. Наконец, в исследовании Икин видно, что старшие менеджеры некоторых малых предприятий вообще не играют руководящей роли.

Другими организационными субъектами, которые играют очень важную роль в культурной динамике безопасности труда, являются менеджеры среднего звена и руководители. В своем исследовании более тысячи руководителей высшего звена Симард и Маршан (1994) показали, что подавляющее большинство руководителей вовлечены в вопросы безопасности труда, хотя культурные модели их участия могут различаться. На некоторых рабочих местах преобладает то, что они называют «иерархическим участием», и оно больше ориентировано на контроль; в других организациях паттерном является «совместное участие», потому что руководители поощряют и позволяют своим сотрудникам участвовать в мероприятиях по предотвращению несчастных случаев; а в незначительном меньшинстве организаций руководители уходят и оставляют безопасность на усмотрение рабочих. Легко увидеть соответствие между этими стилями надзорного управления охраной труда и тем, что было сказано ранее о моделях руководства высшего звена в области охраны труда. Однако эмпирически исследование Симарда и Маршана показывает, что корреляция не является идеальной, и это обстоятельство подтверждает гипотезу Петерсена о том, что главная проблема многих руководителей заключается в том, как создать сильную, ориентированную на людей культуру безопасности среди среднего и среднего звена. надзорное управление. Частично эта проблема может быть связана с тем, что большинство менеджеров низшего звена по-прежнему ориентированы преимущественно на производство и склонны обвинять рабочих в несчастных случаях на рабочем месте и других нарушениях техники безопасности (DeJoy, 1987 и 1994; Taylor, 1981).

Этот акцент на управлении не следует рассматривать как игнорирование важности работников в динамике культуры безопасности на рабочих местах. На мотивацию и поведение работников в отношении безопасности труда влияет то, как их начальники и топ-менеджеры отдают приоритет безопасности труда (Andriessen, 1978). Эта нисходящая модель влияния была доказана в многочисленных поведенческих экспериментах с использованием положительной обратной связи менеджеров для усиления соблюдения формальных правил безопасности (McAfee and Winn, 1989; Näsänen and Saari, 1987). Рабочие также спонтанно формируют рабочие группы, когда организация работы предлагает соответствующие условия, которые позволяют им участвовать в формальном или неформальном управлении безопасностью и регулировании на рабочем месте (Cru and Dejours, 1983; Dejours, 1992; Dwyer, 1992). Эта последняя модель поведения работников, в большей степени ориентированная на инициативы рабочих групп по обеспечению безопасности и их способность к саморегулированию, может быть положительно использована руководством для развития участия и безопасности рабочей силы в построении культуры безопасности на рабочем месте.

Культура безопасности и показатели безопасности

Появляется все больше эмпирических данных о влиянии культуры безопасности на показатели безопасности. Многочисленные исследования изучали характеристики компаний с низким уровнем несчастных случаев, в то же время сравнивая их с аналогичными компаниями, имеющими уровень аварийности выше среднего. Достаточно последовательный результат этих исследований, проведенных как в промышленно развитых, так и в развивающихся странах, подчеркивает важность приверженности и лидерства старших менеджеров безопасности для обеспечения безопасности (Chew 1988; Hunt and Habeck 1993; Shannon et al. 1992; Smith et al. , 1978). Более того, большинство исследований показывают, что в компаниях с более низким уровнем аварийности личное участие топ-менеджеров в охране труда не менее важно, чем их решения по структурированию системы управления охраной труда (функции, которые включали бы использование финансовых и профессиональных ресурсов). разработка политики и программ и т. д.). Согласно Смиту и соавт. (1978) активное участие старших менеджеров выступает в качестве мотиватора для всех уровней управления, поддерживая их интерес через участие, и для сотрудников, демонстрируя приверженность руководства их благополучию. Результаты многих исследований показывают, что одним из лучших способов демонстрации и продвижения своих гуманистических ценностей и философии, ориентированной на людей, является участие высшего руководства в широко известных мероприятиях, таких как проверки безопасности на рабочем месте и встречи с сотрудниками.

Многочисленные исследования, касающиеся взаимосвязи между культурой безопасности и показателями безопасности, указывают на безопасность поведения руководителей первой линии, показывая, что участие руководителей в совместном подходе к управлению безопасностью обычно связано с более низким уровнем несчастных случаев (Chew 1988; Mattila, Hyttinen and Rantanen 1994). ; Симард и Маршан, 1994; Смит и др., 1978). Примером такой модели поведения руководителей являются частые формальные и неформальные взаимодействия и общение с работниками по вопросам труда и техники безопасности, уделение внимания контролю за выполнением работниками техники безопасности и предоставление положительной обратной связи, а также развитие вовлечения работников в деятельность по предотвращению несчастных случаев. . Более того, характеристики эффективного надзора за безопасностью такие же, как и характеристики эффективного надзора за операциями и производством в целом, что подтверждает гипотезу о тесной связи между эффективным управлением безопасностью и хорошим общим управлением.

Имеются данные о том, что рабочая сила, ориентированная на безопасность, является положительным фактором для показателей безопасности фирмы. Однако восприятие и представление о безопасном поведении работников не следует сводить только к внимательности и соблюдению управленческих правил безопасности, хотя многочисленные поведенческие эксперименты показали, что более высокий уровень соблюдения работниками правил техники безопасности снижает количество несчастных случаев (Saari 1990). Действительно, расширение прав и возможностей рабочей силы и ее активное участие также задокументированы как факторы успешных программ по охране труда. На уровне рабочих мест некоторые исследования свидетельствуют о том, что эффективно функционирующие совместные комитеты по охране труда и технике безопасности (состоящие из членов, которые хорошо обучены технике безопасности, сотрудничают в выполнении своих полномочий и пользуются поддержкой своих избирателей) вносят значительный вклад в показатели безопасности фирмы. (Чью, 1988; Рис, 1988; Туохи и Симард, 1992). Точно так же на уровне цеха рабочие группы, поощряемые руководством к развитию командной безопасности и саморегулирования, обычно имеют более высокие показатели безопасности, чем рабочие группы, подверженные авторитаризму и социальной дезинтеграции (Dwyer, 1992; Lanier, 1992).

На основании вышеупомянутых научных данных можно сделать вывод о том, что конкретный тип культуры безопасности в большей степени способствует обеспечению безопасности. Короче говоря, эта культура безопасности сочетает в себе лидерство и поддержку со стороны высшего руководства, приверженность низшего руководства и участие сотрудников в охране труда. На самом деле, такая культура безопасности имеет высокие оценки по двум основным аспектам концепции культуры безопасности, а именно: миссия безопасности и участие в безопасности, как показано на рисунке 1.

Рисунок 1. Типология культур безопасности

Миссия безопасности относится к приоритету, отданному безопасности труда в миссии фирмы. В литературе по организационной культуре подчеркивается важность четкого и общего определения миссии, которое вырастает из ключевых ценностей организации и поддерживает их (Denison, 1990). Следовательно, параметр миссии безопасности отражает степень, в которой безопасность и гигиена труда признаются высшим руководством в качестве ключевой ценности фирмы, и степень, в которой руководители высшего уровня используют свое лидерство для содействия внедрению этой ценности в системы управления. и практики. Затем можно предположить, что сильное чувство миссии безопасности (+) положительно влияет на показатели безопасности, поскольку мотивирует отдельных сотрудников на рабочем месте к целенаправленному поведению в отношении безопасности на рабочем месте и облегчает координацию путем определения общей цели, а также внешний критерий ориентировки поведения.

Участие в безопасности это место, где руководители и сотрудники объединяются для развития командной безопасности на уровне цеха. Литература по организационной культуре поддерживает аргумент о том, что высокий уровень вовлеченности и участия способствует повышению производительности, поскольку создает у членов организации чувство сопричастности и ответственности, ведущее к большей добровольной приверженности, которая облегчает координацию поведения и снижает необходимость в явных бюрократических системах контроля. (Денисон, 1990). Более того, некоторые исследования показывают, что вовлеченность может быть стратегией менеджеров для эффективной работы, а также стратегией рабочих для улучшения рабочей среды (Lawler, 1986; Walton, 1986).

Согласно рисунку 1, рабочие места, сочетающие высокий уровень этих двух аспектов, должны характеризоваться тем, что мы называем интегрированная культура безопасности, что означает, что безопасность труда интегрирована в организационную культуру как ключевая ценность и в поведение всех членов организации, тем самым усиливая участие от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Упомянутые выше эмпирические данные подтверждают гипотезу о том, что этот тип культуры безопасности должен обеспечивать на рабочих местах наилучшие показатели безопасности по сравнению с другими типами культуры безопасности.

Управление интегрированной культурой безопасности

Управление интегрированной культурой безопасности прежде всего требует от высшего руководства встраивания ее в организационную культуру фирмы. Это не простая задача. Это выходит далеко за рамки принятия официальной корпоративной политики, подчеркивающей ключевое значение и приоритет безопасности труда и философии ее управления, хотя действительно интеграция безопасности на рабочем месте в основные ценности организации является краеугольным камнем в построении интегрированной системы безопасности. культура. Действительно, высшее руководство должно осознавать, что такая политика является отправной точкой процесса крупных организационных изменений, поскольку большинство организаций еще не функционируют в соответствии с интегрированной культурой безопасности. Конечно, детали стратегии изменений будут варьироваться в зависимости от существующей культуры безопасности на рабочем месте (см. ячейки A, B и C на рис. 1). В любом случае, один из ключевых вопросов для высшего руководства — вести себя конгруэнтно такой политике (другими словами, практиковать то, что она проповедует). Это часть личного лидерства, которое топ-менеджеры должны демонстрировать при внедрении и обеспечении соблюдения такой политики. Еще один ключевой вопрос заключается в том, чтобы высшее руководство содействовало структурированию или реструктуризации различных формальных систем управления, с тем чтобы способствовать формированию интегрированной культуры безопасности. Например, если существующая культура безопасности носит бюрократический характер, роль персонала по технике безопасности и объединенного комитета по охране труда и технике безопасности следует переориентировать таким образом, чтобы поддерживать развитие участия руководителей и рабочих групп в обеспечении безопасности. Точно так же система оценки эффективности должна быть адаптирована таким образом, чтобы признавать ответственность менеджеров более низкого уровня и эффективность рабочих групп в области охраны труда.

Руководители низшего звена, особенно руководители, также играют решающую роль в управлении интегрированной культурой безопасности. В частности, они должны нести ответственность за безопасность своих рабочих групп и поощрять работников к активному участию в охране труда. По словам Петерсена (1993), большинство менеджеров низшего звена склонны цинично относиться к безопасности, потому что они сталкиваются с реальностью неоднозначных сообщений высшего руководства, а также с продвижением различных программ, которые приходят и уходят с небольшим долгосрочным эффектом. Таким образом, построение интегрированной культуры безопасности часто может потребовать изменения модели безопасного поведения руководителей.

Согласно недавнему исследованию Симарда и Маршана (1995), систематический подход к изменению поведения руководителей является наиболее эффективной стратегией для осуществления изменений. Такой подход состоит из согласованных активных шагов, направленных на решение трех основных проблем процесса изменений: (1) сопротивления людей изменениям, (2) адаптации существующих формальных систем управления для поддержки процесса изменений и (3). ) формирование неформальной политической и культурной динамики организации. Последние две проблемы могут быть решены личным и структурным руководством высшего руководства, как упоминалось в предыдущем абзаце. Однако на рабочих местах, объединенных в профсоюзы, это руководство должно формировать политическую динамику организации, чтобы достичь консенсуса с профсоюзными лидерами в отношении развития совместного управления безопасностью на уровне цеха. Что касается проблемы сопротивления руководителей изменениям, то ее следует решать не с помощью командно-административного подхода, а с помощью консультативного подхода, который помогает руководителям участвовать в процессе изменений и развивать чувство сопричастности. Часто используются такие методы, как фокус-группы и специальные комитеты, которые позволяют супервайзерам и рабочим группам выражать свою обеспокоенность по поводу управления безопасностью и участвовать в процессе решения проблем в сочетании с соответствующей подготовкой супервайзеров в области совместного и эффективного надзорного управления. .

Нелегко создать по-настоящему интегрированную культуру безопасности на рабочем месте, где нет объединенного комитета по охране труда или делегата по безопасности труда. Однако многие промышленно развитые и некоторые развивающиеся страны в настоящее время имеют законы и постановления, которые поощряют или обязывают рабочие места создавать такие комитеты и делегатов. Риск заключается в том, что эти комитеты и делегаты могут стать просто заменой реального участия сотрудников и наделения их полномочиями в области безопасности труда на уровне цеха, тем самым способствуя укреплению бюрократической культуры безопасности. В целях поддержки развития интегрированной культуры безопасности совместные комитеты и делегаты должны способствовать децентрализованному и основанному на участии подходу к управлению безопасностью, например, путем (1) организации мероприятий, повышающих осведомленность сотрудников об опасностях на рабочем месте и рискованном поведении, (2 ) разработка процедур и программ обучения, которые позволяют руководителям и рабочим группам решать многие проблемы безопасности на уровне цеха, (3) участие в оценке показателей безопасности на рабочем месте и (4) предоставление обратной связи с руководителями и рабочими.

Еще одним мощным средством продвижения интегрированной культуры безопасности среди сотрудников является проведение опроса мнений. Рабочие, как правило, знают, в чем заключаются многие проблемы безопасности, но, поскольку никто не спрашивает их мнения, они сопротивляются участию в программе безопасности. Анонимный обзор мнений является средством выхода из этого тупика и поощрения участия сотрудников в вопросах безопасности, а также предоставления высшему руководству обратной связи, которая может быть использована для улучшения управления программой безопасности. Такой опрос может быть проведен с использованием метода интервью в сочетании с анкетированием всех или статистически достоверной выборки сотрудников (Bailey, 1993; Petersen, 1993). Последующие действия в рамках обследования имеют решающее значение для создания комплексной культуры безопасности. Как только данные будут доступны, высшее руководство должно приступить к процессу изменений, создав специальные рабочие группы с участием представителей всех уровней организации, включая рабочих. Это позволит провести более глубокую диагностику проблем, выявленных в ходе обследования, и даст рекомендации по улучшению тех аспектов управления безопасностью, которые в этом нуждаются. Такой обзор восприятия может повторяться каждый год или два, чтобы периодически оценивать улучшение их системы управления безопасностью и культуры.

Назад

Мы живем в эпоху новых технологий и более сложных производственных систем, когда колебания мировой экономики, требования клиентов и торговые соглашения влияют на отношения в организации (Moravec, 1994). Отрасли сталкиваются с новыми проблемами в создании и поддержании здоровой и безопасной рабочей среды. В нескольких исследованиях усилия руководства по обеспечению безопасности, приверженность и участие руководства в обеспечении безопасности, а также качество управления подчеркивались в качестве ключевых элементов системы безопасности (Mattila, Hyttinen and Rantanen, 1994; Dedobbeleer and Béland, 1989; Smith, 1989; Heinrich, Petersen и др.). Роос, 1980; Саймондс и Шафаи-Сахрай, 1977; Комаки, 1986; Смит и др., 1978).

Согласно Хансену (1993а), приверженность руководства безопасности недостаточна, если оно находится в пассивном состоянии; только активное, видимое лидерство, создающее климат для работы, может успешно привести корпорацию к безопасному рабочему месту. Роджерс (1961) указывал, что «если администратор, военный или промышленный руководитель создает такой климат в организации, то сотрудники становятся более самоотверженными, более творческими, способными лучше приспосабливаться к новым проблемам и более склонными к сотрудничеству». Таким образом, лидерство в области безопасности рассматривается как создание климата, в котором ценится безопасная работа, — климата безопасности.

По концепции безопасного климата было проведено очень мало исследований (Зоар, 1980; Браун и Холмс, 1986; Дедоббелер и Белан, 1991; Оливер, Томас и Мелиа, 1993; Мелиа, Томас и Оливер, 1992). Люди в организациях сталкиваются с тысячами событий, практик и процедур и воспринимают эти события в связанных наборах. Это означает, что рабочие места имеют множество климатических условий, и климат безопасности рассматривается как один из них. Поскольку концепция климата представляет собой сложное и многоуровневое явление, организационные исследования климата сталкиваются с теоретическими, концептуальными проблемами и проблемами измерения. Таким образом, представляется крайне важным изучить эти вопросы в исследованиях климата безопасности, если мы хотим, чтобы климат безопасности оставался жизнеспособной темой исследований и полезным инструментом управления.

Климат безопасности считается значимой концепцией, которая имеет большое значение для понимания эффективности работы сотрудников (Браун и Холмс, 1986 г.) и для обеспечения успеха в борьбе с травматизмом (Маттила, Хиттинен и Рантанен, 1994 г.). Если параметры климата безопасности могут быть точно оценены, руководство может использовать их как для выявления, так и для оценки потенциальных проблемных областей. Более того, результаты исследований, полученные с помощью стандартизированной оценки климата безопасности, могут дать полезные сравнения между отраслями, независимо от различий в технологиях и уровнях риска. Таким образом, оценка климата безопасности может служить ориентиром при разработке политики безопасности рабочей организации. В этой статье рассматривается концепция климата безопасности в контексте литературы по организационному климату, обсуждается взаимосвязь между политикой безопасности и климатом безопасности, а также исследуются последствия концепции климата безопасности для лидерства в разработке и обеспечении соблюдения политики безопасности в промышленной организации.

Концепция климата безопасности в организационных исследованиях климата

Организационное исследование климата

Организационный климат был популярной концепцией в течение некоторого времени. С середины 1960-х годов появилось множество обзоров организационного климата (Schneider, 1975a; Jones and James, 1979; Naylor, Pritchard and Ilgen, 1980; Schneider and Reichers, 1983; Glick, 1985; Koys and DeCotiis, 1991). Существует несколько определений этого понятия. Организационный климат широко используется для обозначения широкого класса организационных и перцептивных переменных, отражающих индивидуально-организационные взаимодействия (Глик, 1985; Филд и Абельсон, 1982; Джонс и Джеймс, 1979). Согласно Шнайдеру (1975а), это должно относиться к области исследования, а не к конкретной единице анализа или определенному набору измерений. Срок организационный климат следует заменить словом климат ссылаться на климат для чего-либо.

Изучение климата в организациях было трудным, поскольку это сложное и многоуровневое явление (Glick, 1985; Koys and DeCotiis, 1991). Тем не менее, был достигнут прогресс в концептуализации климатической конструкции (Schneider and Reichers, 1983; Koys and DeCotiis, 1991). Всеобщее признание получило различие, предложенное Джеймсом и Джонсом (1974) между психологическим климатом и организационным климатом. Дифференциация проводится по уровню анализа. Психологический климат изучается на индивидуальном уровне анализа, а организационный климат изучается на организационном уровне анализа. Если рассматривать термин как индивидуальный атрибут, психологический климат Рекомендовано. Если рассматривать термин как организационный атрибут, организационный климат рассматривается как уместное. Оба аспекта климата считаются многомерными явлениями, описывающими характер восприятия сотрудниками своего опыта в рамках организации труда.

Хотя различие между психологическим и организационным климатом общепринято, оно не отделяет исследования организационного климата от его концептуальных и методологических проблем (Glick, 1985). Одной из нерешенных проблем является проблема агрегации. Организационный климат часто определяют как простую совокупность психологического климата в организации (Джеймс, 1982; Джойс и Слокум, 1984). Возникает вопрос: как мы можем агрегировать индивидуальные описания условий их работы, чтобы представить более крупную социальную единицу, организацию? Шнайдер и Райхерс (1983) отметили, что «перед сбором данных требуется серьезная концептуальная работа, чтобы (а) оцениваемые кластеры событий отобрали соответствующую область вопросов и (б) обзор был относительно описательным по направленности и относился к единице. (т. е. индивидуальная, подсистемная, общая организация), представляющая интерес для аналитических целей». Глик (1985) добавил, что организационный климат следует рассматривать как организационный феномен, а не как простую совокупность психологического климата. Он также признал существование нескольких единиц теории и анализа (т. е. индивидуальных, подразделений и организационных). Организационный климат означает организационную единицу теории; это не относится к климату человека, рабочей группы, профессии, отдела или работы. Другие ярлыки и единицы теории и анализа должны использоваться для климата отдельного человека и климата рабочей группы.

Согласие в восприятии среди сотрудников организации привлекло значительное внимание (Abbey and Dickson, 1983; James, 1982). Низкое согласие восприятия в отношении показателей психологического климата объясняется как случайной ошибкой, так и существенными факторами. Поскольку сотрудников просят сообщать о климате в организации, а не об их психологическом или рабочем климате в группе, считается, что многие из случайных ошибок и источников предвзятости на индивидуальном уровне компенсируют друг друга, когда показатели восприятия агрегируются на организационном уровне (Glick, 1985). ). Чтобы разделить психологический и организационный климат и оценить относительный вклад организационных и психологических процессов как детерминант организационного и психологического климата, использование многоуровневых моделей представляется решающим (Хокс и Крефт, 1994; Рабаш и Вудхаус, 1995). Эти модели учитывают психологический и организационный уровни без использования усредненных показателей организационного климата, которые обычно берутся на репрезентативной выборке лиц в ряде организаций. Можно показать (Manson, Wong and Entwisle, 1983), что необъективные оценки среднего организационного климата и влияния организационных характеристик на климат являются результатом агрегирования на организационном уровне измерений, проведенных на индивидуальном уровне. Убеждение, что ошибки измерения на индивидуальном уровне компенсируются при усреднении по организации, необоснованно.

Еще одна постоянная проблема с концепцией климата заключается в определении соответствующих параметров организационного и/или психологического климата. Джонс и Джеймс (1979) и Шнайдер (1975а) предложили использовать параметры климата, которые могут повлиять или быть связаны с интересующими критериями исследования. Шнайдер и Райхерс (1983) расширили эту идею, утверждая, что рабочие организации имеют различный климат для конкретных вещей, таких как безопасность, обслуживание (Шнайдер, Паркингтон и Бакстон, 1980), производственные отношения внутри компании (Блюн и Дональд, 1991), производство, безопасность и качество. Хотя ссылка на критерий обеспечивает определенный акцент при выборе аспектов климата, климат остается широким общим термином. Уровень сложности, необходимый для определения того, какие аспекты практик и процедур имеют отношение к пониманию определенных критериев в конкретных коллективах (например, группах, должностях, функциях), еще не достигнут (Schneider, 1975a). Тем не менее, призыв к исследованиям, ориентированным на критерии, сам по себе не исключает возможности того, что относительно небольшой набор параметров может по-прежнему описывать несколько сред, в то время как любой конкретный параметр может быть положительно связан с одними критериями, не связан с другими и отрицательно связан с третьим. набор исходов.

Концепция безопасного климата

Концепция климата безопасности разработана в контексте общепринятых определений организационно-психологического климата. Пока еще не предложено конкретного определения этой концепции, которое могло бы дать четкие рекомендации по измерению и построению теории. Очень немногие исследования измеряли эту концепцию, включая стратифицированную выборку из 20 промышленных организаций в Израиле (Zohar, 1980), 10 компаний-производителей в штатах Висконсин и Иллинойс (Brown and Holmes, 1986), 9 строительных площадок в штате Мэриленд. (Dedobbeleer and Béland 1991), 16 строительных площадок в Финляндии (Mattila, Hyttinen and Rantanen 1994, Mattila, Rantanen and Hyttinen 1994) и среди рабочих Валенсии (Oliver, Tomas and Melia 1993; Melia, Tomas and Oliver 1992).

Климат рассматривался как обобщение мнений, которыми работники делятся о своей работе. Восприятие климата резюмирует описание человеком его или ее организационного опыта, а не его или ее аффективную оценочную реакцию на то, что было пережито (Koys and DeCotiis, 1991). Вслед за Schneider and Reichers (1983) и Dieterly and Schneider (1974) в моделях климата безопасности предполагалось, что эти представления формируются, поскольку они необходимы в качестве системы отсчета для оценки уместности поведения. Считалось, что на основе различных сигналов, присутствующих в их рабочей среде, сотрудники вырабатывают согласованные наборы восприятий и ожиданий относительно непредвиденных обстоятельств поведения и результатов и ведут себя соответственно (Frederiksen, Jensen and Beaton, 1972; Schneider, 1975a, 1975b).

Таблица 1 демонстрирует некоторое разнообразие типов и количества параметров климата безопасности, представленных в валидационных исследованиях климата безопасности. В литературе по общему организационному климату очень мало согласия относительно аспектов организационного климата. Тем не менее, исследователям рекомендуется использовать параметры климата, которые могут повлиять на интересующие критерии исследования или быть связаны с ними. Этот подход был успешно принят в исследованиях климата безопасности. Зохар (1980) разработал семь наборов элементов, которые описывали организационные события, практику и процедуры и которые, как было установлено, отличали предприятия с высокой и низкой аварийностью (Коэн, 1977). Браун и Холмс (1986) использовали опросник Зохара из 40 пунктов и нашли трехфакторную модель вместо восьмифакторной модели Зохара. Дедоббелер и Белан использовали девять переменных для измерения трехфакторной модели Брауна и Холмса. Переменные были выбраны для представления проблем безопасности в строительной отрасли, и не все они были идентичны тем, которые были включены в вопросник Зохара. Получилась двухфакторная модель. Нам остается спорить, связаны ли различия между результатами Брауна и Холмса и результатами Дедоббелера и Белана с использованием более адекватной статистической процедуры (процедура взвешенных наименьших квадратов LISREL с тетрахорическими коэффициентами корреляции). Оливер, Томас и Мелиа (1993) и Мелиа, Томас и Оливер (1992) провели репликацию с девятью схожими, но не идентичными переменными, измеряющими восприятие климата посттравматическими и предтравматическими работниками различных отраслей промышленности. Были получены результаты, аналогичные результатам исследования Дедоббелера и Белана.

Таблица 1. Климатические меры безопасности

Несколько стратегий были использованы для повышения обоснованности климатических мер безопасности. Существуют различные типы валидности (например, содержательная, параллельная и конструктивная) и несколько способов оценки валидности инструмента. Содержание действия адекватность выборки содержимого измерительного прибора (Nunnally, 1978). В исследовании климата безопасности элементы представляют собой те элементы, которые, как показали предыдущие исследования, являются значимыми показателями безопасности труда. Другие «компетентные» судьи обычно оценивают содержание пунктов, а затем используется некий метод объединения этих независимых суждений. В статьях о климате безопасности нет упоминания о такой процедуре.

Построить срок действия - это степень, в которой инструмент измеряет теоретическую конструкцию, которую хочет измерить исследователь. Требуется демонстрация того, что конструкт существует, что он отличается от других конструктов и что конкретный инструмент измеряет именно этот конструкт и никакие другие (Nunnally, 1978). Исследование Зохара последовало нескольким предложениям по повышению достоверности. Были отобраны репрезентативные образцы заводов. На каждом заводе была отобрана стратифицированная случайная выборка из 20 производственных рабочих. Все вопросы касались организационного климата безопасности. Чтобы изучить конструктивную валидность своего инструмента по климату безопасности, он использовал коэффициенты ранговой корреляции Спирмена, чтобы проверить соответствие между оценкой климата безопасности на заводах и рейтингом инспекторов по безопасности выбранных заводов в каждой производственной категории в соответствии с методами безопасности и программами предотвращения несчастных случаев. Уровень климата безопасности коррелировал с эффективностью программы безопасности по оценке инспекторов по безопасности. Используя подтверждающий факторный анализ LISREL, Браун и Холмс (1986) проверили факторную достоверность модели измерения Зоар на выборке американских рабочих. Они хотели проверить модель Зохара с помощью рекомендуемого воспроизведения факторных структур (Rummel, 1970). Модель не была подтверждена данными. Трехфакторная модель лучше подходила. Результаты также показали, что климатические структуры продемонстрировали стабильность среди разных популяций. Они не отличались между сотрудниками, попавшими в аварию, и теми, у кого ее не было, что впоследствии обеспечило действительную и надежную меру изменения климата в группах. Затем группы сравнивали по климатическим показателям, и между группами были обнаружены различия в восприятии климата. Поскольку модель способна различать людей, которые, как известно, отличаются друг от друга, одновременная действительность был представлен.

Чтобы проверить устойчивость трехфакторной модели Брауна и Холмса (1986 г.), Дедоббелер и Белан (1991 г.) использовали две процедуры LISREL (метод максимального правдоподобия, выбранный Брауном и Холмсом, и взвешенный метод наименьших квадратов) со строителями. Результаты показали, что двухфакторная модель в целом лучше подходит. Проверка конструкции также была проверена путем исследования взаимосвязи между воспринимаемой мерой безопасности и объективными показателями (т. е. структурными и технологическими характеристиками строительных площадок). Положительные отношения были обнаружены между двумя показателями. Доказательства были собраны из разных источников (т. е. от рабочих и суперинтендантов) и разными способами (т. е. с помощью письменных анкет и интервью). Маттила, Рантанен и Хиттинен (1994) повторили это исследование, показав, что аналогичные результаты были получены из объективных измерений рабочей среды, что привело к индексу безопасности и мерам восприятия климата безопасности.

Систематическое воспроизведение двухфакторной структуры Дедоббелера и Белана (1991) было проведено Оливером, Томасом и Мелиа (1993) и Мелиа, Томасом и Оливером (1992) на двух разных выборках рабочих разных профессий. Двухфакторная модель обеспечивает наилучшее глобальное соответствие. Климатические структуры не отличались между американскими строителями и испанскими рабочими из разных отраслей промышленности, что впоследствии обеспечило достоверную меру климата для разных групп населения и разных видов занятий.

Надежность является важным вопросом при использовании измерительного прибора. Это относится к точности (непротиворечивости и стабильности) измерений с помощью прибора (Nunnally 1978). Зохар (1980) оценил организационный климат для безопасности в выборке организаций с различными технологиями. Надежность его агрегированных показателей восприятия организационного климата была оценена Гликом (1985). Он рассчитал среднюю надежность оценщика на агрегированном уровне, используя формулу Спирмена-Брауна на основе внутриклассовой корреляции из однофакторного дисперсионного анализа, и нашел ICC._(1,к) 0.981. Глик пришел к выводу, что агрегированные меры Зохара были последовательными мерами организационного климата для безопасности. Подтверждающий факторный анализ LISREL, проведенный Брауном и Холмсом (1986 г.), Дедоббелером и Беландом (1991 г.), Оливером, Томасом и Мелиа (1993 г.) и Мелиа, Томасом и Оливером (1992 г.), также продемонстрировал надежность климатических мер безопасности. В исследовании Брауна и Холмса факторные структуры оставались одинаковыми для групп без несчастных случаев по сравнению с группами несчастных случаев. Оливер и др. и Мелиа и др. продемонстрировали стабильность структур факторов Дедоббелера и Белана в двух разных образцах.

Политика безопасности и климат безопасности

Концепция климата безопасности имеет важные последствия для промышленных организаций. Это означает, что у работников есть единый набор знаний, касающихся аспектов безопасности их рабочих условий. Поскольку эти познания рассматриваются как необходимая система отсчета для оценки адекватности поведения (Schneider, 1975a), они оказывают прямое влияние на показатели безопасности работников (Dedobbeleer, Béland and German, 1990). Таким образом, существуют основные прикладные последствия концепции климата безопасности в промышленных организациях. Измерение климата безопасности — это практический инструмент, который может использоваться руководством при небольших затратах для оценки, а также выявления потенциальных проблемных областей. Таким образом, следует рекомендовать включить его в качестве одного из элементов информационной системы безопасности полетов организации. Предоставленная информация может служить руководством при разработке политики безопасности.

Поскольку восприятие атмосферы безопасности работниками в значительной степени связано с отношением руководства к безопасности и приверженностью руководства к безопасности, можно сделать вывод, что изменение отношения и поведения руководства является предпосылкой для любой успешной попытки повысить уровень безопасности в промышленных организациях. Отличное управление становится политикой безопасности. Зохар (1980) пришел к выводу, что безопасность должна быть интегрирована в производственную систему таким образом, который тесно связан с общей степенью контроля, который руководство имеет над производственными процессами. Этот момент подчеркивался в литературе, касающейся политики безопасности. Вовлеченность руководства считается критически важной для повышения безопасности (Minter 1991). Традиционные подходы демонстрируют ограниченную эффективность (Sarkis 1990). Они основаны на таких элементах, как комитеты по безопасности, собрания по безопасности, правила безопасности, лозунги, рекламные плакаты и поощрения или конкурсы по безопасности. Согласно Хансену (1993b), эти традиционные стратегии возлагают ответственность за безопасность на штатного координатора, который не участвует в линейной миссии и задача которого состоит почти исключительно в проверке опасностей. Основная проблема заключается в том, что этот подход не позволяет интегрировать безопасность в производственную систему, тем самым ограничивая ее способность выявлять и устранять упущения и недостатки руководства, которые способствуют возникновению аварий (Hansen 1993b; Cohen 1977).

В отличие от производственных рабочих в исследованиях Зохара и Брауна и Холмса, строители воспринимали отношение руководства к безопасности и действия как единое целое (Dedobbeleer and Béland 1991). Строители также воспринимали безопасность как совместную ответственность отдельных лиц и руководства. Эти результаты имеют важное значение для разработки политики безопасности. Они предполагают, что поддержка и приверженность руководства безопасности должны быть очень заметными. Более того, они указывают, что политика безопасности должна учитывать интересы безопасности как руководства, так и рабочих. Встречи по вопросам безопасности в виде «культурных кружков» Фрейре (1988) могут быть надлежащим средством вовлечения рабочих в выявление проблем безопасности и их решения. Таким образом, аспекты климата безопасности находятся в тесной связи с менталитетом партнерства для повышения безопасности труда, в отличие от менталитета полицейского принуждения, который присутствовал в строительной отрасли (Смит, 1993). В контексте увеличения расходов на здравоохранение и компенсацию работникам появился неконфликтный подход к вопросам здоровья и безопасности между работниками и руководством (Smith, 1993). Таким образом, этот партнерский подход требует революции в управлении безопасностью, отхода от традиционных программ и политики безопасности.

В Канаде Сасс (1989) указал на сильное сопротивление руководства и правительства расширению прав рабочих в области охраны труда и техники безопасности. Это сопротивление основано на экономических соображениях. Поэтому Сасс выступал за «развитие этики рабочей среды, основанной на эгалитарных принципах, и превращение основной рабочей группы в сообщество работников, которые могут формировать характер своей рабочей среды». Он также предположил, что подходящими отношениями в промышленности, отражающими демократическую рабочую среду, является «партнерство», объединение основных рабочих групп на равных. В Квебеке эта прогрессивная философия нашла свое воплощение в создании «паритетных комитетов» (Gouvernement du Québec 1978). По закону каждая организация, имеющая более десяти работников, должна была создать паритетную комиссию, в которую вошли представители работодателя и работников. Этот комитет имеет решающую власть в следующих вопросах, связанных с программой профилактики: определение программы медицинского обслуживания, выбор врача компании, установление неизбежных опасностей и разработка учебных и информационных программ. Комитет также отвечает за превентивный контроль в организации; ответы на жалобы работников и работодателей; анализ и комментирование отчетов об авариях; создание реестра несчастных случаев, травм, заболеваний и жалоб работников; изучение статистики и отчетов; и распространение информации о деятельности комитета.

Климат лидерства и безопасности

Чтобы произошли события, которые позволят компании развиваться в направлении новых культурных представлений, руководство должно быть готово пойти дальше «приверженности» к лидерству с участием (Hansen, 1993a). Таким образом, на рабочем месте нужны лидеры с видением, навыками расширения прав и возможностей и готовностью вызывать изменения.

Климат безопасности создается действиями лидеров. Это означает создание климата, в котором ценится безопасная работа, побуждая всех сотрудников думать не только о своей работе, заботиться о себе и своих коллегах, пропагандировать и развивать лидерство в области безопасности (Lark, 1991). Чтобы создать такой климат, лидеры нуждаются в восприятии и проницательности, мотивации и умении сообщать о преданности или приверженности группе помимо личного интереса, эмоциональной силе, способности вызывать «переопределение познания» путем формулирования и продажи новых видений и концепций, способности создавать вовлеченность. и участие, и глубину видения (Schein 1989). Чтобы изменить какие-либо элементы организации, лидеры должны быть готовы «разморозить» (Lewin 1951) свою собственную организацию.

Согласно Lark (1991), лидерство в области безопасности означает создание на исполнительном уровне общего климата, в котором безопасность является ценностью и в котором руководители и лица, не являющиеся руководителями, добросовестно и по очереди берут на себя инициативу по контролю опасностей. Эти руководители публикуют политику безопасности, в которой они: подтверждают ценность каждого сотрудника и группы, а также свою собственную приверженность безопасности; связывать безопасность с непрерывностью деятельности компании и достижением ее целей; выражают надежду на то, что каждый человек будет нести ответственность за безопасность и принимать активное участие в поддержании здоровья и безопасности на рабочем месте; назначить представителя по безопасности в письменной форме и уполномочить это лицо выполнять корпоративную политику безопасности.

Руководители-руководители ожидают от подчиненных безопасного поведения и напрямую вовлекают их в выявление проблем и их решения. Лидерство в области безопасности для человека, не являющегося супервизором, означает сообщать о недостатках, рассматривать корректирующие действия как вызов и работать над устранением этих недостатков.

Лидерство бросает вызов и дает людям возможность руководить самостоятельно. В основе этого понятия наделения полномочиями лежит концепция власти, определяемая как способность контролировать факторы, определяющие жизнь. Новое движение за укрепление здоровья, однако, пытается переосмыслить власть не как «власть над», а скорее как «власть для» или как «власть с» (Robertson and Minkler, 1994).

Выводы

Только некоторые из концептуальных и методологических проблем, с которыми сталкиваются ученые-климатологи организаций, решаются в исследованиях климата безопасности. Конкретного определения концепции климата безопасности пока не дано. Тем не менее, некоторые результаты исследований весьма обнадеживают. Большая часть исследовательских усилий была направлена ​​на проверку модели климата безопасности. Внимание было уделено спецификации соответствующих размеров климата безопасности. Измерения, предложенные в литературе по организационным характеристикам, позволяющим различать компании с высоким и низким уровнем аварийности, послужили полезной отправной точкой для процесса определения параметров. Предложены восьми-, трех- и двухфакторные модели. Поскольку бритва Оккама требует некоторой экономии, ограничение размеров кажется уместным. Таким образом, двухфакторная модель является наиболее подходящей, особенно в условиях работы, когда необходимо заполнять короткие вопросники. Результаты факторного анализа для шкал, основанных на двух измерениях, очень удовлетворительны. Более того, действительная климатическая мера предоставляется для разных групп населения и разных занятий. Однако следует проводить дальнейшие исследования, если должны соблюдаться правила повторения и обобщения проверки теории. Задача состоит в том, чтобы определить теоретически осмысленную и аналитически практическую совокупность возможных измерений климата. Будущие исследования также должны быть сосредоточены на организационных единицах анализа при оценке и повышении обоснованности и надежности организационного климата для мер безопасности. В настоящее время в разных странах проводится несколько исследований, и будущее выглядит многообещающе.

Поскольку концепция климата безопасности имеет важные последствия для политики безопасности полетов, решение концептуальных и методологических проблем становится особенно важным. Концепция явно призывает к революции в управлении безопасностью. Процесс изменения отношения и поведения руководства становится предпосылкой для достижения показателей безопасности. «Партнерское лидерство» должно выйти из этого периода, когда реструктуризация и увольнения являются признаком времени. Лидерство бросает вызов и наделяет силой. В этом процессе расширения прав и возможностей работодатели и работники увеличат свою способность работать вместе на основе участия. Они также разовьют навыки слушания и высказывания, анализа проблем и достижения консенсуса. Чувство общности должно развиваться так же, как и самоэффективность. Работодатели и работники смогут опираться на эти знания и навыки.

Назад

Модификация поведения: метод управления безопасностью

Управление безопасностью имеет две основные задачи. В обязанности организации по безопасности входит (1) поддержание показателей безопасности компании на текущем уровне и (2) внедрение мер и программ, улучшающих показатели безопасности. Задачи разные и требуют разных подходов. В этой статье описывается метод для второй задачи, который использовался во многих компаниях с отличными результатами. В основе этого метода лежит модификация поведения, которая представляет собой метод повышения безопасности, который имеет множество применений в бизнесе и промышленности. Два независимо проведенных эксперимента первых научных приложений модификации поведения были опубликованы американцами в 1978 году. Приложения находились в совершенно разных местах. Комаки, Барвик и Скотт (1978) провели исследование в пекарне. Зульцер-Азарофф (1978) проводила исследования в лабораториях университета.

Последствия поведения

Модификация поведения фокусируется на последствиях поведения. Когда работники могут выбрать несколько вариантов поведения, они выбирают тот, который, как ожидается, приведет к более позитивным последствиям. Перед действием у рабочего есть набор отношений, навыков, оборудования и условий помещения. Они влияют на выбор действия. Однако в первую очередь то, что следует за действием как предсказуемые последствия, определяет выбор поведения. Поскольку последствия влияют на отношение, навыки и т. д., они, по мнению теоретиков, играют преобладающую роль в изменении поведения (рис. 1).

Рисунок 1. Модификация поведения: техника управления безопасностью

Проблема в области безопасности заключается в том, что многие виды небезопасного поведения приводят к тому, что работники выбирают более положительные последствия (в смысле кажущегося вознаграждения работника), чем безопасное поведение. Небезопасный метод работы может быть более полезным, если он быстрее, возможно, проще и вызывает одобрение со стороны руководителя. Негативное последствие — например, травма — не следует за каждым небезопасным поведением, поскольку травмы требуют наличия других неблагоприятных условий, прежде чем они могут произойти. Поэтому положительные последствия зашкаливают по своему количеству и частоте.

В качестве примера был проведен мастер-класс, на котором участники анализировали видео различных работ на производственном предприятии. Эти участники, инженеры и механизаторы завода, заметили, что машина работает с открытым защитным кожухом. «Вы не можете держать охрану закрытой», — заявил оператор. «Если автоматическая операция прекращается, я нажимаю концевой выключатель и заставляю последнюю деталь выйти из машины», — сказал он. «Иначе мне приходится вынимать незаконченную часть, нести ее несколько метров и ставить обратно на конвейер. Деталь тяжелая; использовать концевой выключатель проще и быстрее».

Этот небольшой инцидент хорошо иллюстрирует, как ожидаемые последствия влияют на наши решения. Оператор хочет выполнить работу быстро и не поднимать тяжелые и трудные в обращении детали. Даже если это более рискованно, оператор отвергает более безопасный метод. Тот же механизм применим ко всем уровням в организациях. Например, директор завода любит максимизировать прибыль от операции и получать вознаграждение за хорошие экономические результаты. Если высшее руководство не обращает внимания на безопасность, руководитель завода может ожидать более положительных результатов от инвестиций, максимизирующих производство, чем от инвестиций, повышающих безопасность.

Положительные и отрицательные последствия

Правительства устанавливают правила для лиц, принимающих экономические решения, посредством законов и применяют законы с помощью санкций. Механизм прямой: любое лицо, принимающее решение, может ожидать негативных последствий за нарушение закона. Разница между юридическим подходом и подходом, отстаиваемым здесь, заключается в типе последствий. Правоохранительные органы используют негативные последствия для небезопасного поведения, в то время как методы модификации поведения используют положительные последствия для безопасного поведения. Негативные последствия имеют свои недостатки, даже если они эффективны. В области безопасности использование негативных последствий было обычным явлением, начиная от государственных штрафов и заканчивая выговором начальника. Люди стараются избегать наказаний. Делая это, они легко связывают безопасность со штрафами как с чем-то менее желательным.

Положительные последствия, подкрепляющие безопасное поведение, более желательны, поскольку они связывают положительные чувства с безопасностью. Если операторы могут ожидать более положительных результатов от безопасных методов работы, они выбирают это скорее как вероятную роль поведения. Если руководители предприятий оцениваются и вознаграждаются на основе безопасности, они, скорее всего, будут придавать большее значение аспектам безопасности в своих решениях.

Спектр возможных положительных последствий широк. Они простираются от общественного внимания до различных привилегий и знаков внимания. Некоторые последствия можно легко связать с поведением; некоторые другие требуют административных действий, которые могут быть чрезмерными. К счастью, даже шанс получить вознаграждение может изменить производительность.

Изменение небезопасного поведения на безопасное поведение

Что было особенно интересно в оригинальной работе Комаки, Барвика и Скотта (1978) и Зульцера-Азароффа (1978), так это использование информации об исполнении как следствие. Вместо того, чтобы использовать социальные последствия или материальные вознаграждения, которыми может быть трудно управлять, они разработали метод измерения показателей безопасности группы работников и в качестве последствия использовали индекс эффективности. Индекс был построен таким образом, что это была всего одна цифра, которая варьировалась от 0 до 100. Будучи простым, он эффективно сообщал заинтересованным лицам информацию о текущей производительности. Первоначальное применение этой техники было направлено только на то, чтобы заставить сотрудников изменить свое поведение. В нем не рассматривались какие-либо другие аспекты улучшения рабочих мест, такие как устранение проблем с помощью технических средств или внесение процедурных изменений. Программа была реализована исследователями без активного участия рабочих.

Пользователи метода модификации поведения (BM) предполагают, что небезопасное поведение является существенным фактором в причинности несчастного случая и фактором, который может измениться изолированно без последующих последствий. Таким образом, естественной отправной точкой программы BM является расследование несчастных случаев для выявления небезопасного поведения (Sulzer-Azaroff and Fellner, 1984). Типичное применение модификации поведения, связанной с безопасностью, состоит из шагов, показанных на рисунке 2. По словам разработчиков метода, безопасные действия должны быть точно определены. Первый шаг — определить, какие действия являются правильными в такой области, как отдел, надзорная область и так далее. Надлежащее ношение защитных очков в определенных зонах может быть примером безопасного действия. Обычно для программы модификации поведения определяется небольшое количество конкретных безопасных действий, например десять.

Рисунок 2. Модификация поведения для обеспечения безопасности состоит из следующих шагов

Несколько других примеров типичного безопасного поведения:

• При работе на лестнице она должна быть привязана.
• При работе на подиуме нельзя перегибаться через перила.
• Блокировки должны использоваться во время обслуживания электрооборудования.
• Необходимо носить защитное снаряжение.
• Вилочный погрузчик должен двигаться вверх или вниз по рампе со стрелой в правильном положении (Krause, Hidley and Hodgson 1990; McSween 1995).

Если в данной области работает достаточное количество людей, обычно от 5 до 30, можно составить контрольный список наблюдения на основе небезопасного поведения. Основной принцип состоит в том, чтобы выбрать элементы контрольного списка, которые имеют только два значения, правильное или неправильное. Если ношение защитных очков является одним из указанных безопасных действий, было бы уместно наблюдать за каждым человеком отдельно и определять, носят ли они защитные очки. Таким образом, наблюдения дают объективные и четкие данные о распространенности безопасного поведения. Другие указанные безопасные формы поведения предоставляют другие элементы для включения в контрольный список наблюдения. Если список состоит, например, из ста элементов, то легко рассчитать показатель эффективности безопасности для процента тех элементов, которые помечены правильно после завершения наблюдения. Индекс производительности обычно меняется время от времени.

Когда методика измерения готова, пользователи определяют базовый уровень. Обходы наблюдения проводятся в случайное время еженедельно (или в течение нескольких недель). Когда проведено достаточное количество раундов наблюдения, появляется разумная картина вариаций базовой производительности. Это необходимо для работы позитивных механизмов. Базовый уровень должен составлять от 50 до 60%, чтобы дать положительную отправную точку для улучшения и признать предыдущую производительность. Этот метод доказал свою эффективность в изменении безопасного поведения. Sulzer-Azaroff, Harris и McCann (1994) перечисляют в своем обзоре 44 опубликованных исследования, демонстрирующих определенное влияние на поведение. Этот метод работает почти всегда, за некоторыми исключениями, как указано в Cooper et al. 1994.

Практическое применение поведенческой теории

Из-за нескольких недостатков в модификации поведения мы разработали другую технику, направленную на устранение некоторых недостатков. Новая программа называется Туттава, что является аббревиатурой от финских слов безопасно продуктивный. Основные отличия представлены в таблице 1.

Таблица 1. Различия между Туттавой и другими программами/методами

Теория безопасности, лежащая в основе программ поведенческой безопасности, очень проста. Предполагается, что существует четкая грань между безопасный и небезопасный. Ношение защитных очков представляет собой безопасное поведение. Не имеет значения, что оптическое качество очков может быть плохим или что поле зрения может быть уменьшено. В более общем плане дихотомия между безопасный и небезопасный может быть опасным упрощением.

Администратор на заводе попросила меня снять кольцо для экскурсии по заводу. Она совершила безопасный поступок, попросив меня снять кольцо, и я тем самым сделала это. Однако обручальное кольцо имеет для меня большое эмоциональное значение. Поэтому я боялся потерять кольцо во время тура. Это отняло часть моей перцептивной и ментальной энергии от наблюдения за окружающим пространством. Я был менее наблюдателен, и поэтому мой риск быть сбитым проезжающим автопогрузчиком был выше, чем обычно.

Политика «без звонков» возникла, вероятно, из-за прошлой аварии. Как и в случае с ношением защитных очков, далеко не очевидно, что само по себе оно представляет собой безопасность. Расследование несчастных случаев и заинтересованные лица являются наиболее естественным источником для выявления небезопасных действий. Но это может ввести в заблуждение. Следователь может на самом деле не понимать, как действие способствовало причинению расследуемого вреда. Таким образом, действие, обозначенное как «небезопасное», не может быть, вообще говоря, небезопасным. По этой причине разработанное здесь приложение (Саари и Нясэнен, 1989) определяет поведенческие цели с точки зрения анализа работы. Основное внимание уделяется инструментам и материалам, потому что рабочие работают с ними каждый день, и им легко заговорить о знакомых предметах.

Наблюдение за людьми прямыми методами легко наводит на обвинения. Обвинение приводит к организационному напряжению и антагонизму между руководством и рабочими и не способствует постоянному повышению безопасности. Поэтому лучше сосредоточиться на физических условиях, а не пытаться напрямую принуждать к поведению. Ориентация приложения на поведение, связанное с обращением с материалами и инструментами, сделает любые соответствующие изменения заметными. Само поведение может длиться всего секунду, но оно должно оставить видимый след. Например, установка инструмента на отведенное ему место после использования занимает очень короткое время. Сам инструмент остается видимым и наблюдаемым, и нет необходимости наблюдать за самим поведением.

Видимое изменение дает два преимущества: (1) всем становится очевидно, что улучшения происходят, и (2) люди учатся определять уровень своей производительности непосредственно из своего окружения. Им не нужны результаты раундов наблюдения, чтобы знать свои текущие показатели. Таким образом, улучшения начинают действовать как положительные последствия в отношении правильного поведения, и искусственный индекс производительности становится ненужным.

Исследователи и внешние консультанты являются основными действующими лицами в описанном выше приложении. Рабочим не нужно думать о своей работе; достаточно, если они изменят свое поведение. Однако для получения более глубоких и стойких результатов было бы лучше, если бы они были вовлечены в процесс. Поэтому приложение должно интегрировать как работников, так и руководство, чтобы команда внедрения состояла из представителей обеих сторон. Также было бы неплохо иметь приложение, которое дает длительные результаты без непрерывных измерений. К сожалению, обычная программа модификации поведения не создает заметных изменений, и многие критические формы поведения длятся всего секунду или доли секунды.

Метод имеет некоторые недостатки в описанной форме. Теоретически возврат к исходному уровню должен произойти после прекращения раундов наблюдения. Ресурсы для разработки программы и проведения наблюдения могут оказаться слишком обширными по сравнению с полученным временным изменением.

Инструменты и материалы обеспечивают своего рода окно в качество функций организации. Например, если слишком много компонентов или частей загромождают рабочую станцию, это может указывать на проблемы в процессе закупок фирмы или в процедурах поставщиков. Физическое присутствие лишних частей — это конкретный способ начать дискуссию об организационных функциях. Рабочие, особенно не привыкшие к абстрактным рассуждениям об организациях, могут участвовать и привносить в анализ свои наблюдения. Инструменты и материалы часто открывают путь к основным, более скрытым факторам, способствующим риску несчастных случаев. Эти факторы, как правило, носят организационный и процедурный характер, и поэтому с ними трудно справиться без конкретной и существенной информации.

Организационные сбои также могут вызвать проблемы с безопасностью. Например, во время недавнего визита на завод рабочие видели, как рабочие поднимают продукцию вручную на поддоны общим весом в несколько тонн. Это произошло из-за того, что система закупок и система поставщиков не функционировали должным образом, и, следовательно, товарные этикетки не были доступны в нужное время. Продукты приходилось откладывать на несколько дней на поддонах, загромождая проход. По прибытии этикеток продукты поднимались, опять же вручную, на линию. Все это была дополнительная работа, работа, которая способствует риску получения травмы спины или другой травмы.

Четыре условия должны быть выполнены в успешной программе улучшения

Чтобы добиться успеха, нужно обладать правильным теоретическим и практическим пониманием проблемы и механизмов, стоящих за ней. Это основа для постановки целей по улучшению, следуя которым (1) люди должны знать новые цели, (2) они должны иметь технические и организационные средства для соответствующих действий и (3) они должны быть мотивированы (рис. 3). Эта схема применима к любой программе изменений.

Рисунок 3. Четыре шага успешной программы безопасности

Кампания по безопасности может быть хорошим инструментом для эффективного распространения информации о цели. Однако он оказывает влияние на поведение людей только в том случае, если выполняются остальные критерии. Требование носить каски не действует на человека, у которого нет каски, или если каска ужасно неудобна, например, из-за холодного климата. Кампания по обеспечению безопасности также может быть направлена ​​на повышение мотивации, но она потерпит неудачу, если она просто посылает абстрактное сообщение, например, «безопасность превыше всего», если получатели не обладают навыками для преобразования сообщения в конкретные модели поведения. В похожей ситуации находятся и руководители заводов, которым велят снизить травматизм на участке на 50%, если они ничего не понимают в механизмах аварий.

Должны быть соблюдены четыре критерия, указанные на рисунке 3. Например, был проведен эксперимент, в котором люди должны были использовать автономные экраны, чтобы предотвратить попадание сварочного света в зоны других рабочих. Эксперимент провалился, потому что не было осознано, что не были заключены адекватные организационные договоренности. Кто должен поднимать экран, сварщик или другой находящийся поблизости рабочий, подвергающийся воздействию света? Поскольку оба работали на сдельной основе и не хотели терять время, организационная договоренность об оплате труда должна была быть заключена до проведения эксперимента. Успешная программа безопасности должна охватывать все эти четыре области одновременно. В противном случае прогресс будет ограничен.

Программа Туттава

Программа Туттава (рисунок 4) длится от 4 до 6 месяцев и охватывает рабочую зону от 5 до 30 человек одновременно. Это делает команда, состоящая из представителей руководства, контролеров и рабочих.

Рисунок 4. Программа Туттава состоит из четырех этапов и восьми шагов

Цели производительности

Первым шагом является подготовка списка целевых показателей эффективности или передового опыта работы, состоящего примерно из десяти четко определенных целевых показателей (таблица 2). Цели должны быть (1) положительными и облегчать работу, (2) общеприемлемыми, (3) простыми и кратко изложенными, (4) выраженными в начале глаголами действия, чтобы подчеркнуть важные дела, которые необходимо выполнить, и (5) легкими. наблюдать и измерять.

• Держите трапы, проходы чистыми.
• Храните инструменты в надлежащих местах, когда они не используются.
• Используйте надлежащие контейнеры и методы утилизации химикатов.
• Храните все руководства в нужном месте после использования.
• Убедитесь в правильной калибровке измерительных приборов.
• После использования возвращайте тележки, тележки, поддоны в надлежащее место.
• Возьмите только нужное количество деталей (болты, гайки и т. д.) из контейнеров и верните неиспользованные детали. 
• обратно в надлежащее место.
• Выньте из карманов все незакрепленные предметы, которые могут упасть без предупреждения.

Ключевыми словами для определения целей являются инструменты и материалы. Обычно цели относятся к таким целям, как правильное размещение материалов и инструментов, поддержание проходов открытыми, немедленное устранение утечек и других технологических нарушений, а также обеспечение свободного доступа к огнетушителям, аварийным выходам, электрическим подстанциям, аварийным выключателям и так далее. Целевые показатели производительности завода по производству печатных красок приведены в таблице 3.

• Держите проходы открытыми.
• По возможности всегда накрывайте контейнеры крышками.
• Закрывайте бутылки после использования.
• Очистите и верните инструменты после использования.
• Заземляйте контейнеры при перемещении легковоспламеняющихся веществ.
• Используйте средства индивидуальной защиты, как указано.
• Используйте местную вытяжную вентиляцию.
• Храните в рабочих зонах только те материалы и вещества, которые необходимы немедленно.
• Используйте только предназначенный для этого вилочный погрузчик в цехе изготовления красок для флексографской печати.
• Маркируйте все контейнеры.

Эти цели сопоставимы с безопасным поведением, определенным в программах модификации поведения. Разница в том, что поведение Туттавы оставляет видимые следы. Закрытие бутылок после использования может занять меньше минуты. Однако можно увидеть, было ли это сделано или нет, наблюдая за неиспользуемыми бутылками. Нет необходимости наблюдать за людьми, что важно для того, чтобы избежать обвинений и обвинений.

Цели определяют поведенческие изменения, которые команда ожидает от сотрудников. В этом смысле их можно сравнить с безопасным поведением при модификации поведения. Тем не менее, большинство целей относятся к вещам, которые относятся не только к поведению рабочих, но и имеют гораздо более широкое значение. Например, цель может состоять в том, чтобы хранить в рабочей зоне только те материалы, которые необходимы немедленно. Это требует анализа рабочего процесса и его понимания и может выявить проблемы в технических и организационных аспектах. Иногда материалы не хранятся удобно для ежедневного использования. Иногда системы доставки работают так медленно или настолько уязвимы для помех, что сотрудники накапливают слишком много материала на рабочем месте.

Контрольный список наблюдения

Когда цели эффективности определены достаточно четко, команда составляет контрольный список наблюдения, чтобы измерить, в какой степени цели достигнуты. Из области выбирают около 100 точек измерения. Например, на заводе по производству печатных красок количество точек измерения составляло 126. В каждой точке команда наблюдает за одним или несколькими конкретными предметами. Например, что касается контейнера для мусора, вопросы могут быть следующими: (1) не слишком ли заполнен контейнер, (2) правильный ли тип отходов помещается в него или (3) закрыта ли крышка, если это необходимо? Каждый пункт может быть только правильным или неправильным. Дихотомические наблюдения делают систему измерений объективной и надежной. Это позволяет рассчитать индекс эффективности после раунда наблюдения, охватывающего все точки измерения. Индекс — это просто процент правильно оцененных элементов. Вполне очевидно, что индекс может принимать значения от 0 до 100 и напрямую указывает, в какой степени стандарты соблюдаются. Когда доступен первый вариант контрольного списка для наблюдения, команда проводит тестовый раунд. Если результат составляет от 50 до 60%, и если каждый член команды получает примерно одинаковый результат, команда может перейти к следующему этапу Туттавы. Если результат первого раунда наблюдения слишком низкий, скажем, 20%, команда пересматривает список целевых показателей. Это потому, что программа должна быть позитивной во всех аспектах. Слишком низкий базовый уровень не позволит адекватно оценить предыдущую производительность; он скорее просто возложил бы вину за плохую работу. Хороший базовый уровень составляет около 50%.

Технические, организационные и процедурные улучшения

Очень важным шагом в программе является обеспечение достижения целевых показателей эффективности. Например, мусор может лежать на полу просто потому, что не хватает контейнеров для мусора. Может быть избыточное количество материалов и деталей, потому что система снабжения не работает. Система должна стать лучше, прежде чем будет правильно требовать изменения поведения от рабочих. Изучая каждую цель на предмет достижимости, команда обычно выявляет множество возможностей для технических, организационных и процедурных улучшений. Таким образом, рабочие члены привносят свой практический опыт в процесс разработки.

Поскольку рабочие проводят весь день на своем рабочем месте, они знают о рабочих процессах гораздо больше, чем руководство. Анализируя достижение целевых показателей, работники получают возможность донести свои идеи до руководства. По мере того, как происходят улучшения, сотрудники гораздо более восприимчивы к запросу о достижении целей производительности. Обычно этот шаг приводит к легко выполнимым корректирующим действиям. Например, продукты были сняты с линии для корректировки. Какие-то продукты были хорошие, какие-то плохие. Производственные рабочие хотели, чтобы участки были отмечены для хороших и плохих продуктов, чтобы знать, какие продукты возвращать на линию, а какие отправлять на переработку. Этот шаг также может потребовать серьезных технических изменений, таких как новая система вентиляции в помещении, где хранятся бракованные продукты. Иногда количество модификаций очень велико. Например, на заводе по производству химикатов на масляной основе, на котором работает всего 300 человек, было произведено более 60 технических усовершенствований. Важно хорошо управлять внедрением улучшений, чтобы избежать разочарований и перегрузки соответствующих отделов.

Базовые измерения

Базовые наблюдения начинаются, когда в достаточной степени обеспечено достижение целевых показателей эффективности и когда контрольный список наблюдений достаточно надежен. Иногда цели нуждаются в пересмотре, так как улучшения занимают больше времени. Группа еженедельно проводит наблюдения в течение нескольких недель, чтобы определить преобладающий стандарт. Этот этап важен, потому что он позволяет сравнить производительность в любой момент времени с первоначальной производительностью. Люди легко забывают, как все было всего пару месяцев назад. Важно иметь ощущение прогресса, чтобы подкреплять непрерывные улучшения.

Обратная связь

На следующем этапе команда обучает всех людей в этом районе. Обычно это делается на часовом семинаре. Это первый случай, когда результаты базовых измерений становятся общеизвестными. Фаза обратной связи начинается сразу после семинара. Обходы наблюдения продолжаются еженедельно. Теперь результат раунда сразу становится известен всем, размещая индекс на графике, расположенном на видном месте. Все критические замечания, обвинения или другие негативные комментарии строго запрещены. Несмотря на то, что группа будет выявлять лиц, ведущих себя не так, как указано в целях, команда проинструктирована держать информацию при себе. Иногда в процесс с самого начала включаются все сотрудники, особенно если количество людей, работающих на участке, невелико. Это лучше, чем иметь представительные группы внедрения. Однако не везде это возможно.

Влияние на производительность

Изменения происходят в течение пары недель после начала обратной связи (рис. 5). Люди начинают содержать рабочее место в заметно лучшем порядке. Индекс производительности обычно подскакивает с 50 до 60%, а затем даже до 80 или 90%. Это может показаться не таким уж большим в абсолютном выражении, но это is большие изменения в цехе.

Рисунок 5. Результаты отдела на верфи

Поскольку целевые показатели производительности намеренно касаются не только вопросов безопасности, преимущества простираются от повышения безопасности до производительности, экономии материалов и площади пола, улучшения внешнего вида и так далее. Чтобы сделать улучшения привлекательными для всех, существуют цели, объединяющие безопасность с другими целями, такими как производительность и качество. Это необходимо для того, чтобы сделать безопасность более привлекательной для руководства, которое таким образом также будет более охотно финансировать менее важные улучшения безопасности.

Устойчивые результаты

Когда программа была впервые разработана, было проведено 12 экспериментов для проверки различных компонентов. Последующие наблюдения проводились на верфи в течение 2 лет. Новый уровень производительности хорошо сохранялся в течение 2-летнего наблюдения. Устойчивые результаты отделяют этот процесс от обычной модификации поведения. Видимые изменения в расположении материалов, инструментов и т. д., а также технические усовершенствования удерживают уже закрепленное улучшение от увядания. По прошествии 3 лет была произведена оценка влияния аварий на верфи. Результат был драматическим. Аварийность снизилась с 70 до 80%. Это было намного больше, чем можно было ожидать, исходя из изменения поведения. Снизилось и количество несчастных случаев, совершенно не связанных с целевыми показателями.

Основное влияние на несчастные случаи не связано с непосредственными изменениями процесса. Скорее, это отправная точка для других процессов. Поскольку Туттава очень положительна и приносит заметные улучшения, отношения между руководством и рабочими улучшаются, а команды получают поощрение за другие улучшения.

Культурные изменения

Крупный сталелитейный завод был одним из многочисленных пользователей Tuttava, основной целью которого является изменение культуры безопасности. Когда они начали работать в 987 году, на миллион отработанных часов приходилось 57 несчастных случаев. До этого управление безопасностью в значительной степени зависело от команд сверху. К сожалению, президент ушел в отставку, и о безопасности все забыли, так как новое руководство не смогло создать аналогичный спрос на культуру безопасности. Среди руководителей среднего звена к безопасности относились негативно, как к чему-то дополнительному из-за требования президента. В 987 году они организовали десять команд Туттавы, и после этого каждый год добавлялись новые команды. Теперь у них менее 35 несчастных случаев на миллион отработанных часов, и производство за эти годы неуклонно росло. Этот процесс привел к повышению культуры безопасности, поскольку менеджеры среднего звена увидели улучшения в своих отделах, которые одновременно были полезны как для безопасности, так и для производства. Они стали более восприимчивы к другим программам и инициативам в области безопасности.

Практические преимущества были большими. Например, ремонтная служба металлургического комбината, насчитывающая 300 человек, сообщила о сокращении числа дней, потерянных из-за производственного травматизма, на 400 дней, т. е. с 600 до 200 дней. Уровень невыходов на работу также снизился на один процентный пункт. Руководители говорили, что «приятнее приходить на рабочее место, которое хорошо организовано как в материальном, так и в ментальном плане». Инвестиции были лишь частью экономической выгоды.

Другая компания со штатом 1,500 человек сообщила о выпуске 15,000 м² производственной площади, так как материалы, оборудование и пр. хранятся в лучшем порядке. Компания заплатила за аренду на 1.5 миллиона долларов меньше. Канадская компания экономит около 1 млн канадских долларов в год за счет снижения материального ущерба в результате внедрения Туттавы.

Это результаты, которые возможны только через культурные изменения. Важнейшим элементом новой культуры является обмен положительным опытом. Менеджер сказал: «Вы можете купить время людей, вы можете купить их физическое присутствие в данном месте, вы даже можете купить определенное количество их искусных мышечных движений в час. Но вы не можете купить верность, вы не можете купить преданность сердец, умов или душ. Ты должен их заработать». Позитивный подход Туттавы помогает менеджерам заслужить лояльность и преданность своих рабочих коллективов. Таким образом, программа помогает вовлечь сотрудников в последующие проекты по улучшению.

Назад

Компания представляет собой сложную систему, в которой принятие решений происходит во многих связях и при различных обстоятельствах. Безопасность — это лишь одно из множества требований, которые менеджеры должны учитывать при выборе действий. Решения, связанные с вопросами безопасности, значительно различаются по объему и характеру в зависимости от характеристик проблем риска, которыми необходимо управлять, и положения лица, принимающего решения, в организации.

Было проведено множество исследований того, как люди на самом деле принимают решения как индивидуально, так и в организационном контексте: см., например, Janis and Mann (1977); Канеманн, Слович и Тверски (1982); Монтгомери и Свенсон (1989). В данной статье будет рассмотрен избранный опыт исследований в этой области как основа для методов принятия решений, используемых в управлении безопасностью. В принципе, принятие решений, касающихся безопасности, мало чем отличается от принятия решений в других областях управления. Не существует простого метода или свода правил для принятия правильных решений во всех ситуациях, поскольку деятельность, связанная с управлением безопасностью, слишком сложна и разнообразна по объему и характеру.

Основное внимание в этой статье будет сосредоточено не на представлении простых рецептов или решений, а на более глубоком понимании некоторых важных проблем и принципов принятия правильных решений, касающихся безопасности. Будет дан обзор объема, уровней и этапов решения проблем, связанных с безопасностью, главным образом на основе работы Hale et al. (1994). Решение проблемы — это способ определить проблему и найти действенные средства ее устранения. Это важный первый шаг в любом процессе принятия решений, который необходимо изучить. Для того, чтобы рассматривать проблемы реальных решений, касающихся безопасности, в перспективе, принципы теория рационального выбора будет обсуждаться. Последняя часть статьи посвящена принятию решений в организационном контексте и представляет социологическую точку зрения на принятие решений. Также включены некоторые из основных проблем и методов принятия решений в контексте управления безопасностью, чтобы обеспечить более полное представление об основных аспектах, проблемах и ловушках принятия решений по вопросам безопасности как важному виду деятельности и задачам в управлении безопасностью. .

Контекст принятия решений по безопасности

Общее представление о методах принятия решений по безопасности затруднено, поскольку как вопросы безопасности, так и характер проблем принятия решений значительно меняются в течение срока службы предприятия. От концепции и основания до закрытия жизненный цикл компании можно разделить на шесть основных этапов:

1. дизайн
2. строительство
3. ввод в эксплуатацию
4. операция
5. техническое обслуживание и модификация
6. разложение и разрушение.

Каждый из элементов жизненного цикла включает в себя решения, касающиеся безопасности, которые не только специфичны для этой фазы, но также влияют на некоторые или все другие фазы. При проектировании, строительстве и вводе в эксплуатацию основные проблемы связаны с выбором, разработкой и реализацией принятых стандартов безопасности и спецификаций. Во время эксплуатации, технического обслуживания и сноса основными целями управления безопасностью будут поддержание и, возможно, повышение установленного уровня безопасности. Этап строительства также представляет собой в некоторой степени «этап производства», потому что одновременно с соблюдением принципов безопасности строительства должны быть реализованы требования безопасности для того, что строится.

Уровни принятия решений по управлению безопасностью

Решения о безопасности также различаются по своему характеру в зависимости от организационного уровня. Хейл и др. (1994) различают три основных уровня принятия решений по управлению безопасностью в организации:

Уровень выполнение уровень, на котором действия вовлеченных лиц (работников) непосредственно влияют на возникновение и контроль опасностей на рабочем месте. Этот уровень связан с распознаванием опасностей, выбором и реализацией действий по их устранению, уменьшению и контролю. Степени свободы на этом уровне ограничены; следовательно, петли обратной связи и коррекции в основном связаны с исправлением отклонений от установленных процедур и возвращением практики к норме. Как только выявляется ситуация, когда согласованная норма больше не считается приемлемой, активируется следующий более высокий уровень.

Уровень планирование, организация и процедуры занимается разработкой и формализацией действий, которые должны быть предприняты на уровне исполнения в отношении всего диапазона ожидаемых опасностей. Уровень планирования и организации, определяющий обязанности, процедуры, порядок подчинения и т. д., обычно содержится в руководствах по технике безопасности. Именно на этом уровне разрабатываются новые процедуры для опасностей, новых для организации, и модифицируются существующие процедуры, чтобы не отставать либо от новых представлений об опасностях, либо от стандартов для решений, связанных с опасностями. Этот уровень включает в себя перевод абстрактных принципов в конкретное распределение и выполнение задач и соответствует циклу улучшения, который требуется во многих системах качества.

Уровень структура и управление касается общих принципов управления безопасностью. Этот уровень активируется, когда организация считает, что текущие уровни планирования и организации фундаментально не позволяют достичь приемлемой производительности. Это уровень, на котором критически контролируется «нормальное» функционирование системы управления безопасностью и посредством которого она постоянно улучшается или поддерживается перед лицом изменений во внешней среде организации.

Хейл и др. (1994) подчеркивают, что три уровня абстракциями соответствующие трем разным видам обратной связи. Их не следует рассматривать как смежные с иерархическими уровнями цеха, первой линии и высшего руководства, поскольку действия, указанные на каждом абстрактном уровне, могут применяться по-разному. Способ распределения задач отражает культуру и методы работы отдельной компании.

Процесс принятия решений по безопасности

Проблемы безопасности должны решаться с помощью определенного процесса решения проблем или принятия решений. Согласно Хейлу и соавт. (1994) этот процесс, который обозначен как цикл решения проблем, является общим для трех уровней управления безопасностью, описанных выше. Цикл решения проблем представляет собой модель идеализированной пошаговой процедуры анализа и принятия решений по проблемам безопасности, вызванным потенциальными или фактическими отклонениями от желаемых, ожидаемых или запланированных достижений (рис. 1).

Рисунок 1. Цикл решения проблемы

Хотя этапы в принципе одинаковы на всех трех уровнях управления безопасностью, практическое применение может несколько отличаться в зависимости от характера решаемых проблем. Модель показывает, что решения, касающиеся управления безопасностью полетов, охватывают множество типов проблем. На практике каждую из следующих шести основных проблем принятия решений в области управления безопасностью придется разбить на несколько подрешений, которые станут основой для выбора в каждой из основных проблемных областей.

1. Каков приемлемый уровень или стандарт безопасности деятельности/отдела/компании и т. д.?
2. Какие критерии следует использовать для оценки уровня безопасности?
3. Каков текущий уровень безопасности?
4. Каковы причины выявленных отклонений между приемлемым и наблюдаемым уровнем безопасности?
5. Какие средства следует выбрать для исправления отклонений и поддержания уровня безопасности?
6. Как следует осуществлять корректирующие действия и отслеживать их?

Теория рационального выбора

Методы принятия решений менеджерами должны быть основаны на каком-то принципе рациональности, чтобы получить признание среди членов организации. В практических ситуациях не всегда легко определить, что является рациональным, а логические требования того, что может быть определено как рациональное решение, может быть трудновыполнимым. Теория рационального выбора (RCT), концепция рационального принятия решений, первоначально была разработана для объяснения экономического поведения на рынке, а позже была обобщена для объяснения не только экономического поведения, но и поведения, изучаемого почти всеми дисциплинами социальных наук, от политической философии до психологии.

Психологическое исследование оптимального принятия решений человеком называется теория субъективной ожидаемой полезности (СЭУ). RCT и SEU в основном одинаковы; отличаются только приложения. SEU фокусируется на размышлениях об индивидуальном принятии решений, в то время как RCT имеет более широкое применение для объяснения поведения в рамках целых организаций или институтов — см., например, Neumann and Politser (1992). Большинство инструментов современных исследований операций используют допущения SEU. Они исходят из того, что желательно максимизировать достижение какой-либо цели при определенных ограничениях и при условии, что все альтернативы и последствия (или их вероятностное распределение) известны (Simon and Associates 1992). Суть RCT и SEU можно резюмировать следующим образом (March and Simon 1993):

Лица, принимающие решения, сталкиваясь с ситуацией принятия решений, приобретают и видят весь набор альтернатив, из которых они будут выбирать свои действия. Этот набор просто дан; теория не говорит, как это получается.

К каждой альтернативе прилагается набор последствий — событий, которые произойдут, если будет выбрана эта конкретная альтернатива. Здесь существующие теории делятся на три категории:

• Теории уверенности Предположим, что лицо, принимающее решение, имеет полное и точное представление о последствиях, которые последуют за каждой альтернативой. В случае уверенность, выбор однозначен.
• Теории риска предполагают точное знание вероятностного распределения последствий каждой альтернативы. В случае рискОбычно рациональность определяется как выбор той альтернативы, для которой ожидаемая полезность наибольшая.
• Теории неопределенности предположим, что последствия каждой альтернативы принадлежат некоторому подмножеству всех возможных последствий, но лицо, принимающее решение, не может приписать определенные вероятности наступлению конкретных последствий. В случае неопределенность, определение рациональности становится проблематичным.

Вначале лицо, принимающее решение, использует «функцию полезности» или «упорядочивание предпочтений», которое ранжирует все наборы последствий от наиболее предпочтительных до наименее предпочтительных. Следует отметить, что другим предложением является правило «минимаксного риска», согласно которому рассматривают «наихудший набор последствий», который может следовать из каждой альтернативы, затем выбирают альтернативу, чей наихудший набор последствий предпочтительнее наихудших наборов прилагаемых к другим альтернативам.

Лицо, принимающее решение, выбирает альтернативу, наиболее близкую к предпочтительному набору последствий.

Одна из трудностей РКИ заключается в том, что термин рациональность сам по себе проблематичен. Что является рациональным, зависит от социального контекста, в котором принимается решение. Как указал Фланаган (1991), важно различать два термина рациональность и логичность. Рациональность связана с вопросами, связанными со смыслом и качеством жизни того или иного человека или людей, а логика — нет. Проблема благодетеля — это как раз тот вопрос, который не могут прояснить модели рационального выбора, поскольку они предполагают ценностную нейтральность, которая редко присутствует в процессе принятия решений в реальной жизни (Zey, 1992). Хотя ценность RCT и SEU как объяснительной теории несколько ограничена, они оказались полезными в качестве теоретической модели для «рационального» принятия решений. Доказательства того, что поведение часто отклоняется от результатов, предсказанных теорией ожидаемой полезности, не обязательно означают, что теория неадекватно предписывает, как люди должен принимать решения. В качестве нормативной модели теория оказалась полезной для проведения исследований о том, как и почему люди принимают решения, нарушающие аксиому оптимальной полезности.

Применение идей RCT и SEU к принятию решений по безопасности может обеспечить основу для оценки «рациональности» выбора, сделанного в отношении безопасности, например, при выборе превентивных мер с учетом проблемы безопасности, которую нужно решить. Довольно часто соблюсти принципы рационального выбора не удастся из-за отсутствия надежных данных. Либо у человека может не быть полной картины доступных или возможных действий, либо неопределенность результатов различных действий, например, реализации различных превентивных мер, может быть большой. Таким образом, РКИ может быть полезным для выявления некоторых недостатков в процессе принятия решений, но дает мало рекомендаций по улучшению качества принимаемых решений. Еще одно ограничение применимости моделей рационального выбора заключается в том, что большинство решений в организациях не обязательно направлены на поиск оптимальных решений.

Решение проблем

Модели рационального выбора описывают процесс оценка и выбор между альтернативами. Тем не менее, выбор курса действий также требует того, что Саймон и его коллеги (1992) описывают как решение проблем. Это работа по выбору проблем, требующих внимания, постановке целей и поиску или принятию подходящих вариантов действий. (Хотя менеджеры могут знать, что у них есть проблемы, они могут недостаточно хорошо понимать ситуацию, чтобы направить свое внимание на какой-либо вероятный план действий.) Как упоминалось ранее, теория рациональный выбор уходит своими корнями главным образом в экономику, статистику и исследования операций, и только недавно он привлек внимание психологов. Теория и методы решения задач имеют совсем другую историю. Первоначально решение проблем изучалось в основном психологами, а в последнее время — исследователями искусственного интеллекта.

Эмпирические исследования показали, что процесс решения задач протекает более или менее одинаково для широкого круга видов деятельности. Во-первых, решение проблем обычно происходит путем выборочного поиска в большом наборе возможностей с использованием эмпирических правил (эвристики) для управления поиском. Поскольку возможности в реальных проблемных ситуациях практически безграничны, поиск методом проб и ошибок просто не сработает. Поиск должен быть очень избирательным. Одна из процедур, часто используемых для руководства поиском, описывается как скалолазание— используя некоторую меру приближения к цели, чтобы определить, где наиболее выгодно искать дальше. Другая и более мощная общая процедура анализ средств и целей. При использовании этого метода решатель проблем сравнивает текущую ситуацию с целью, обнаруживает различия между ними, а затем ищет в памяти действия, которые могут уменьшить различие. Еще одна вещь, которую мы узнали о решении задач, особенно когда решатель является экспертом, заключается в том, что мыслительный процесс решателя опирается на большие объемы информации, которая хранится в памяти и может быть извлечена всякий раз, когда решатель распознает сигналы, сигнализирующие о ее значимости.

Одним из достижений современной теории решения проблем стало объяснение феноменов интуиции и суждений, часто наблюдаемых в поведении экспертов. Хранилище экспертных знаний, по-видимому, в некотором роде индексированный благодаря сигналам распознавания, которые делают его доступным. В сочетании с некоторыми базовыми возможностями логического вывода (возможно, в форме анализа средств и целей) эта индексирующая функция применяется экспертом для нахождения удовлетворительных решений сложных проблем.

Большинство проблем, с которыми сталкиваются менеджеры по безопасности, будут относиться к тому типу, которые требуют какого-либо решения проблем — например, выявления основных причин аварии или проблемы безопасности, чтобы определить некоторые превентивные меры. Цикл решения проблем, разработанный Hale et al. (1994) — см. рис. 1 — дает хорошее описание этапов решения проблем безопасности. Что кажется очевидным, так это то, что в настоящее время невозможно и даже нежелательно разрабатывать строго логическую или математическую модель идеального процесса решения проблем таким же образом, как это было сделано для теорий рационального выбора. Эта точка зрения поддерживается знанием других трудностей в реальных случаях решения проблем и принятия решений, которые обсуждаются ниже.

Плохо структурированные проблемы, постановка и формирование повестки дня

В реальной жизни часто возникают ситуации, когда процесс решения проблемы становится неясным, потому что сами цели сложны и иногда плохо определены. Часто случается так, что сама природа проблемы последовательно трансформируется в ходе исследования. В той мере, в какой проблема обладает этими характеристиками, ее можно назвать плохо структурированный. Типичными примерами процессов решения проблем с такими характеристиками являются (1) разработка новых конструкций и (2) научные открытия.

Решение плохо определенных проблем лишь недавно стало предметом научных исследований. Когда проблемы плохо определены, процесс решения проблем требует существенных знаний о критериях решения, а также о средствах для удовлетворения этих критериев. Оба вида знания должны вызываться в ходе процесса, а обращение к критериям и ограничениям постоянно модифицирует и перекраивает решение, к которому обращается процесс решения проблемы. Некоторые исследования, касающиеся структурирования и анализа проблем в рамках вопросов риска и безопасности, были опубликованы и могут быть с пользой изучены; см., например, Rosenhead 1989 и Chicken and Haynes 1989.

Настройка повестки дня, который является самым первым шагом в процессе решения проблемы, также наименее понятен. Что выдвигает проблему на первое место в повестке дня, так это идентификация проблемы и последующая задача определить, как ее можно представить таким образом, чтобы облегчить ее решение; это предметы, которые только недавно были сосредоточены в исследованиях процессов принятия решений. Задача определения повестки дня имеет первостепенное значение, поскольку как отдельные люди, так и человеческие институты имеют ограниченные возможности для одновременного решения многих задач. В то время как некоторым проблемам уделяется полное внимание, другие игнорируются. Когда новые проблемы возникают внезапно и неожиданно (например, пожаротушение), они могут заменить упорядоченное планирование и обсуждение.

Способ представления проблем во многом зависит от качества найденных решений. В настоящее время представительство или формулирование проблем понимается еще хуже, чем определение повестки дня. Характерной чертой многих достижений в науке и технике является то, что изменение фрейминга приведет к совершенно новому подходу к решению проблемы. Одним из примеров таких изменений в постановке задачи в науке о безопасности в последние годы является смещение акцента с деталей рабочих операций на организационные решения и условия, которые создают всю рабочую ситуацию — см., например, Wagenaar. и другие. (1994).

Принятие решений в организациях

Модели принятия организационных решений рассматривают вопрос выбора как логический процесс, в котором лица, принимающие решения, пытаются максимизировать свои цели в упорядоченной последовательности шагов (рис. 2). Этот процесс в принципе такой же для безопасности, как и для решений по другим вопросам, которыми организация должна управлять.

Рисунок 2. Процесс принятия решений в организациях

Эти модели могут служить общей основой для «рационального принятия решений» в организациях; однако такие идеальные модели имеют ряд ограничений и не учитывают важные аспекты процессов, которые могут иметь место в действительности. Некоторые важные характеристики организационных процессов принятия решений обсуждаются ниже.

Критерии, применяемые при выборе организации

В то время как модели рационального выбора сосредоточены на поиске оптимальной альтернативы, другие критерии могут иметь даже большее значение при принятии организационных решений. Как отмечают Марч и Саймон (1993), организации по разным причинам ищут удовлетворительное , а не оптимальный решений.

• Оптимальные альтернативы. Альтернатива может быть определена как оптимальная, если (1) существует набор критериев, позволяющий сравнивать все альтернативы, и (2) рассматриваемая альтернатива предпочтительнее по этим критериям всем другим альтернативам (см. выбор выше).
• Удовлетворительные альтернативы. Альтернатива считается удовлетворительной, если (1) существует набор критериев, описывающих минимально удовлетворительные альтернативы, и (2) рассматриваемая альтернатива соответствует этим критериям или превосходит их.

Согласно Марчу и Саймону (1993), большая часть принимаемых человеком решений, будь то индивидуальных или организационных, связана с открытием и выбором удовлетворительное альтернативы. Лишь в исключительных случаях оно связано с обнаружением и отбором оптимальный альтернативы. При управлении безопасностью обычно бывает достаточно удовлетворительных альтернатив в отношении безопасности, так что данное решение проблемы безопасности должно соответствовать установленным стандартам. Типичными ограничениями, которые часто применяются к оптимальным решениям по обеспечению безопасности, являются экономические соображения, такие как: «Достаточно хорошо, но как можно дешевле».

Запрограммированное принятие решений

Исследуя параллели между принятием решений человеком и принятием решений в организации, Марч и Саймон (1993) утверждали, что организации никогда не могут быть идеально рациональными, потому что их члены имеют ограниченные возможности обработки информации. Утверждается, что лица, принимающие решения, в лучшем случае могут достичь лишь ограниченных форм рациональности, потому что они (1) обычно вынуждены действовать на основе неполной информации, (2) способны исследовать только ограниченное число альтернатив, связанных с любым данным решением, и (3) не могут точно оценить результаты. Марч и Саймон утверждают, что пределы человеческой рациональности институционализированы в структуре и способах функционирования наших организаций. Чтобы сделать процесс принятия решений управляемым, организации фрагментируют, упорядочивают и ограничивают процесс принятия решений несколькими способами. Отделы и рабочие подразделения имеют эффект сегментации среды организации, разделения обязанностей и, таким образом, упрощения областей интересов и принятия решений менеджерами, руководителями и рабочими. Организационные иерархии выполняют аналогичную функцию, предоставляя каналы решения проблем, чтобы сделать жизнь более управляемой. Это создает структуру внимания, интерпретации и действия, которая оказывает решающее влияние на то, что считается «рациональным» выбором лица, принимающего решения в организационном контексте. Марч и Саймон назвали эти организованные наборы ответов программы производительности, или просто программы, Срок программы не означает полной жесткости. Содержание программы может быть адаптивным к большому количеству характеристик, которые ее инициируют. Программа также может зависеть от данных, которые не зависят от инициирующих стимулов. Тогда его правильнее называть стратегия производительности.

Набор действий считается рутинным в той степени, в которой выбор упрощается за счет развития фиксированной реакции на определенные стимулы. Если поиски устранены, а выбор остается в виде четко определенных систематических вычислительных процедур, то деятельность обозначается как рутинный. Действия считаются нестандартными в той мере, в какой им должны предшествовать программно-разрабатывающие действия, направленные на решение проблем. Различие, проведенное Hale et al. (1994) (обсуждалось выше) между уровнями исполнения, планирования и системной структуры/управления имеют схожие последствия в отношении структурирования процесса принятия решений.

Программирование влияет на принятие решений двумя способами: (1) определяя, как должен выполняться процесс принятия решений, кто должен участвовать и т. д., и (2) предписывая выбор, который следует делать на основе имеющейся информации и альтернатив. Эффекты программирования, с одной стороны, положительны в том смысле, что они могут повысить эффективность процесса принятия решений и гарантировать, что проблемы не останутся нерешенными, а будут рассматриваться хорошо структурированным образом. С другой стороны, жесткое программирование может препятствовать гибкости, которая необходима, особенно на этапе решения проблем в процессе принятия решений, чтобы генерировать новые решения. Например, многие авиакомпании установили фиксированные процедуры обработки сообщений об отклонениях, так называемые полетные отчеты или отчеты о техническом обслуживании, которые требуют, чтобы каждый случай рассматривался назначенным лицом и чтобы решение о предупредительных мерах принималось на основе инцидент. Иногда может быть принято решение не предпринимать никаких действий, но процедуры гарантируют, что такое решение является преднамеренным, а не результатом небрежности, и что в принятии решений участвует ответственное лицо, принимающее решения.

Степень запрограммированности действий влияет на принятие риска. Wagenaar (1990) утверждал, что большинство несчастных случаев являются следствием рутинного поведения без учета риска. Настоящая проблема риска возникает на более высоких уровнях в организациях, где принимаются незапрограммированные решения. Но на риск чаще всего идут неосознанно. Они, как правило, являются результатом решений, принятых по вопросам, которые не имеют прямого отношения к безопасности, но непреднамеренно повлияли на предварительные условия безопасной эксплуатации. Таким образом, менеджеры и другие лица, принимающие решения на высоком уровне, чаще предоставление возможностей для рисков чем рисковать.

Принятие решений, власть и конфликт интересов

Способность влиять на результаты процессов принятия решений является общепризнанным источником силы, которому уделяется значительное внимание в литературе по теории организаций. Поскольку организации в значительной степени представляют собой системы принятия решений, отдельный человек или группа могут оказывать большое влияние на процессы принятия решений в организации. Согласно Моргану (1986), виды власти, используемые при принятии решений, можно разделить на следующие три взаимосвязанных элемента:

1. Предпосылки решения. Влияние на решение предпосылки может проявляться несколькими способами. Один из наиболее эффективных способов «принятия» решения — позволить ему приниматься по умолчанию. Следовательно, большая часть политической деятельности внутри организации зависит от контроля над повесткой дня и другими предпосылками принятия решений, которые влияют на то, как будут подходить к конкретным решениям, возможно, таким образом, что некоторые ключевые вопросы вообще не всплывут на поверхность. Кроме того, предпосылками принятия решений манипулирует ненавязчивый контроль, встроенный в выбор тех словарей, структур коммуникации, установок, убеждений, правил и процедур, которые принимаются без вопросов. Эти факторы формируют решения в зависимости от того, как мы думаем и действуем. Согласно Моргану (1986), представления о проблемах и проблемах и о том, как их можно решить, часто действуют как ментальные смирительные рубашки, которые мешают нам увидеть другие способы формулирования наших основных проблем и альтернативные доступные варианты действий.
2. Процессы принятия решений. Контроль решения Процессы обычно более заметен, чем контроль предпосылок принятия решений. Как решать проблему включает в себя такие вопросы, как кто должен быть вовлечен, когда должно быть принято решение, как проблема должна решаться на собраниях и как о ней следует сообщать. Основные правила, которыми следует руководствоваться при принятии решений, представляют собой важные переменные, которыми члены организации могут манипулировать, чтобы влиять на результат.
3. Решение вопросов и задач. Последний способ контролировать процесс принятия решений — влиять на проблемы и цели которые необходимо учитывать, и критерии оценки, которые следует использовать. Человек может формировать вопросы и цели самым непосредственным образом, подготавливая отчеты и участвуя в обсуждении, на котором будет основано решение. Подчеркивая важность определенных ограничений, выбирая и оценивая альтернативы, по которым будет приниматься решение, а также подчеркивая важность определенных ценностей или результатов, лица, принимающие решения, могут оказывать значительное влияние на решение, возникающее в результате обсуждения.

Некоторые проблемы с принятием решений могут привести к конфликту интересов, например, между руководством и сотрудниками. Могут возникнуть разногласия по поводу определения того, что на самом деле представляет собой проблема — то, что Риттель и Уэббер (1973) охарактеризовали как «злобные» проблемы, отличающие их от проблем, которые являются «ручными» в отношении получения согласия. В других случаях стороны могут договориться об определении проблемы, но не о том, как ее следует решать, или о том, какие решения или критерии для решений являются приемлемыми. Отношение или стратегии конфликтующих сторон будут определять не только их поведение при решении проблем, но и перспективы достижения приемлемого решения путем переговоров. Важными переменными являются то, как стороны пытаются удовлетворить свои собственные интересы, а не интересы другой стороны (рис. 3). Успешное сотрудничество требует, чтобы обе стороны были настойчивы в отношении своих собственных потребностей, но в то же время были готовы в равной степени учитывать потребности другой стороны.

Рисунок 3. Пять стилей поведения на переговорах

Еще одна интересная типология, основанная на степени соответствия между целями и средствами, была разработана Томпсоном и Туденом (1959) (цит. по: Купман и Пул, 1991). Авторы предложили «наиболее подходящую стратегию», основанную на знаниях о восприятии сторонами причин проблемы и о предпочтениях исходов (рис. 4).

Рисунок 4. Типология стратегии решения проблем

Если есть согласие по целям и средствам, решение может быть расчетным, например, разработанным некоторыми экспертами. Если средства для достижения желаемых целей неясны, эти эксперты должны будут прийти к решению путем консультаций (решение большинства). Если есть какой-либо конфликт по поводу целей, необходимы консультации между вовлеченными сторонами. Однако, если согласия нет ни по целям, ни по средствам, организация действительно находится в опасности. Такая ситуация требует харизматического лидерства, способного «внушить» решение, приемлемое для конфликтующих сторон.

Таким образом, принятие решений в рамках организации открывает перспективы, выходящие далеко за рамки рационального выбора или индивидуальных моделей решения проблем. Процессы принятия решений следует рассматривать в рамках организационных и управленческих процессов, где концепция рациональности может приобретать новые значения, отличные от тех, которые определяются логичностью подходов рационального выбора, встроенных, например, в модели исследования операций. Принятие решений в рамках управления безопасностью полетов должно рассматриваться в свете такой точки зрения, которая позволит полностью понять все аспекты рассматриваемых проблем принятия решений.

Итоги и выводы

Принятие решений в целом можно описать как процесс, начинающийся с исходной ситуации (исходного состояния), которую лица, принимающие решения, воспринимают как отклонение от желаемой целевой ситуации (целевого состояния), хотя они заранее не знают, как изменить исходное состояние на желаемое. целевое состояние (Huber, 1989). Решатель задач преобразует начальное состояние в целевое, применяя одно или несколько Операторы, или деятельность по изменению состояний. Часто требуется последовательность операторов, чтобы вызвать желаемое изменение.

Исследовательская литература по этому вопросу не дает простых ответов на вопрос о том, как принимать решения по вопросам безопасности; поэтому методы принятия решений должны быть рациональными и логичными. Теория рационального выбора представляет собой элегантную концепцию принятия оптимальных решений. Однако в рамках управления безопасностью нельзя легко применить теорию рационального выбора. Наиболее очевидным ограничением является отсутствие достоверных и надежных данных о потенциальном выборе как в отношении полноты, так и в отношении знания последствий. Другая трудность заключается в том, что понятие рациональный предполагает благодетеля, который может различаться в зависимости от того, какая точка зрения выбрана в ситуации принятия решения. Тем не менее подход рационального выбора все же может быть полезен для выявления некоторых трудностей и недостатков принимаемых решений.

Часто задача состоит не в том, чтобы сделать разумный выбор между альтернативными действиями, а скорее в том, чтобы проанализировать ситуацию, чтобы выяснить, в чем на самом деле заключается проблема. При анализе проблем управления безопасностью наиболее важной задачей часто является структурирование. Понимание проблемы является предпосылкой для поиска приемлемого решения. Самая важная проблема, связанная с решением проблем, заключается не в том, чтобы определить единственный лучший метод, которого, вероятно, не существует из-за широкого круга проблем в областях оценки рисков и управления безопасностью. Суть в том, чтобы использовать структурированный подход и документировать анализ и принятые решения таким образом, чтобы процедуры и оценки можно было проследить.

Организации будут управлять принятием некоторых решений посредством запрограммированных действий. Программирование или фиксированные процедуры для процедур принятия решений могут быть очень полезными в управлении безопасностью. Примером может служить то, как некоторые компании относятся к сообщениям об отклонениях и предаварийным ситуациям. Программирование может быть эффективным способом управления процессами принятия решений в организации при условии, что вопросы безопасности и правила принятия решений ясны.

В реальной жизни решения принимаются в организационном и социальном контексте, где иногда возникают конфликты интересов. Процессу принятия решений могут мешать различные представления о проблемах, критериях или приемлемости предлагаемых решений. Знание о наличии и возможных последствиях корыстных интересов полезно для принятия решений, приемлемых для всех вовлеченных сторон. Управление безопасностью включает в себя большое разнообразие проблем в зависимости от того, к какому жизненному циклу, организационному уровню и стадии решения проблемы или снижения опасности относится проблема. В этом смысле принятие решений, касающихся безопасности, столь же широко по объему и характеру, как и принятие решений по любым другим вопросам управления.

Назад