Безбедносна култура је нови концепт међу стручњацима за безбедност и академским истраживачима. Може се сматрати да безбедносна култура укључује различите друге концепте који се односе на културне аспекте безбедности на раду, као што су безбедносни ставови и понашања, као и безбедносна клима на радном месту, који се чешће помињу и који су прилично добро документовани.

Поставља се питање да ли је безбедносна култура само нова реч која се користи да замени старе појмове или доноси нове садржајне садржаје који могу проширити наше разумевање динамике безбедности у организацијама? Први део овог чланка даје одговор на ово питање дефинисањем концепта безбедносне културе и истраживањем њених потенцијалних димензија.

Друго питање које се може поставити у вези са сигурносном културом односи се на њен однос са безбедносним учинком фирми. Прихваћено је да се сличне фирме класификоване у дату категорију ризика често разликују у погледу својих стварних безбедносних перформанси. Да ли је безбедносна култура фактор ефикасности безбедности и, ако јесте, која врста безбедносне културе ће успети да допринесе жељеном утицају? Ово питање је обрађено у другом делу чланка прегледом неких релевантних емпиријских доказа у вези са утицајем безбедносне културе на безбедносни учинак.

Трећи део се бави практичним питањем управљања безбедносном културом, како би се помогло менаџерима и другим организационим лидерима да изграде безбедносну културу која доприноси смањењу незгода на раду.

Култура безбедности: концепт и стварност

Концепт безбедносне културе још увек није добро дефинисан и односи се на широк спектар феномена. Неки од њих су већ делимично документовани, као што су ставови и понашање менаџера или радника према ризику и безбедности (Андриессен 1978; Цру и Дејоурс 1983; Дејоурс 1992; Додиер 1985; Еакин 1992; Еиссен, Еакин-Хоффман и Спенглер 1980 Хаас 1977). Ове студије су важне за представљање доказа о друштвеној и организационој природи безбедносних ставова и понашања појединаца (Симард 1988). Међутим, фокусирајући се на одређене организационе актере попут менаџера или радника, они се не баве шире питањем концепта безбедносне културе, који карактерише организације.

Тренд истраживања који је ближи свеобухватном приступу који наглашава концепт безбедносне културе представљају студије о безбедносној клими које су се развиле 1980-их година. Концепт сигурносне климе односи се на перцепцију коју радници имају о свом радном окружењу, посебно на ниво бриге и активности руководства за безбедност и њихову сопствену укљученост у контролу ризика на раду (Бровн и Холмес 1986; Дедоббелеер и Беланд 1991; Зохар 1980). Теоретски, верује се да радници развијају и користе такве скупове перцепција да утврде шта верују да се од њих очекује у оквиру организационог окружења и да се понашају у складу са тим. Иако је концептуализован као појединац Из психолошке перспективе, перцепције које формирају безбедносну климу дају вредну процену уобичајене реакције радника на организациони атрибут који је друштвено и културно конструисан, у овом случају од стране менаџмента заштите на раду на радном месту. Сходно томе, иако безбедносна клима не обухвата у потпуности безбедносну културу, она се може посматрати као извор информација о безбедносној култури радног места.

Безбедносна култура је концепт који (1) укључује вредности, уверења и принципе који служе као основа за систем управљања безбедношћу и (2) такође укључује скуп пракси и понашања који представљају пример и јачају те основне принципе. Ова веровања и праксе су значења које су произвели чланови организације у потрази за стратегијама које се баве питањима као што су опасности на раду, незгоде и безбедност на раду. Ова значења (веровања и праксе) не само да у одређеној мери деле чланови радног места, већ делују и као примарни извор мотивисаних и координисаних активности по питању безбедности на раду. Може се закључити да културу треба разликовати и од конкретних структура заштите на раду (присуство одељења за безбедност, заједничког комитета за безбедност и здравље и тако даље) и од постојећих програма заштите на раду (састављених од активности идентификације опасности и контроле као што је нпр. инспекције на радном месту, истрага незгода, анализа безбедности на раду и тако даље).

Петерсен (1993) тврди да је безбедносна култура „у срцу начина на који се елементи или алати безбедносног система... користе” дајући следећи пример:

Две компаније су имале сличну политику истраге несрећа и инцидената као део својих безбедносних програма. Слични инциденти су се десили у обе компаније и покренуте су истраге. У првом предузећу, надзорник је утврдио да се радници који су укључени у рад не понашају безбедно, одмах их је упозорио на кршење безбедности и ажурирао њихову личну безбедносну евиденцију. Одговорни виши менаџер је одао признање овом супервизору за спровођење безбедности на радном месту. У другом предузећу, супервизор је размотрио околности инцидента, односно да се догодио док је оператер био под великим притиском да испоштује рокове производње након периода проблема механичког одржавања који су успорили производњу, а у контексту у коме је пажња запослених је извучено из безбедносних пракси јер су недавна смањења у компанијама довела до забринутости радника за сигурност свог посла. Званичници компаније су препознали проблем превентивног одржавања и одржали састанак са свим запосленима где су разговарали о тренутној финансијској ситуацији и замолили раднике да одржавају безбедност док раде заједно на побољшању производње у циљу помоћи одрживости корпорације.

„Зашто“, упитао је Петерсен, „да ли је једна компанија окривила запосленог, попунила обрасце за истрагу инцидента и вратила се на посао, док је друга компанија открила да мора да се бави грешком на свим нивоима организације?“ Разлика је у безбедносним културама, а не у самим безбедносним програмима, иако културни начин на који се овај програм примењује у пракси, као и вредности и уверења која дају смисао стварним праксама, у великој мери одређују да ли програм има довољно стварног садржаја и утицаја.

Из овог примера се чини да је виши менаџмент кључни актер чији принципи и поступци у области заштите на раду у великој мери доприносе успостављању корпоративне безбедносне културе. У оба случаја, супервизори су реаговали у складу са оним што су сматрали „правим начином рада“, перцепцијом која је била појачана последичним акцијама највишег менаџмента. Очигледно, у првом случају, највише руководство је фаворизовало „по обичају“ или бирократски и хијерархијски приступ контроли безбедности, док је у другом случају приступ био свеобухватнији и погоднији за посвећеност менаџера и радника. укљученост у, безбедност на раду. Могући су и други културни приступи. На пример, Еакин (1992) је показао да је у веома малим предузећима уобичајено да највиши менаџер у потпуности делегира одговорност за безбедност на раднике.

Ови примери постављају важно питање динамике безбедносне културе и процеса који су укључени у изградњу, одржавање и промену организационе културе у погледу безбедности на раду. Један од ових процеса је лидерство које демонстрирају највиши менаџери и други организациони лидери, попут синдикалних службеника. Приступ организационе културе допринео је обновљеним студијама лидерства у организацијама показујући важност личне улоге и природних и организационих лидера у демонстрирању посвећености вредностима и стварању заједничких значења међу члановима организације (Надлер и Тусхман 1990; Сцхеин 1985). Петерсенов пример прве компаније илуструје ситуацију у којој је руководство највишег менаџмента било стриктно структурално, питање само успостављања и јачања усклађености са сигурносним програмом и правилима. У другој компанији, највиши менаџери су показали шири приступ лидерству, комбинујући структурну улогу у одлучивању да се остави време за обављање неопходног превентивног одржавања са личном улогом у састанцима са запосленима како би се разговарало о безбедности и производњи у тешкој финансијској ситуацији. Коначно, у Еакиновој студији, чини се да виши менаџери неких малих предузећа уопште не играју водећу улогу.

Други организациони актери који играју веома важну улогу у културној динамици заштите на раду су руководиоци средњег нивоа и супервизори. У својој студији о више од хиљаду супервизора прве линије, Симард и Марцханд (1994) показују да је велика већина супервизора укључена у безбедност на раду, иако се културни обрасци њиховог учешћа могу разликовати. На неким радним местима, доминантан образац је оно што називају „хијерархијском укљученошћу“ и више је оријентисан на контролу; у другим организацијама образац је „партиципативно учешће“, јер супервизори охрабрују и дозвољавају својим запосленима да учествују у активностима превенције несрећа; а у малој мањини организација, надзорници се повлаче и препуштају сигурност радницима. Лако је уочити кореспонденцију између ових стилова надзорног управљања безбедношћу и онога што је претходно речено о обрасцима руковођења вишим нивоима у области безбедности на раду. Емпиријски, међутим, студија Симард и Марцханд показује да та корелација није савршена, што је околност која даје подршку Петерсеновој хипотези да је главни проблем многих руководилаца како изградити снажну културу безбедности оријентисану на људе међу средњим и надзорни менаџмент. Део овог проблема може бити последица чињенице да је већина менаџера на нижем нивоу још увек претежно окренута производњи и склона да криви раднике за несреће на радном месту и друге безбедносне незгоде (ДеЈои 1987 и 1994; Таилор 1981).

Овај нагласак на менаџменту не треба посматрати као занемаривање значаја радника у динамици безбедносне културе на радним местима. На мотивацију и понашање радника у вези са заштитом на раду утиче њихова перцепција о приоритету који су заштити на раду дали њихови претпостављени и највиши менаџери (Андриессен 1978). Овај образац утицаја одозго надоле је доказан у бројним експериментима у понашању, користећи позитивне повратне информације менаџера да би се појачало поштовање формалних безбедносних правила (МцАфее и Винн 1989; Насанен и Саари 1987). Радници такође спонтано формирају радне групе када организација рада нуди одговарајуће услове који им омогућавају да се укључе у формално или неформално управљање безбедношћу и регулисање радног места (Цру и Дејоурс 1983; Дејоурс 1992; Двиер 1992). Овај последњи образац понашања радника, који је више оријентисан ка безбедносним иницијативама радних група и њиховом капацитету за саморегулацију, може позитивно да се искористи од стране менаџмента да развије укљученост радне снаге и безбедност у изградњи безбедносне културе на радном месту.

Култура безбедности и перформансе безбедности

Постоји све већи број емпиријских доказа о утицају безбедносне културе на безбедносне перформансе. Бројне студије су истраживале карактеристике компанија које имају ниску стопу незгода, док су их генерално упоређивале са сличним компанијама које имају стопу незгода више од просека. Прилично конзистентан резултат ових студија, спроведених у индустријализованим земљама као иу земљама у развоју, наглашава важност посвећености виших менаџера безбедности и вођства за безбедносни учинак (Цхев 1988; Хунт и Хабецк 1993; Сханнон ет ал. 1992; Смитх ет ал. 1978). Штавише, већина студија показује да је у компанијама са нижим стопама незгода лично ангажовање највиших менаџера у заштити на раду једнако важно као и њихове одлуке у структурирању система управљања безбедношћу (функције које би укључивале коришћење финансијских и професионалних ресурса). и креирање политика и програма, итд.). Према Смитх ет ал. (1978) активно учешће виших менаџера делује као мотиватор за све нивое менаџмента тако што одржава њихов интерес кроз учешће, а за запослене демонстрирајући посвећеност менаџмента њиховом благостању. Резултати многих студија сугеришу да је један од најбољих начина за демонстрирање и промовисање својих хуманистичких вредности и филозофије оријентисане на људе да виши менаџмент учествује у веома видљивим активностима, као што су инспекције безбедности на радном месту и састанци са запосленима.

Бројне студије у вези са односом између безбедносне културе и безбедносних перформанси указују на безбедносно понашање супервизора прве линије показујући да је укљученост супервизора у партиципативни приступ управљању безбедношћу генерално повезана са нижим стопама незгода (Цхев 1988; Маттила, Хиттинен и Рантанен 1994 Симард и Марцханд 1994; Смитх ет ал. 1978). Такав образац понашања надзорника илуструју честе формалне и неформалне интеракције и комуникације са радницима о раду и безбедности, обраћање пажње на праћење безбедносног учинка радника и давање позитивних повратних информација, као и развијање учешћа радника у активностима превенције незгода. . Штавише, карактеристике ефективног надзора безбедности су исте као оне за генерално ефикасан надзор операција и производње, чиме се подржава хипотеза да постоји блиска веза између ефикасног управљања безбедношћу и доброг општег менаџмента.

Постоје докази да је радна снага оријентисана на безбедност позитиван фактор за безбедносни учинак фирме. Међутим, перцепција и концепција безбедносног понашања радника не би требало да се сведе само на пажљивост и поштовање руководних безбедносних правила, иако су бројни експерименти понашања показали да виши ниво усклађености радника са безбедносним праксама смањује стопе незгода (Саари 1990). Заиста, оснаживање радне снаге и активно учешће су такође документовани као фактори успешних програма заштите на раду. На нивоу радног места, неке студије нуде доказе да ефикасно функционисање заједничких комитета за здравље и безбедност (састоје се од чланова који су добро обучени у области безбедности на раду, сарађују у остваривању свог мандата и подржани од стране својих бирача) значајно доприносе безбедносном учинку компаније. (Цхев 1988; Реес 1988; Туохи и Симард 1992). Слично томе, на нивоу радњи, радне групе које менаџмент подстиче да развију тимску безбедност и саморегулацију генерално имају боље безбедносне перформансе од радних група које су подложне ауторитаризму и друштвеној дезинтеграцији (Двиер 1992; Ланиер 1992).

Из горе наведених научних доказа може се закључити да је одређена врста безбедносне културе погоднија за безбедносне перформансе. Укратко, ова безбедносна култура комбинује вођство и подршку највишег менаџмента, посвећеност нижег менаџмента и укљученост запослених у безбедност на раду. Заправо, таква безбедносна култура је она која има високе оцене у односу на оно што би се могло концептуализовати као две главне димензије концепта безбедносне културе, тј. безбедносна мисија укључивање безбедности, као што је приказано на слици 1.

Слика 1. Типологија безбедносних култура

Безбедносна мисија односи се на приоритет дат заштити на раду у мисији фирме. Литература о организационој култури наглашава важност експлицитне и заједничке дефиниције мисије која израста из кључних вредности организације и подржава их (Денисон 1990). Сходно томе, димензија мисије безбедности одражава степен до ког највише руководство признаје безбедност и здравље на раду као кључну вредност фирме и степен до којег менаџери вишег нивоа користе своје вођство да промовишу интернализацију ове вредности у системима управљања. и праксе. Тада се може претпоставити да снажан осећај мисије безбедности (+) позитивно утиче на безбедносни учинак јер мотивише поједине чланове радног места да усвоје понашање усмерено ка циљу у погледу безбедности на раду, и олакшава координацију дефинисањем заједничког циља, као и екстерни критеријум за оријентационо понашање.

Укљученост у безбедност је место где се супервизори и запослени удружују како би развили безбедност тима на нивоу радње. Литература о организационој култури подржава аргумент да високи нивои укључености и учешћа доприносе учинку, јер стварају међу члановима организације осећај власништва и одговорности што доводи до веће добровољне посвећености која олакшава координацију понашања и смањује неопходност експлицитних бирократских система контроле. (Денисон 1990). Штавише, неке студије показују да укључивање може бити стратегија менаџера за ефективни учинак, као и стратегија радника за боље радно окружење (Лавлер 1986; Валтон 1986).

Према слици 1, радна места која комбинују висок ниво ове две димензије треба да буду окарактерисана оним што називамо интегрисана безбедносна култура, што значи да је безбедност на раду интегрисана у организациону културу као кључну вредност и у понашање свих чланова организације, чиме се појачава укљученост од највиших менаџера до обичних запослених. Горе поменути емпиријски докази подржавају хипотезу да ова врста безбедносне културе треба да доведе радна места до најбољих безбедносних перформанси у поређењу са другим врстама безбедносних култура.

Управљање интегрисаном културом безбедности

Управљање интегрисаном културом безбедности прво захтева вољу вишег менаџмента да је угради у организациону културу фирме. Ово није једноставан задатак. То иде далеко даље од усвајања званичне корпоративне политике која наглашава кључну вредност и приоритет који се даје заштити на раду и филозофији њеног управљања, иако је заиста интеграција безбедности на раду у основне вредности организације камен темељац у изградњи интегрисане безбедности. културе. Заиста, највише руководство треба да буде свесно да је таква политика почетна тачка процеса великих организационих промена, пошто већина организација још увек не функционише у складу са интегрисаном безбедносном културом. Наравно, детаљи стратегије промене ће варирати у зависности од тога каква је постојећа безбедносна култура на радном месту већ (погледајте ћелије А, Б и Ц на слици 1). У сваком случају, једно од кључних питања је да се највиши менаџмент понаша у складу са таквом политиком (другим речима да практикује оно што проповеда). Ово је део личног лидерства које највиши менаџери треба да покажу у спровођењу и спровођењу такве политике. Друго кључно питање је да више руководство олакша структурирање или реструктурирање различитих формалних система управљања како би се подржала изградња интегрисане безбедносне културе. На пример, ако је постојећа безбедносна култура бирократска, улога особља за безбедност и заједничког комитета за здравље и безбедност треба да се преоријентише на такав начин да се подржи развој укључености надзорника и радних тимова у безбедност. На исти начин, систем евалуације рада треба прилагодити тако да признаје одговорност руководилаца нижег нивоа и учинак радних група у области заштите на раду.

Руководиоци нижег нивоа, а посебно супервизори, такође играју кључну улогу у управљању интегрисаном културом безбедности. Тачније, требало би да буду одговорни за безбедносни учинак својих радних тимова и требало би да подстичу раднике да се активно укључе у заштиту на раду. Према Петерсену (1993), већина менаџера нижег нивоа има тенденцију да буде цинична по питању безбедности јер су суочени са реалношћу мешовитих порука вишег менаџмента, као и са промоцијом различитих програма који долазе и одлазе са малим трајним утицајем. Стога, изградња интегрисане безбедносне културе често може захтевати промену у обрасцу безбедносног понашања супервизора.

Према недавној студији Симарда и Марцханда (1995), систематски приступ промени понашања супервизора је најефикаснија стратегија за постизање промене. Такав приступ се састоји од кохерентних, активних корака који имају за циљ решавање три главна проблема процеса промене: (1) отпор појединаца променама, (2) прилагођавање постојећих формалних система управљања како би се подржао процес промене и (3) ) обликовање неформалне политичке и културне динамике организације. Ова последња два проблема могу се решити лично и структурно руководство виших менаџера, као што је поменуто у претходном параграфу. Међутим, на синдикалним радним местима, ово руководство би требало да обликује политичку динамику организације како би створило консензус са синдикалним лидерима у вези са развојем партиципативног управљања безбедношћу на нивоу радњи. Што се тиче проблема отпора супервизора према променама, њиме не треба управљати приступом командовања и контроле, већ консултативним приступом који помаже супервизорима да учествују у процесу промене и развију осећај власништва. Технике као што су фокус група и ад хоц комитет, које омогућавају супервизорима и радним тимовима да изразе своју забринутост у вези са управљањем безбедношћу и да се укључе у процес решавања проблема, се често користе, комбиноване са одговарајућом обуком супервизора за партиципативно и ефективно надзорно управљање .

Није лако замислити истински интегрисану безбедносну културу на радном месту које нема заједнички комитет за здравље и безбедност или делегата за безбедност радника. Међутим, многе индустријализоване и неке земље у развоју сада имају законе и прописе који подстичу или налажу радним местима да успоставе такве комитете и делегате. Ризик је да ови комитети и делегати могу постати само замена за стварно учешће запослених и оснаживање у заштити на раду на нивоу радњи, служећи на тај начин јачању бирократске безбедносне културе. Да би се подржао развој интегрисане безбедносне културе, заједнички одбори и делегати треба да негују децентрализован и партиципативан приступ управљања безбедношћу, на пример (1) организовањем активности које подижу свест запослених о опасностима на радном месту и понашању које преузима ризик, (2 ) осмишљавање процедура и програма обуке који оснажују надзорнике и радне тимове да решавају многе безбедносне проблеме на нивоу радње, (3) учествовање у процени безбедносног учинка на радном месту и (4) давање појачаних повратних информација надзорницима и радницима.

Још једно моћно средство за промовисање интегрисане безбедносне културе међу запосленима је спровођење анкете о перцепцији. Радници углавном знају где су многи безбедносни проблеми, али пошто их нико не пита за мишљење, опиру се укључивању у безбедносни програм. Анонимна анкета о перцепцији је начин да се разбије овај ћорсокак и промовише укључивање запослених у безбедност, док се вишем руководству пружа повратна информација која се може користити за побољшање управљања сигурносним програмом. Такво истраживање се може урадити коришћењем методе интервјуа у комбинацији са упитником који се даје свим или статистички валидном узорку запослених (Баилеи 1993; Петерсен 1993). Праћење анкете је кључно за изградњу интегрисане безбедносне културе. Када подаци буду доступни, највише руководство треба да настави са процесом промене стварањем ад хоц радних група са учешћем из свих ешалона организације, укључујући раднике. Ово ће омогућити детаљнију дијагнозу проблема идентификованих у анкети и препоручиће начине за побољшање аспеката управљања безбедношћу којима је то потребно. Такво испитивање перцепције може се понављати сваке године или две, како би се периодично проценило побољшање њиховог система управљања безбедношћу и културе.

Назад

Живимо у ери нове технологије и сложенијих производних система, где флуктуације у глобалној економији, захтевима купаца и трговинским споразумима утичу на односе радне организације (Моравец 1994). Индустрије се суочавају са новим изазовима у успостављању и одржавању здравог и безбедног радног окружења. У неколико студија, напори менаџмента у погледу безбедности, посвећеност и укљученост менаџмента у безбедност, као и квалитет менаџмента су наглашени као кључни елементи система безбедности (Маттила, Хиттинен и Рантанен 1994; Дедоббелеер и Беланд 1989; Смитх 1989; Хеинрицх, Петерсен и Роос 1980; Симондс и Схафаи-Сахраи 1977; Комаки 1986; Смитх ет ал. 1978).

Према Хансену (1993а), посвећеност менаџмента безбедности није довољна ако је пасивно стање; само активно, видљиво вођство које ствара климу за перформансе може успешно водити корпорацију до безбедног радног места. Рогерс (1961) је указао на то да „ако администратор, или војни или индустријски вођа, створи такву климу у организацији, онда ће особље постати самореазивније, креативније, способније да се прилагоди новим проблемима, у основи више кооперативно. Безбедносно вођство се стога посматра као неговање климе у којој се цени безбедан рад — безбедносне климе.

Веома мало истраживања је урађено о концепту безбедне климе (Зохар 1980; Бровн и Холмес 1986; Дедоббелеер и Беланд 1991; Оливер, Томас и Мелиа 1993; Мелиа, Томас и Оливер 1992). Људи у организацијама се сусрећу са хиљадама догађаја, пракси и процедура и опажају те догађаје у повезаним скуповима. Ово имплицира да радна окружења имају бројне климе и да се безбедносна клима сматра једном од њих. Како је концепт климе сложен и вишеслојни феномен, организациона истраживања климе су оптерећена теоријским, концептуалним и мерним проблемима. Стога се чини да је кључно испитати ова питања у истраживању климе безбедности ако желимо да безбедносна клима остане одржива тема истраживања и вредан менаџерски алат.

Безбедносна клима се сматра смисленим концептом који има значајне импликације за разумевање учинка запослених (Бровн и Холмес 1986) и за осигурање успеха у контроли повреда (Маттила, Хиттинен и Рантанен 1994). Ако се димензије безбедносне климе могу прецизно проценити, менаџмент их може користити за препознавање и процену потенцијалних проблематичних области. Штавише, резултати истраживања добијени са стандардизованим безбедносним климатским резултатом могу дати корисна поређења у различитим индустријама, независно од разлика у технологији и нивоима ризика. Скор безбедносне климе стога може послужити као смерница у успостављању безбедносне политике радне организације. Овај чланак испитује концепт безбедносне климе у контексту литературе о организационој клими, разматра однос између безбедносне политике и безбедносне климе и испитује импликације концепта безбедносне климе на лидерство у развоју и спровођењу безбедносне политике у индустријској организацији.

Концепт сигурносне климе у истраживачким истраживањима организационе климе

Истраживање организационе климе

Организациона клима је већ неко време популаран концепт. Вишеструки прегледи организационе климе појавили су се од средине 1960-их (Сцхнеидер 1975а; Јонес и Јамес 1979; Наилор, Притцхард и Илген 1980; Сцхнеидер и Реицхерс 1983; Глицк 1985; Коис и ДеЦотиис 1991). Постоји неколико дефиниција појма. Организациона клима се слободно користи за означавање широке класе организационих и перцептивних варијабли које одражавају интеракције појединца и организације (Глицк 1985; Фиелд и Абелсон 1982; Јонес и Јамес 1979). Према Шнајдеру (1975а), требало би да се односи на област истраживања пре него на специфичну јединицу анализе или одређени скуп димензија. Термин организациона клима треба заменити речју клима односити се на климу за нешто.

Проучавање климе у организацијама је било тешко јер је то комплексан феномен на више нивоа (Глицк 1985; Коис и ДеЦотиис 1991). Ипак, постигнут је напредак у концептуализацији климатског конструкта (Сцхнеидер и Реицхерс 1983; Коис и ДеЦотиис 1991). Разлика коју су предложили Џејмс и Џонс (1974) између психолошке климе и организационе климе добила је опште прихватање. Диференцијација се врши у смислу нивоа анализе. Психолошка клима се проучава на индивидуалном нивоу анализе, а организациона клима се проучава на организационом нивоу анализе. Када се посматра као индивидуални атрибут, термин психолошка клима препоручује. Када се посматра као организациони атрибут, термин организациона клима се сматра одговарајућим. Оба аспекта климе сматрају се вишедимензионалним феноменом, који описује природу перцепције запослених о њиховим искуствима у оквиру радне организације.

Иако је разлика између психолошке и организационе климе опште прихваћена, она није извукла истраживање организационе климе из његових концептуалних и методолошких проблема (Глицк 1985). Један од нерешених проблема је проблем агрегације. Организациона клима се често дефинише као једноставна агрегација психолошке климе у организацији (Јамес 1982; Јоице анд Слоцум 1984). Поставља се питање: Како можемо агрегирати описе појединаца о њиховом радном окружењу тако да представљамо већу друштвену јединицу, организацију? Сцхнеидер и Реицхерс (1983) су приметили да је „потребан напоран концептуални рад пре прикупљања података, тако да (а) кластери процењених догађаја узоркују релевантни домен питања и (б) да је истраживање релативно дескриптивно у фокусу и да се односи на јединицу (тј. појединац, подсистем, укупна организација) од интереса за аналитичке сврхе.” Глик (1985) је додао да организациону климу треба концептуализовати као организациони феномен, а не као једноставну агрегацију психолошке климе. Такође је признао постојање више јединица теорије и анализе (тј. појединачне, подјединице и организационе). Организациона клима конотира организациону јединицу теорије; не односи се на климу појединца, радне групе, занимања, одељења или посла. Друге ознаке и јединице теорије и анализе треба користити за климу појединца и климу радне групе.

Перцептивни договор међу запосленима у организацији је добио значајну пажњу (Аббеи и Дицксон 1983; Јамес 1982). Ниска перцептивна сагласност о психолошким климатским мерама приписује се и случајној грешци и суштинским факторима. Пошто се од запослених тражи да извештавају о клими у организацији, а не о својој психолошкој или клими у радној групи, сматра се да многе случајне грешке на индивидуалном нивоу и извори пристрасности поништавају једни друге када се перцепционе мере агрегирају на организациони ниво (Глицк 1985). ). Да би се раздвојиле психолошке и организационе климе и проценили релативни доприноси организационих и психолошких процеса као детерминанти организационе и психолошке климе, чини се да је употреба модела на више нивоа кључна (Хок и Крефт 1994; Рабасх и Воодхоусе 1995). Ови модели узимају у обзир психолошке и организационе нивое без коришћења просечних мера организационе климе које се обично узимају на репрезентативном узорку појединаца у одређеном броју организација. Може се показати (Мансон, Вонг и Ентвисле 1983) да су пристрасне процене просека организационе климе и ефеката организационих карактеристика на климу резултат агрегирања на нивоу организације, мерења предузетих на нивоу појединца. Веровање да се грешке мерења на индивидуалном нивоу поништавају када се усредсреде на организацију је неосновано.

Још један упорни проблем са концептом климе је спецификација одговарајућих димензија организационе и/или психолошке климе. Џонс и Џејмс (1979) и Шнајдер (1975а) су предложили коришћење климатских димензија које ће вероватно утицати или бити повезане са критеријумима студије од интереса. Сцхнеидер и Реицхерс (1983) су проширили ову идеју тврдећи да радне организације имају различите климе за специфичне ствари као што су безбедност, услуге (Сцхнеидер, Паркингтон и Буктон 1980), индустријски односи унутар компаније (Блуен и Доналд 1991), производња, безбедност и квалитета. Иако референцирање критеријума даје одређени фокус у избору климатских димензија, клима остаје широк генерички појам. Ниво софистицираности који је потребан да би се могло идентификовати које су димензије пракси и процедура релевантне за разумевање одређених критеријума у ​​специфичним колективитетима (нпр. групе, позиције, функције) није достигнут (Сцхнеидер 1975а). Међутим, позив за студије оријентисане на критеријуме сам по себи не искључује могућност да релативно мали скуп димензија и даље може да описује више окружења, док свака одређена димензија може бити позитивно повезана са неким критеријумима, неповезана са другима и негативно повезана са трећим. скуп исхода.

Концепт сигурносне климе

Концепт безбедносне климе је развијен у контексту општеприхваћених дефиниција организационе и психолошке климе. Још увек није понуђена конкретна дефиниција концепта која би пружила јасне смернице за мерење и изградњу теорије. Врло мало студија је мерило концепт, укључујући стратификовани узорак од 20 индустријских организација у Израелу (Зохар 1980), 10 производних и производних компанија у државама Висконсин и Илиноис (Браун и Холмс 1986), 9 градилишта у држави Мериленд (Дедоббелеер и Беланд 1991), 16 градилишта у Финској (Маттила, Хиттинен и Рантанен 1994, Маттила, Рантанен и Хиттинен 1994), и међу радницима у Валенсији (Оливер, Томас и Мелиа 1993; Мелиа, Томас 1992 и Оливер).

Клима је посматрана као сажетак перцепција које радници деле о свом радном окружењу. Перцепције о клими сажимају опис појединца о његовим или њеним организационим искуствима пре него његову или њену афективну евалуативну реакцију на оно што је доживљено (Коис и ДеЦотиис 1991). Пратећи Шнајдера и Рајчеса (1983) и Дитерлија и Шнајдера (1974), модели безбедносне климе су претпоставили да су ове перцепције развијене зато што су неопходне као референтни оквир за процену прикладности понашања. На основу различитих знакова присутних у њиховом радном окружењу, веровало се да запослени развијају кохерентне скупове перцепција и очекивања у вези са непредвиђеним понашањем и исходом и да се понашају у складу са тим (Фредериксен, Јенсен и Беатон 1972; Сцхнеидер 1975а, 1975б).

Табела 1 показује извесну разноликост у врсти и броју димензија безбедносне климе представљене у валидационим студијама о безбедносној клими. У општој литератури о организационој клими постоји врло мало сагласности о димензијама организационе климе. Међутим, истраживачи се подстичу да користе климатске димензије које ће вероватно утицати или бити повезане са критеријумима студије од интереса. Овај приступ је успешно усвојен у студијама о безбедносној клими. Зохар (1980) је развио седам скупова ставки које су описивале организационе догађаје, праксе и процедуре и за које је утврђено да разликују фабрике са високим степеном акцидента од фабрика са малим бројем незгода (Цохен 1977). Браун и Холмс (1986) користили су Зохаров упитник од 40 ставки и пронашли трофакторски модел уместо Зохаровог модела са осам фактора. Дедоббелер и Беланд су користили девет варијабли за мерење трофакторског модела Брауна и Холмса. Варијабле су одабране да представљају забринутост за безбедност у грађевинској индустрији и нису све биле идентичне онима укљученим у Зохаров упитник. Пронађен је двофакторски модел. Остаје нам да расправљамо о томе да ли се разлике између резултата Брауна и Холмеса и резултата Дедоббелера и Беланда могу приписати употреби адекватније статистичке процедуре (ЛИСРЕЛ пондерисана процедура најмањих квадрата са тетрахоричним коефицијентима корелације). Репликацију су урадили Оливер, Томас и Мелиа (1993) и Мелиа, Томас и Оливер (1992) са девет сличних, али не идентичних варијабли које мере перцепцију климе међу посттрауматским и претрауматским радницима из различитих врста индустрија. Пронађени су резултати слични онима у студији Дедоббелеер и Беланд.

Табела 1. Безбедносне климатске мере

Неколико стратегија је коришћено за побољшање валидности безбедносних климатских мера. Постоје различите врсте валидности (нпр. садржајна, конкурентна и конструктивна) и неколико начина да се процени валидност инструмента. Ваљаност садржаја је адекватност узорковања садржаја мерног инструмента (Нунналли 1978). У истраживању безбедносне климе, ставке су оне које су претходна истраживања показала као значајне мере заштите на раду. Друге „надлежне” судије обично суде о садржају предмета, а затим се користи неки метод за удруживање ових независних пресуда. У чланцима о безбедносној клими не помиње се такав поступак.

Изгради валидност је обим у којем инструмент мери теоријски конструкт који истраживач жели да измери. Захтева демонстрацију да конструкт постоји, да се разликује од других конструката и да одређени инструмент мери ту конкретну конструкцију, а не друге (Нунналли 1978). Зохарова студија је пратила неколико предлога за побољшање валидности. Изабрани су репрезентативни узорци фабрика. У свакој фабрици узет је стратификовани насумични узорак од 20 производних радника. Сва питања су била усмерена на организациону климу за безбедност. Да би проучио конструктивну валидност свог инструмента безбедносне климе, користио је коефицијенте корелације Спеармановог ранга да тестира сагласност између безбедносних климатских скорова фабрика и рангирања од стране инспектора безбедности изабраних фабрика у свакој производној категорији према безбедносним праксама и програмима за превенцију незгода. Ниво безбедносне климе је био у корелацији са ефективношћу безбедносног програма према процени инспектора безбедности. Користећи ЛИСРЕЛ потврдне факторске анализе, Бровн и Холмес (1986) су проверили факторску валидност Зохаровог мерног модела на узорку америчких радника. Желели су да потврде Зохаров модел препорученом репликацијом факторских структура (Руммел 1970). Модел није подржан подацима. Модел са три фактора је боље пристајао. Резултати су такође показали да су климатске структуре показале стабилност међу различитим популацијама. Нису се разликовали између запослених који су имали несреће и оних који их нису имали, што је касније пружило валидну и поуздану климатску меру у групама. Групе су затим упоређене на основу климатских резултата и откривене су разлике у перцепцији климе између група. Пошто модел има способност разликовања појединаца за које се зна да се разликују, истовремена ваљаност је приказан.

Да би тестирали стабилност трофакторског модела Бровн-а и Холмеса (1986), Дедоббелеер и Беланд (1991) су користили две ЛИСРЕЛ процедуре (метода максималне вероватноће коју су изабрали Браун и Холмс и метода пондерисаних најмањих квадрата) са грађевинским радницима. Резултати су открили да је модел са два фактора боље пристајао. Валидација конструкције је такође тестирана истраживањем односа између перцептивне безбедносне климатске мере и објективних мера (тј. структурних и процесних карактеристика градилишта). Утврђене су позитивне везе између ове две мере. Докази су прикупљани из различитих извора (тј. радника и надзорника) и на различите начине (тј. писани упитник и интервјуи). Маттила, Рантанен и Хиттинен (1994) су поновили ову студију показујући да су слични резултати добијени из објективних мерења радног окружења, што је резултирало индексом безбедности и перцептивним безбедносним климатским мерама.

Систематску репликацију бифакторске структуре Дедоббелеер и Беланд (1991) у два различита узорка радника различитих занимања урадили су Оливер, Томас и Мелиа (1993) и Мелиа, Томас и Оливер (1992). Двофакторски модел пружио је најбоље глобално уклапање. Структуре климе нису се разликовале између америчких грађевинских радника и шпанских радника из различитих врста индустрија, што је потом обезбедило валидну климатску меру за различите популације и различите врсте занимања.

Поузданост је важно питање у коришћењу мерног инструмента. Односи се на тачност (конзистентност и стабилност) мерења инструментом (Нунналли 1978). Зохар (1980) је проценио организациону климу за безбедност у узорцима организација са различитим технологијама. Поузданост његових агрегираних перцептивних мера организационе климе проценио је Глик (1985). Он је израчунао поузданост просечног оцењивача на агрегатном нивоу користећи Спеарман-Бровн формулу засновану на корелацији унутар класе из једносмерне анализе варијансе и пронашао ИЦЦ_(1,к) од 0.981. Глик је закључио да су Зохарове агрегиране мере биле доследне мере организационе климе за безбедност. ЛИСРЕЛ потврдне факторске анализе које су спровели Бровн и Холмес (1986), Дедоббелеер и Беланд (1991), Оливер, Томас и Мелиа (1993) и Мелиа, Томас и Оливер (1992) такође су показале доказе о поузданости климатских мера безбедности. У студији Бровн и Холмес, факторске структуре су остале исте за групе без незгода у односу на групе незгода. Оливер и др. и Мелиа ет ал. демонстрирао стабилност структура фактора Дедоббелеер и Беланд у два различита узорка.

Политика безбедности и безбедносна клима

Концепт безбедносне климе има важне импликације за индустријске организације. То имплицира да радници имају јединствен скуп спознаја у погледу сигурносних аспеката њиховог радног окружења. Како се на ове спознаје гледа као на неопходан референтни оквир за процену прикладности понашања (Сцхнеидер 1975а), оне имају директан утицај на безбедносни учинак радника (Дедоббелеер, Беланд и Герман 1990). Дакле, постоје основне примењене импликације концепта безбедносне климе у индустријским организацијама. Безбедносно мерење климе је практичан алат који руководство може користити по ниској цени за процену, као и за препознавање потенцијалних проблематичних области. Стога би требало препоручити да се он укључи као један елемент безбедносног информационог система организације. Достављене информације могу послужити као смернице за успостављање безбедносне политике.

Како су перцепције о клими безбедности радника у великој мери повезане са ставовима менаџмента о безбедности и посвећености менаџмента безбедности, стога се може закључити да су промене у ставовима и понашању менаџмента предуслови за сваки успешан покушај побољшања нивоа безбедности у индустријским организацијама. Одлично управљање постаје безбедносна политика. Зохар (1980) је закључио да безбедност треба да буде интегрисана у производни систем на начин који је уско повезан са укупним степеном контроле који менаџмент има над производним процесима. Ова тачка је наглашена у литератури у вези са безбедносном политиком. Укључивање менаџмента сматра се кључним за побољшање безбедности (Минтер 1991). Традиционални приступи показују ограничену ефикасност (Саркис 1990). Они су засновани на елементима као што су комитети за безбедност, састанци о безбедности, безбедносна правила, слогани, кампање плаката и безбедносни подстицаји или такмичења. Према Хансену (1993б), ове традиционалне стратегије постављају одговорност за безбедност на координатора особља који је одвојен од линијске мисије и чији је задатак скоро искључиво да прегледа опасности. Главни проблем је у томе што овај приступ не успева да интегрише безбедност у производни систем, чиме се ограничава његова способност да идентификује и реши пропусте и недостатке менаџмента који доприносе узрочности несрећа (Хансен 1993б; Цохен 1977).

За разлику од производних радника у студијама Зохар и Бровн и Холмес, грађевински радници су перципирали безбедносне ставове и поступке менаџмента као једну једину димензију (Дедоббелеер и Беланд 1991). Грађевински радници су такође видели безбедност као заједничку одговорност појединаца и менаџмента. Ови резултати имају важне импликације за развој безбедносних политика. Они сугеришу да подршка менаџмента и посвећеност безбедности треба да буду веома видљиви. Штавише, они указују на то да би безбедносне политике требале да се позабаве безбедносним проблемима и менаџмента и радника. Састанци о безбедности као „културни кругови“ Фреиреа (1988) могу бити право средство за укључивање радника у идентификацију безбедносних проблема и решења ових проблема. Безбедносне климатске димензије су стога у блиској вези са менталитетом партнерства у циљу побољшања безбедности посла, у супротности са менталитетом полиције који је био присутан у грађевинској индустрији (Смитх 1993). У контексту повећања трошкова здравствене заштите и компензације радницима, појавио се неконкурентни приступ раду и менаџменту здравља и безбедности (Смитх 1993). Овај приступ партнерству стога позива на револуцију у управљању безбедношћу, удаљавајући се од традиционалних безбедносних програма и безбедносних политика.

У Канади, Сасс (1989) је указао на снажан отпор менаџмента и владе проширењу права радника на здравље и безбедност на раду. Овај отпор је заснован на економским разматрањима. Сасс се стога залагао за „развој етике радног окружења заснованог на егалитарним принципима и трансформацију примарне радне групе у заједницу радника који могу обликовати карактер свог радног окружења“. Такође је сугерисао да је одговарајући однос у индустрији који одражава демократско радно окружење „партнерство“, окупљање примарних радних група као једнаких. У Квебеку, ова прогресивна филозофија је операционализована у успостављању „паритетних комитета“ (Гоувернемент ду Куебец 1978). Према закону, свака организација која има више од десет запослених морала је да формира паритетну комисију, која укључује представнике послодаваца и радника. Овај одбор има одлучујућу надлежност у следећим питањима у вези са програмом превенције: утврђивање програма здравствених услуга, избор лекара предузећа, утврђивање непосредне опасности и развој програма обуке и информисања. Комитет је такође одговоран за превентивно праћење у организацији; одговарање на притужбе радника и послодаваца; анализирање и коментарисање извештаја о незгодама; успостављање регистра незгода, повреда, болести и притужби радника; проучавање статистике и извештаја; и саопштавање информација о активностима одбора.

Клима за лидерство и безбедност

Да би се десиле ствари које омогућавају компанији да еволуира ка новим културним претпоставкама, менаџмент мора бити спреман да оде даље од „посвећености” партиципативном вођству (Хансен 1993а). На радном месту су стога потребни лидери са визијом, вештинама оснаживања и спремношћу да изазову промене.

Безбедносна клима се ствара деловањем лидера. То значи неговање климе у којој се цени безбедан рад, позивање свих запослених да размишљају даље од својих конкретних послова, да се брину о себи и својим сарадницима, пропагирајући и негујући лидерство у безбедности (Ларк 1991). Да би изазвали ову климу, лидерима је потребна перцепција и увид, мотивација и вештина да пренесу посвећеност или посвећеност групи изван личног интереса, емоционална снага, способност да изазову „редефинисање спознаје“ артикулисањем и продајом нових визија и концепата, способност стварања учешћа и учешће, и дубина визије (Сцхеин 1989). Да би променили било који елемент организације, лидери морају бити спремни да „одмрзну” (Левин 1951) сопствену организацију.

Према Ларк-у (1991), лидерство у безбедности значи на извршном нивоу, стварање опште климе у којој је безбедност вредност и у којој супервизори и не-надгледани савесно и заузврат преузимају вођство у контроли опасности. Ови извршни лидери објављују безбедносну политику у којој: афирмишу вредност сваког запосленог и групе, као и сопствену посвећеност безбедности; повезују безбедност са континуитетом компаније и постизањем њених циљева; изражавају очекивања да ће сваки појединац бити одговоран за безбедност и активно учествовати у одржавању здравља и безбедности радног места; именовати представника за безбедност у писаној форми и овластити ову особу да спроводи корпоративну безбедносну политику.

Лидери супервизора очекују безбедно понашање од подређених и директно их укључују у идентификацију проблема и њихова решења. Лидерство у безбедности за не-супервизора значи пријављивање недостатака, гледање на корективне мере као изазов и рад на исправљању ових недостатака.

Лидерство изазива и оснажује људе да сами по себи воде. У основи овог појма оснаживања је концепт моћи, дефинисан као способност контроле фактора који одређују нечији живот. Нови покрет за промоцију здравља, међутим, покушава да преформулише моћ не као „моћ над” већ као „моћ за” или као „моћ са” (Робертсон и Минклер 1994).

Закључци

Само неки од концептуалних и методолошких проблема који муче организационе научнике о клими баве се безбедносним климатским истраживањима. Још увек није дата конкретна дефиниција концепта безбедносне климе. Ипак, неки од резултата истраживања су веома охрабрујући. Већина истраживачких напора је била усмерена ка валидацији сигурносног климатског модела. Пажња је посвећена спецификацији одговарајућих димензија сигурносне климе. Димензије које сугерише литература о организационим карактеристикама за које је утврђено да разликују компаније са високом и ниском стопом незгода послужиле су као корисна полазна тачка за процес идентификације димензија. Предложени су осмо-, тро- и двофакторски модели. Пошто Окамов бријач захтева мало штедљивости, ограничење димензија се чини релевантним. Двофакторски модел је стога најприкладнији, посебно у радном контексту где треба да се примењују кратки упитници. Резултати факторске анализе за скале засноване на две димензије су веома задовољавајући. Штавише, валидна климатска мера је обезбеђена за различите популације и различита занимања. Даља истраживања би, међутим, требало да буду спроведена ако се желе испунити правила репликације и генерализације теоријског тестирања. Изазов је одредити теоријски смислен и аналитички практичан универзум могућих климатских димензија. Будућа истраживања би такође требало да се фокусирају на организационе јединице анализе у процени и побољшању валидности и поузданости организационе климе за мере безбедности. У овом тренутку се спроводи неколико студија у различитим земљама, а будућност изгледа обећавајуће.

Како концепт безбедносне климе има важне импликације на безбедносну политику, постаје посебно кључно решавање концептуалних и методолошких проблема. Концепт јасно позива на револуцију у управљању безбедношћу. Процес промене ставова и понашања менаџмента постаје предуслов за постизање безбедносних перформанси. Из овог периода у којем су реструктурирање и отпуштања знак времена мора произаћи „партнерско вођство“. Изазови и оснаживање лидерства. У овом процесу оснаживања, послодавци и запослени ће повећати своје капацитете да раде заједно на партиципативан начин. Такође ће развити вештине слушања и говора, анализе проблема и изградње консензуса. Осећај заједништва треба да се развија као и самоефикасност. Послодавци и запослени ће моћи да надограђују ово знање и ове вештине.

Назад

Модификација понашања: техника управљања безбедношћу

Управљање безбедношћу има два главна задатка. Организација за безбедност је дужна (1) да одржи безбедносне перформансе компаније на тренутном нивоу и (2) да спроводи мере и програме који побољшавају безбедносне перформансе. Задаци су различити и захтевају различите приступе. Овај чланак описује метод за други задатак који је коришћен у бројним компанијама са одличним резултатима. Позадина ове методе је модификација понашања, техника за побољшање безбедности која има много примена у пословању и индустрији. Два независно спроведена експеримента прве научне примене модификације понашања објавили су Американци 1978. Примене су биле на сасвим различитим локацијама. Комаки, Барвик и Скот (1978) студирали су у пекари. Сулцер-Азарофф (1978) студирала је у лабораторијама на универзитету.

Последице понашања

Модификација понашања ставља фокус на последице понашања. Када се радници морају опредијелити за неколико понашања, они бирају оно за које се очекује да ће донијети позитивније посљедице. Пре акције, радник има скуп ставова, вештина, опреме и услова у објекту. Они утичу на избор акције. Међутим, избор понашања одређује првенствено оно што следи након радње као предвидивих последица. Пошто последице утичу на ставове, вештине и тако даље, према теоретичарима, оне имају доминантну улогу у изазивању промене у понашању (слика 1).

Слика 1. Модификација понашања: техника управљања безбедношћу

Проблем у области безбедности је у томе што многа небезбедна понашања наводе раднике да изаберу више позитивних последица (у смислу очигледног награђивања радника) од безбедног понашања. Небезбедан начин рада може бити исплативији ако је бржи, можда лакши и изазива поштовање од стране супервизора. Негативна последица – на пример, повреда – не прати свако небезбедно понашање, јер повреде захтевају постојање других неповољних услова пре него што се могу десити. Стога су позитивне последице огромне по свом броју и учесталости.

Као пример, спроведена је радионица у којој су учесници анализирали видео записе различитих послова у производном погону. Ови учесници, инжењери и руковаоци машина из фабрике, приметили су да машина ради са отвореним штитником. „Не можете држати стражу затворену“, тврди један оператер. „Ако аутоматски рад престане, притиснем крајњи прекидач и присилим последњи део да изађе из машине“, рекао је он. „У супротном морам да извадим недовршени део, да га носим неколико метара и вратим на покретну траку. Део је тежак; лакше је и брже користити гранични прекидач.”

Овај мали инцидент добро илуструје како очекиване последице утичу на наше одлуке. Оператер жели да посао обави брзо и да избегне подизање дела који је тежак и тежак за руковање. Чак и ако је ово ризичније, оператер одбија сигурнији метод. Исти механизам важи за све нивое у организацијама. Менаџер фабрике, на пример, воли да максимизира профит пословања и да буде награђен за добре економске резултате. Ако највиши менаџмент не води рачуна о безбедности, руководилац фабрике може очекивати више позитивних последица од инвестиција које максимизирају производњу од оних које побољшавају безбедност.

Позитивне и негативне последице

Владе дају правила доносиоцима економских одлука кроз законе и спроводе законе казнама. Механизам је директан: сваки доносилац одлуке може очекивати негативне последице због кршења закона. Разлика између правног приступа и приступа који се овде заступа је у врсти последица. Органи за спровођење закона користе негативне последице за несигурно понашање, док технике модификације понашања користе позитивне последице за безбедно понашање. Негативне последице имају своје недостатке чак и ако су ефикасне. У области безбедности, употреба негативних последица је била уобичајена, од владиних казни до укора супервизора. Људи покушавају да избегну казне. Радећи то, лако повезују сигурност са казнама, као нечим мање пожељним.

Позитивне последице које јачају безбедно понашање су пожељније, јер повезују позитивна осећања са безбедношћу. Ако оператери могу очекивати више позитивних последица од безбедних метода рада, они то више бирају као вероватну улогу понашања. Ако се руководиоци постројења оцењују и награђују на основу безбедности, они ће највероватније дати већу вредност безбедносним аспектима у својим одлукама.

Спектар могућих позитивних последица је широк. Они се протежу од друштвене пажње до разних привилегија и токена. Неке од последица се лако могу повезати са понашањем; неки други захтевају административне радње које могу бити неодољиве. На срећу, само шанса да будете награђени може променити учинак.

Промена небезбедног понашања у безбедно понашање

Оно што је било посебно интересантно у оригиналном раду Комакија, Барвика и Скота (1978) и Сулцер-Азарофа (1978) је употреба информација о перформансама као последица. Уместо да користе друштвене последице или опипљиве награде, које може бити тешко применити, развили су метод за мерење безбедносног учинка групе радника и као последицу користили индекс учинка. Индекс је конструисан тако да је то била само једна цифра која је варирала између 0 и 100. Пошто је једноставан, ефективно је преносио поруку о тренутном учинку онима који су у питању. Оригинална примена ове технике имала је за циљ само да натера запослене да промене своје понашање. Није се бавио ниједним другим аспектима побољшања радног места, као што је елиминисање проблема инжењерингом или увођење процедуралних промена. Програм су спроводили истраживачи без активног учешћа радника.

Корисници технике модификације понашања (БМ) претпостављају да је несигурно понашање суштински фактор у узрочности несреће и фактор који се може променити изоловано без накнадних ефеката. Стога је природна полазна тачка програма БМ истраживање незгода за идентификацију небезбедног понашања (Сулзер-Азарофф и Феллнер 1984). Типична примена модификације понашања у вези са безбедношћу састоји се од корака датих на слици 2. Безбедне радње морају бити прецизно специфициране, према програмерима технике. Први корак је да дефинишете који су исправни акти у области као што је одељење, област надзора и тако даље. Правилно ношење заштитних наочара у одређеним областима био би пример безбедног чина. Обично је мали број специфичних безбедних радњи—на пример, десет—дефинисан за програм промене понашања.

Слика 2. Модификација понашања ради безбедности састоји се од следећих корака

Неколико других примера типичног безбедног понашања су:

• У раду на мердевинама, треба их везати.
• У раду на модној писти не треба се нагињати преко ограде.
• За време електричног одржавања треба користити блокаде.
• Треба носити заштитну опрему.
• Виљушкар треба да се вози горе или доле рампом са стрелом у свом правилном положају (Краусе, Хидлеи и Ходгсон 1990; МцСвеен 1995).

Ако довољан број људи, обично од 5 до 30, ради у датој области, могуће је направити контролну листу за посматрање на основу небезбедног понашања. Главни принцип је да одаберете ставке контролне листе које имају само две вредности, тачне или нетачне. Ако је ношење заштитних наочара једна од наведених безбедних радњи, било би прикладно посматрати сваку особу посебно и утврдити да ли носи заштитне наочаре или не. На овај начин запажања дају објективне и јасне податке о распрострањености безбедног понашања. Друга наведена безбедна понашања обезбеђују друге ставке за укључивање у контролну листу посматрања. Ако се листа састоји, на пример, од сто ставки, лако је израчунати индекс безбедносних перформанси од процента оних ставки које су означене као тачне, након што се посматрање заврши. Индекс учинка обично варира с времена на време.

Када је техника мерења спремна, корисници одређују основну линију. Рути посматрања се раде насумично недељно (или неколико недеља). Када се уради довољан број кругова посматрања, постоји разумна слика варијација основних перформанси. Ово је неопходно да би позитивни механизми функционисали. Основна линија треба да буде око 50 до 60% да би се дала позитивна полазна тачка за побољшање и да би се потврдио претходни учинак. Техника је доказала своју ефикасност у промени безбедносног понашања. Сулзер-Азарофф, Харрис и МцЦанн (1994) наводе у свом прегледу 44 објављене студије које показују дефинитиван утицај на понашање. Чини се да техника функционише скоро увек, са неколико изузетака, као што је поменуто у Цоопер ет ал. 1994.

Практична примена теорије понашања

Због неколико недостатака у модификацији понашања, развили смо другу технику која има за циљ да исправи неке од недостатака. Нови програм се зове Туттава, што је акроним за финске речи безбедно продуктиван. Главне разлике су приказане у табели 1.

Табела 1. Разлике између Туттаве и других програма/техника

Основна теорија безбедности у програмима безбедности понашања је веома једноставна. Претпоставља се да постоји јасна граница између сигуран несигурно. Ношење заштитних наочара представља безбедно понашање. Није битно да је оптички квалитет наочара лош или да је видно поље смањено. Уопштеније, дихотомија између сигуран несигурно може бити опасно поједностављење.

Рецепционарка у фабрици ме је замолила да скинем прстен за обилазак биљке. Она је починила сигуран чин тражећи од мене да скинем свој прстен, а тиме и ја. Међутим, бурма за мене има велику емоционалну вредност. Због тога сам се бринуо да ћу изгубити прстен током турнеје. Ово је одузело део моје перцептивне и менталне енергије од посматрања околине. Био сам мање пажљив и стога је мој ризик да ме удари виљушкар у пролазу био већи него иначе.

Политика „без прстенова“ вероватно је настала из прошле несреће. Слично као код ношења заштитних наочара, далеко је од јасног да оно само по себи представља сигурност. Истраге о несрећама и људи који су у питању су најприроднији извор за идентификацију небезбедних радњи. Али ово може бити веома погрешно. Истражитељ можда не разуме како је неко дело допринело повреди која је предмет истраге. Стога, радња означена као „несигурна“ можда уопште није безбедна. Из тог разлога, овде развијена апликација (Саари и Насанен 1989) дефинише циљеве понашања са становишта анализе рада. Фокус је на алатима и материјалима, јер радници свакодневно рукују њима и лако им је да почну да причају о познатим предметима.

Посматрање људи директним методама лако доводи до окривљавања. Окривљавање доводи до организационе тензије и антагонизма између менаџмента и радника, и није од користи за континуирано побољшање безбедности. Зато је боље да се фокусирате на физичке услове, а не да покушавате да директно приморате понашање. Усмеравање апликације на понашања која се односе на руковање материјалима и алатима, учиниће сваку релевантну промену веома видљивом. Само понашање може трајати само секунду, али мора оставити видљив траг. На пример, враћање алата на његово место након употребе траје врло кратко. Сам алат остаје видљив и видљив и нема потребе да се посматра само понашање.

Видљива промена пружа две предности: (1) свима постаје очигледно да се побољшања дешавају и (2) људи уче да читају свој ниво перформанси директно из свог окружења. Њима нису потребни резултати кругова посматрања да би знали њихов тренутни учинак. На овај начин побољшања почињу да делују као позитивне последице у погледу исправног понашања, а вештачки индекс учинка постаје непотребан.

Истраживачи и спољни консултанти су главни актери у претходно описаној апликацији. Радници не морају да размишљају о свом послу; довољно је да промене своје понашање. Међутим, за добијање дубљих и трајнијих резултата, било би боље да су они укључени у процес. Према томе, апликација треба да интегрише и раднике и менаџмент, тако да се тим за имплементацију састоји од представника обе стране. Такође би било лепо имати апликацију која даје трајне резултате без континуираних мерења. Нажалост, нормалан програм модификације понашања не ствара веома видљиве промене, а многа критична понашања трају само секунду или делиће секунде.

Техника има неке недостатке у описаном облику. У теорији, повратак на почетну линију требало би да се деси када се циклуси посматрања заврше. Ресурси за развој програма и спровођење посматрања могу бити преобимни у поређењу са добијеном привременом променом.

Алати и материјали пружају својеврсни прозор у квалитет функција организације. На пример, ако превише компоненти или делова затрпава радну станицу, то може бити индикација проблема у процесу куповине компаније или у процедурама добављача. Физичко присуство прекомерних делова је конкретан начин да се покрене дискусија о организационим функцијама. Радници који посебно нису навикли на апстрактне расправе о организацијама могу учествовати и своја запажања унијети у анализу. Алати и материјали често пружају пут ка основним, скривенијим факторима који доприносе ризицима од незгода. Ови фактори су обично организационе и процедуралне природе и стога их је тешко решити без конкретних и суштинских информативних материја.

Организациони кварови такође могу изазвати безбедносне проблеме. На пример, у недавној посети фабрици, радници су примећени како ручно подижу производе на палете укупне тежине неколико тона. То се догодило зато што систем набавке и систем добављача нису добро функционисали и, сходно томе, етикете производа нису биле доступне у правом тренутку. Производи су морали да се одлажу данима на палетама, ометајући пролаз. Када су етикете стигле, производи су подигнути, опет ручно, на линију. Све је ово био додатни рад, рад који доприноси ризику од повреде леђа или друге повреде.

Четири услова морају бити задовољена у успешном програму побољшања

Да би био успешан, човек мора да поседује исправно теоријско и практично разумевање проблема и механизама који стоје иза њега. Ово је основа за постављање циљева за побољшање, након чега (1) људи морају да знају нове циљеве, (2) морају имати техничка и организациона средства за деловање у складу са тим и (3) морају бити мотивисани (слика 3). Ова шема се примењује на било који програм промена.

Слика 3. Четири корака успешног програма безбедности

Сигурносна кампања може бити добар инструмент за ефикасно ширење информација о циљу. Међутим, то утиче на понашање људи само ако су задовољени остали критеријуми. Захтевање ношења кацига нема ефекта на особу која нема кацигу, или ако је каска ужасно неудобна, на пример, због хладне климе. Сигурносна кампања такође може имати за циљ повећање мотивације, али неће успети ако само пошаље апстрактну поруку, као што је „безбедност на првом месту“, осим ако примаоци имају вештине да преведу поруку у специфична понашања. Руководиоци погона којима је речено да смање повреде у тој области за 50% су у сличној ситуацији ако ништа не разумеју у механизме удеса.

Четири критеријума наведена на слици 3 морају бити испуњена. На пример, спроведен је експеримент у коме је требало да људи користе самосталне екране како би спречили да светлост заваривања допре до подручја других радника. Експеримент је пропао јер није уочено да нису направљени адекватни организациони договори. Ко треба да постави екран, заваривач или други радник у близини изложен светлу? Пошто су и једни и други радили на паричну основу и нису хтели да губе време, требало је пре експеримента склопити организациони договор о надокнади. Успешан безбедносни програм мора да се бави све ове четири области истовремено. У супротном, напредак ће бити ограничен.

Туттава Програм

Програм Туттава (слика 4) траје од 4 до 6 месеци и покрива радни простор од 5 до 30 људи истовремено. Ради га тим који се састоји од представника менаџмента, супервизора и радника.

Слика 4. Туттава програм се састоји од четири фазе и осам корака

Циљеви учинка

Први корак је припрема листе циљева учинка, односно најбољих радних пракси, која се састоји од десетак добро специфицираних циљева (табела 2). Циљеви треба да буду (1) позитивни и олакшавају рад, (2) опште прихватљиви, (3) једноставни и кратко наведени, (4) изражени на почетку глаголима радње да би се нагласиле важне ствари које треба урадити и (5) лаки посматрати и мерити.

• Држите пролазе, пролазе чистим.
• Чувајте алате на одговарајућим местима када се не користе.
• Користите одговарајуће контејнере и методе одлагања хемикалија.
• Чувајте све приручнике на правом месту након употребе.
• Побрините се за исправну калибрацију на мерним инструментима.
• Вратите колица, колица, палете на одговарајућу локацију након употребе.
• Узмите само праву количину делова (завртња, матице, итд.) из канти и вратите све некоришћене предмете 
• врати на право место.
• Извадите из џепова све лабаве предмете који могу пасти без претходне најаве.

Кључне речи за одређивање циљева су алат материјали. Обично се циљеви односе на циљеве као што су правилно постављање материјала и алата, одржавање пролаза отвореним, исправљање цурења и других сметњи у процесу одмах, и одржавање слободног приступа апаратима за гашење пожара, излазима у случају нужде, електричним подстаницама, сигурносним прекидачима и тако даље. Циљеви перформанси у фабрици штампарског мастила дати су у табели 3.

• Држите пролазе отворене.
• Увек ставите поклопце на контејнере када је то могуће.
• Затворите боце након употребе.
• Очистите и вратите алат након употребе.
• Уземљени контејнери при премештању запаљивих материја.
• Користите личну заштиту како је наведено.
• Користите локалну издувну вентилацију.
• У радним просторима складиштити само материјале и супстанце које су потребне одмах.
• Користите само назначене виљушкаре у одељењу за производњу флексографских штампарских боја.
• Означите све контејнере.

Ови циљеви су упоредиви са безбедним понашањем дефинисаним у програмима модификације понашања. Разлика је у томе што понашање Туттава оставља видљиве трагове. Затварање боца након употребе може бити понашање које траје мање од једног минута. Међутим, могуће је видети да ли је то учињено или не посматрајући боце које се не користе. Нема потребе да посматрате људе, што је чињеница која је важна за избегавање упирања прстима и окривљавања.

Циљеви дефинишу промену понашања коју тим очекује од запослених. У том смислу, они се упоређују са безбедним понашањем у модификацији понашања. Међутим, већина циљева се односи на ствари које нису само понашање радника, већ имају много шире значење. На пример, циљ може бити складиштење само одмах потребних материјала у радном простору. Ово захтева анализу процеса рада и његово разумевање, а може открити проблеме у техничком и организационом уређењу. Понекад се материјали не чувају прикладно за свакодневну употребу. Понекад системи за испоруку раде тако споро или су толико рањиви на сметње да запослени гомилају превише материјала у радном подручју.

Контролна листа за посматрање

Када су циљеви учинка довољно добро дефинисани, тим креира контролну листу за посматрање како би измерио у којој мери су циљеви испуњени. Око 100 мерних тачака се бира из области. На пример, број мерних тачака је био 126 у фабрици штампарског мастила. У свакој тачки тим посматра једну или неколико специфичних ставки. На пример, што се тиче контејнера за отпад, ставке могу бити (1) да ли контејнер није превише пун, (2) да ли се у њега ставља права врста отпада или (3) да ли је поклопац постављен, ако је потребно? Свака ставка може бити само тачна или нетачна. Дихотомизована запажања чине систем мерења објективним и поузданим. Ово омогућава да се израчуна индекс учинка након круга посматрања који покрива све тачке мерења. Индекс је једноставно проценат ставки које су тачно оцењене. Индекс може, сасвим очигледно, да се креће од 0 до 100, и директно указује на степен испуњења стандарда. Када је доступан први нацрт контролне листе за посматрање, тим спроводи пробни круг. Ако је резултат око 50 до 60% и ако сваки члан тима добије приближно исти резултат, тим може прећи у следећу фазу Туттаве. Ако је резултат првог круга посматрања пренизак—рецимо, 20%—онда тим ревидира листу циљева учинка. То је зато што програм треба да буде позитиван у сваком погледу. Прениска основна линија не би адекватно проценила претходни учинак; радије би само окривио за лоше перформансе. Добра основа је око 50%.

Техничка, организациона и процедурална побољшања

Веома важан корак у програму је обезбеђивање постизања циљева учинка. На пример, отпад може да лежи на подовима једноставно зато што је број контејнера за отпад недовољан. Можда има превише материјала и делова јер систем снабдевања не ради. Систем мора да постане бољи пре него што буде исправно захтевати промену понашања радника. Испитивањем сваког од циљева за постизање, тим обично идентификује многе могућности за техничка, организациона и процедурална побољшања. На овај начин раднички чланови уносе своје практично искуство у процес развоја.

Пошто радници проводе цео дан на свом радном месту, они имају много више знања о радним процесима од менаџмента. Анализирајући постизање циљева учинка, радници добијају прилику да саопште своје идеје менаџменту. Како се побољшања тада дешавају, запослени су много пријемчивији за захтев да се испуне циљеви учинка. Обично овај корак води до корективних радњи које се лако могу управљати. На пример, производи су уклоњени са линије ради прилагођавања. Неки од производа су били добри, неки лоши. Радници у производњи желели су да имају обележене површине за добре и лоше производе како би знали које производе вратити на линију, а које послати на рециклажу. Овај корак такође може захтевати велике техничке модификације, као што је нови систем вентилације у области где се складиште одбијени производи. Понекад је број модификација веома висок. На пример, преко 300 техничких побољшања направљено је у фабрици за производњу хемикалија на бази уља која запошљава само 60 радника. Важно је добро управљати имплементацијом побољшања како би се избегле фрустрације и преоптерећење одговарајућих одељења.

Базна мерења

Базна посматрања почињу када је постизање циљева учинка довољно осигурано и када је контролна листа за посматрање довољно поуздана. Понекад су циљеви потребне ревизије, јер је за побољшање потребно дуже време. Тим спроводи недељне кругове посматрања неколико недеља да би утврдио преовлађујући стандард. Ова фаза је важна, јер омогућава упоређивање перформанси у било ком каснијем тренутку са почетним перформансом. Људи лако забораве како су ствари биле само неколико месеци у прошлости. Важно је имати осећај напретка да бисте ојачали стална побољшања.

Повратна информација

Као следећи корак, тим обучава све људе у окружењу. Обично се ради на једносатном семинару. Ово је први пут да су резултати основних мерења опште познати. Фаза повратне информације почиње одмах након семинара. Посматрачки кругови се настављају сваке недеље. Сада, резултат рунде је одмах познат свима објављивањем индекса на графикону постављеном на видљивом месту. Све критичке примедбе, окривљавања или други негативни коментари су строго забрањени. Иако ће тим идентификовати појединце који се не понашају онако како је наведено у циљевима, тиму је наложено да задржи информације за себе. Понекад су сви запослени укључени у процес од самог почетка, посебно ако је број људи који раде у окружењу мали. Ово је боље него имати репрезентативне тимове за имплементацију. Међутим, то можда није изводљиво свуда.

Ефекти на перформансе

Промена се дешава у року од неколико недеља након покретања повратних информација (слика 5). Људи почињу да одржавају место рада у видљиво бољем реду. Индекс перформанси обично скаче са 50 на 60%, а затим чак на 80 или 90%. Ово можда не звучи велико у апсолутном смислу, али јесте is велика промена у радњи.

Слика 5. Резултати одељења у бродоградилишту

Пошто се циљеви перформанси намерно односе не само на безбедносна питања, предности се протежу од боље безбедности до продуктивности, уштеде материјала и подних снимака, бољег физичког изгледа и тако даље. Да би побољшања била привлачна за све, постоје циљеви који интегришу безбедност са другим циљевима, као што су продуктивност и квалитет. Ово је неопходно како би безбедност била привлачнија за менаџмент, који ће на овај начин спремније обезбедити средства за мање важна побољшања безбедности

Одрживи резултати

Када је програм први пут развијен, спроведено је 12 експеримената да би се тестирале различите компоненте. Наставна запажања вршена су у бродоградилишту током 2 године. Нови ниво перформанси је добро одржан током двогодишњег праћења. Одрживи резултати одвајају овај процес од нормалне модификације понашања. Видљиве промене на локацији материјала, алата и тако даље, као и техничка побољшања спречавају да већ обезбеђено побољшање не нестане. Када су прошле 2 године, направљена је процена утицаја на незгоде у бродоградилишту. Резултат је био драматичан. Несреће су смањене са 3 на 70%. Ово је било много више него што се могло очекивати на основу промене понашања. Опао је и број несрећа које су потпуно неповезане са циљевима учинка.

Највећи утицај на несреће не може се приписати директним променама које процес постиже. Уместо тога, ово је почетна тачка за друге процесе који следе. Како је Туттава веома позитивна и како доноси приметна побољшања, односи између менаџмента и радника постају све бољи, а тимови добијају подстицај за друга побољшања.

Културне промене

Велика челичана била је један од бројних корисника Туттаве, чија је примарна сврха промена безбедносне културе. Када су почели 987. било је 57 несрећа на милион радних сати. Пре тога, управљање безбедношћу се у великој мери ослањало на команде са врха. Нажалост, председник је отишао у пензију и сви су заборавили безбедност, јер ново руководство није могло да створи сличан захтев за безбедносном културом. Међу средњим менаџментом, безбедност је сматрана негативно као нешто додатно што треба урадити због председниковог захтева. Организовали су десет Туттава тимова 987. године, а након тога сваке године су додавани нови тимови. Сада имају мање од 35 несрећа на милион радних сати, а производња се током ових година стално повећавала. Процес је довео до побољшања безбедносне културе пошто су средњи менаџери видели побољшања у својим одељењима која су истовремено била добра за безбедност и производњу. Постали су пријемчивији за друге безбедносне програме и иницијативе.

Практичне користи су биле велике. На пример, служба одржавања железаре, која запошљава 300 људи, пријавила је смањење броја дана изгубљених због повреда на раду за 400 дана – другим речима, са 600 дана на 200 дана. Стопа изостанака је такође опала за један процентни поен. Надзорници су рекли да је „лепше доћи на радно место које је добро организовано, и материјално и психички”. Инвестиција је била само делић економске користи.

Друга компанија која запошљава 1,500 људи пријавила је ослобађање 15,000 м² производног простора, јер су материјали, опрема и сл. ускладиштени у бољем реду. Компанија је платила 1.5 милиона долара мање за кирију. Канадска компанија уштеди око милион канадских долара годишње због смањене материјалне штете која је резултат имплементације Туттаве.

То су резултати који су могући само кроз културну промену. Најважнији елемент у новој култури су дељена позитивна искуства. Менаџер је рекао: „Можете купити време људи, можете купити њихово физичко присуство на датом месту, чак можете купити и измерени број њихових вештих мишићних покрета на сат. Али не можете купити лојалност, не можете купити оданост срца, умова или душа. Морате их зарадити.” Позитиван приступ Туттаве помаже менаџерима да стекну лојалност и преданост својих радних тимова. Тиме програм помаже да се запослени укључе у наредне пројекте унапређења.

Назад

Предузеће је сложен систем у коме се доношење одлука одвија у многим везама и под различитим околностима. Безбедност је само један од бројних захтева које менаџери морају узети у обзир када бирају међу радњама. Одлуке које се односе на питања безбедности значајно варирају по обиму и карактеру у зависности од атрибута проблема ризика којима се треба управљати и позиције доносиоца одлука у организацији.

Подузето је много истраживања о томе како људи заправо доносе одлуке, како појединачно тако иу организационом контексту: види, на примјер, Јанис и Манн (1977); Канеман, Словић и Тверски (1982); Монтгомери и Свенсон (1989). Овај чланак ће испитати одабрано истраживачко искуство у овој области као основу за методе доношења одлука које се користе у управљању безбедношћу. У принципу, доношење одлука о безбедности се не разликује много од доношења одлука у другим областима управљања. Не постоји једноставан метод или скуп правила за доношење добрих одлука у свим ситуацијама, пошто су активности укључене у управљање безбедношћу превише сложене и разнолике по обиму и карактеру.

Главни фокус овог чланка неће бити на представљању једноставних рецепата или решења, већ на пружању бољег увида у неке од важних изазова и принципа за добро доношење одлука у вези са безбедношћу. Биће дат преглед обима, нивоа и корака у решавању проблема у вези са безбедносним питањима, углавном на основу рада Хале ет ал. (1994). Решавање проблема је начин идентификовања проблема и проналажења одрживих лекова. Ово је важан први корак у сваком процесу одлучивања који треба испитати. Како би се изазови одлука у стварном животу у вези са безбедношћу ставили у перспективу, принципи теорија рационалног избора расправљаће се. Последњи део чланка покрива доношење одлука у организационом контексту и уводи социолошку перспективу доношења одлука. Укључени су и неки од главних проблема и метода доношења одлука у контексту управљања безбедношћу, како би се пружио бољи увид у главне димензије, изазове и замке доношења одлука о питањима безбедности као важне активности и изазова у управљању безбедношћу. .

Контекст доношења одлука о безбедности

Општи приказ метода доношења одлука о безбедности је компликован јер и питања безбедности и карактер проблема одлучивања значајно варирају током животног века предузећа. Од концепта и оснивања до затварања, животни циклус компаније може се поделити на шест главних фаза:

1. дизајн
2. изградња
3. пуштање у рад
4. операција
5. одржавање и модификација
6. распадања и рушења.

Сваки од елемената животног циклуса укључује одлуке које се тичу безбедности које нису специфичне само за ту фазу, већ такође утичу на неке или све друге фазе. Током пројектовања, изградње и пуштања у рад, главни изазови се тичу избора, развоја и реализације безбедносних стандарда и спецификација за које је одлучено. Током рада, одржавања и рушења, главни циљеви управљања безбедношћу биће одржавање и евентуално побољшање утврђеног нивоа безбедности. Фаза изградње у извесној мери представља и „фазу производње“, јер се истовремено морају поштовати принципи безбедности изградње, морају се реализовати безбедносне спецификације за оно што се гради.

Нивои одлука о управљању безбедношћу

Одлуке о безбедности се такође разликују по карактеру у зависности од организационог нивоа. Хале ет ал. (1994) разликују три главна нивоа одлучивања о управљању безбедношћу у организацији:

Ниво извршење је ниво на коме деловање укључених (радника) директно утиче на појаву и контролу опасности на радном месту. Овај ниво се бави препознавањем опасности и избором и спровођењем акција за њихово отклањање, смањење и контролу. Степени слободе присутни на овом нивоу су ограничени; стога се повратне спреге и петље корекције у суштини баве исправљањем одступања од утврђених процедура и враћањем праксе на норму. Чим се идентификује ситуација у којој се договорена норма више не сматра одговарајућом, активира се следећи виши ниво.

Ниво планирање, организација и процедуре бави се осмишљавањем и формализовањем радњи које треба предузети на нивоу извршења у погледу читавог спектра очекиваних опасности. Ниво планирања и организације, који поставља одговорности, процедуре, линије извештавања и тако даље, обично се налази у приручницима за безбедност. Овај ниво је тај који развија нове процедуре за опасности које су нове за организацију и модификује постојеће процедуре да би био у току или са новим увидима о опасностима или са стандардима за решења која се односе на опасности. Овај ниво укључује превођење апстрактних принципа у конкретну алокацију и имплементацију задатака, и одговара петљи побољшања која је потребна у многим системима квалитета.

Ниво структуре и управљања бави се општим принципима управљања безбедношћу. Овај ниво се активира када организација сматра да тренутни нивои планирања и организовања не успевају на фундаменталне начине да постигну прихваћени учинак. То је ниво на коме се критички прати „нормално“ функционисање система управљања безбедношћу и кроз који се оно непрекидно побољшава или одржава у условима промена у спољашњем окружењу организације.

Хале ет ал. (1994) наглашавају да су три нивоа апстракције што одговара три различите врсте повратних информација. Не треба их посматрати као повезане са хијерархијским нивоима радионице, прве линије и вишег менаџмента, пошто се активности наведене на сваком апстрактном нивоу могу применити на много различитих начина. Начин расподеле задатака одражава културу и методе рада појединачне компаније.

Процес доношења одлука о безбедности

Безбедносним проблемима се мора управљати кроз неку врсту процеса решавања проблема или доношења одлука. Према Хале ет ал. (1994) овај процес, који је означен као циклус решавања проблема, је заједничко за три нивоа управљања безбедношћу описана изнад. Циклус решавања проблема је модел идеализоване поступне процедуре за анализу и доношење одлука о безбедносним проблемима изазваним потенцијалним или стварним одступањима од жељених, очекиваних или планираних достигнућа (слика 1).

Слика 1. Циклус решавања проблема

Иако су кораци у принципу исти на сва три нивоа управљања безбедношћу, примена у пракси може се донекле разликовати у зависности од природе проблема који се третира. Модел показује да одлуке које се тичу управљања безбедношћу обухватају многе врсте проблема. У пракси, сваки од следећих шест основних проблема одлучивања у управљању безбедношћу мораће да се разбије на неколико пододлука које ће чинити основу за избор у свакој од главних проблематичних области.

1. Који је прихватљив ниво безбедности или стандард делатности/одељења/компаније, итд.?
2. Који критеријуми ће се користити за процену нивоа безбедности?
3. Који је тренутни ниво безбедности?
4. Који су узроци идентификованих одступања између прихватљивог и уоченог нивоа безбедности?
5. Која средства треба изабрати да би се исправила одступања и одржао ниво безбедности?
6. Како треба спровести корективне мере и како их пратити?

Теорија рационалног избора

Методе менаџера за доношење одлука морају бити засноване на неком принципу рационалности да би се добило прихватање међу члановима организације. У практичним ситуацијама оно што је рационално можда није увек лако дефинисати, а логичке захтеве онога што се може дефинисати као рационалне одлуке може бити тешко испунити. Теорија рационалног избора (РЦТ), концепт рационалног доношења одлука, првобитно је развијен да објасни економско понашање на тржишту, а касније је генерализован да објасни не само економско понашање већ и понашање које проучавају скоро све дисциплине друштвених наука, од политичке филозофије до психологије.

Психолошка студија оптималног људског одлучивања се зове теорија субјективне очекиване корисности (СЕУ). РЦТ и СЕУ су у основи исти; разликују се само апликације. СЕУ се фокусира на размишљање о индивидуалном доношењу одлука, док РЦТ има ширу примену у објашњавању понашања унутар читавих организација или институција—видети, на пример, Неуманн и Политсер (1992). Већина алата савремених оперативних истраживања користи претпоставке СЕУ. Они претпостављају да је оно што се жели максимизирати постизање неког циља, под одређеним ограничењима, и под претпоставком да су све алтернативе и последице (или њихова расподела вероватноће) познате (Симон и сарадници 1992). Суштина РЦТ и СЕУ може се сажети на следећи начин (Март и Симон 1993):

Доносиоци одлука, када се сусрећу са ситуацијом одлучивања, стичу и виде читав низ алтернатива од којих ће изабрати своју акцију. Овај скуп је једноставно дат; теорија не говори како се добија.

За сваку алтернативу је везан низ последица—догађаја који ће уследити ако се одабере та конкретна алтернатива. Овде постојеће теорије спадају у три категорије:

• Теорије извесности претпоставити да доносилац одлуке има потпуно и тачно знање о последицама које ће уследити на сваку алтернативу. У случају сигурност, избор је недвосмислен.
• Теорије ризика претпоставити тачно познавање дистрибуције вероватноће последица сваке алтернативе. У случају ризик, рационалност се обично дефинише као избор оне алтернативе за коју је очекивана корисност највећа.
• Теорије неизвесности претпоставити да последице сваке алтернативе припадају неком подскупу свих могућих последица, али да доносилац одлуке не може да додели одређене вероватноће настанку одређених последица. У случају несигурност, дефиниција рационалности постаје проблематична.

На почетку, доносилац одлуке користи „функцију корисности“ или „поређање преференција“ које рангира све скупове последица од најпожељнијих до најмање пожељних. Треба напоменути да је још један предлог правило „минимакс ризика“, према којем се разматра „најгори скуп последица“ који може да произиђе из сваке алтернативе, а затим се бира алтернатива чији је најгори скуп последица пожељнији од најгорих скупова приложених на друге алтернативе.

Доносилац одлуке бира алтернативу која је најближа жељеном скупу последица.

Једна од потешкоћа РЦТ-а је тај термин рационалност је сам по себи проблематичан. Шта је рационално зависи од друштвеног контекста у коме се одлука дешава. Као што је истакао Фланаган (1991), важно је разликовати ова два појма рационалност логичност. Рационалност је повезана са питањима која се односе на смисао и квалитет живота неког појединца или појединца, док логичност није. Проблем добротвора је управо питање које модели рационалног избора не успевају да разјасне, јер претпостављају неутралност вредности, која је ретко присутна у доношењу одлука у стварном животу (Зеи 1992). Иако је вредност РЦТ и СЕУ као теорије објашњења донекле ограничена, она је била корисна као теоријски модел за „рационално“ доношење одлука. Докази да понашање често одступа од исхода предвиђених теоријом очекиване корисности не значи нужно да теорија неадекватно прописује како људи Треба доноси одлуке. Као нормативни модел, теорија се показала корисном у генерисању истраживања о томе како и зашто људи доносе одлуке које крше аксиом оптималне корисности.

Примена идеја РЦТ и СЕУ на доношење безбедносних одлука може да пружи основу за процену „рационалности“ избора донетих у погледу безбедности – на пример, у избору превентивних мера с обзиром на безбедносни проблем који неко жели да ублажи. Врло често неће бити могуће поштовати принципе рационалног избора због недостатка поузданих података. Или неко можда нема потпуну слику о доступним или могућим акцијама, или пак неизвесност ефеката различитих акција, на пример, спровођења различитих превентивних мера, може бити велика. Стога РЦТ може бити од помоћи у указивање на неке слабости у процесу одлучивања, али даје мало смерница у побољшању квалитета избора које треба донети. Још једно ограничење у применљивости модела рационалног избора је да већина одлука у организацијама не тражи нужно оптимална решења.

Решавање проблема

Модели рационалног избора описују процес вредновање и избор између алтернатива. Међутим, одлучивање о правцу деловања такође захтева оно што Симон и сарадници (1992) описују као Решавање проблема. Ово је рад на одабиру питања која захтевају пажњу, постављању циљева и проналажењу или одлучивању о одговарајућим правцима деловања. (Иако менаџери можда знају да имају проблема, можда не разумеју ситуацију довољно добро да усмере своју пажњу на било који веродостојан ток акције.) Као што је раније поменуто, теорија о пореклу. рационалан избор има своје корене углавном у економији, статистици и оперативним истраживањима, а тек недавно је добио пажњу психолога. Теорија и методе решавања проблема имају веома различиту историју. Решавање проблема у почетку су проучавали углавном психолози, а недавно и истраживачи вештачке интелигенције.

Емпиријска истраживања су показала да се процес решавања проблема одвија мање-више на исти начин за широк спектар активности. Прво, решавање проблема се углавном одвија селективним претраживањем кроз велике скупове могућности, користећи правила (хеуристика) за вођење претраге. Пошто су могућности у реалистичним проблемским ситуацијама практично бескрајне, претрага методом покушаја и грешке једноставно не би функционисала. Претрага мора бити високо селективна. Једна од процедура која се често користи за вођење претраге је описана као планинарење— коришћењем неке мере приступа циљу да се одреди где је најисплативије тражити следеће. Друга и моћнија уобичајена процедура је анализа средстава и циљева. Када користи ову методу, решавач проблема упоређује тренутну ситуацију са циљем, открива разлике између њих, а затим у меморији тражи радње које ће вероватно смањити разлику. Још једна ствар која је научена о решавању проблема, посебно када је решавач стручњак, јесте да се мисаони процес решавача ослања на велике количине информација које су ускладиштене у меморији и које се могу повратити кад год решавач препозна знакове који сигнализирају његову релевантност.

Једно од достигнућа савремене теорије решавања проблема било је да се пружи објашњење за феномен интуиције и расуђивања који се често среће у понашању стручњака. Чини се да је складиште стручног знања на неки начин индексирано знаковима за препознавање који га чине доступним. У комбинацији са неким основним инференцијалним способностима (можда у облику анализе средстава и циљева), ову функцију индексирања експерт примењује како би пронашао задовољавајућа решења за тешке проблеме.

Већина изазова са којима се суочавају менаџери за безбедност биће такве врсте који захтевају неку врсту решавања проблема – на пример, откривање шта су заиста основни узроци несреће или безбедносног проблема, како би се открила нека превентивна мера. Циклус решавања проблема који су развили Хале ет ал. (1994) – видети слику 1 – даје добар опис онога што је укључено у фазе решавања безбедносних проблема. Оно што се чини евидентним је да тренутно није могуће, а можда чак није ни пожељно развити стриктно логички или математички модел за оно што је идеалан процес решавања проблема на исти начин као што је то примењиво за теорије рационалног избора. Ово гледиште је подржано познавањем других потешкоћа у стварним случајевима решавања проблема и доношења одлука о којима се говори у наставку.

Лоше структуирани проблеми, постављање дневног реда и уоквиривање

У стварном животу се често дешавају ситуације када процес решавања проблема постане нејасан јер су сами циљеви сложени и понекад лоше дефинисани. Оно што се често дешава је да се сама природа проблема сукцесивно трансформише у току истраживања. У мери у којој проблем има ове карактеристике, може се назвати лоше структуиран. Типични примери процеса решавања проблема са таквим карактеристикама су (1) развој нових дизајна и (2) научна открића.

Решавање лоше дефинисаних проблема тек је недавно постало предмет научног проучавања. Када су проблеми лоше дефинисани, процес решавања проблема захтева суштинско знање о критеријумима решења, као и знање о средствима за задовољење тих критеријума. Обе врсте знања морају бити изазване током процеса, а евоцирање критеријума и ограничења непрекидно модификује и преобликује решење којим се бави процес решавања проблема. Нека истраживања у вези са структурирањем и анализом проблема у оквиру питања ризика и безбедности су објављена и могу се исплатити проучавати; видети, на пример, Росенхеад 1989 и Цхицкен и Хаинес 1989.

Одређивање дневног реда, што је први корак у процесу решавања проблема, такође се најмање разуме. Оно што доводи проблем на чело дневног реда је идентификација проблема и последични изазов да се утврди како се он може представити на начин који олакшава његово решавање; ово су теме на које су се тек недавно фокусирале студије процеса одлучивања. Задатак утврђивања дневног реда је од највеће важности јер и појединачна људска бића и људске институције имају ограничене капацитете да се баве многим задацима истовремено. Док се неким проблемима посвећује пуна пажња, други се занемарују. Када се нови проблеми појаве изненада и неочекивано (нпр. гашење пожара), они могу заменити уредно планирање и промишљање.

Начин на који су проблеми представљени има много везе са квалитетом решења која се пронађу. Тренутно представљање или уоквиривање проблема још мање се разуме од постављања дневног реда. Карактеристика многих напретка у науци и технологији је да ће промена оквира довести до потпуно новог приступа решавању проблема. Један пример такве промене у оквиру дефинисања проблема у науци о безбедности последњих година је померање фокуса са детаља радних операција на организационе одлуке и услове који стварају целокупну радну ситуацију – видети, на пример, Вагенаар ет ал. (1994).

Доношење одлука у организацијама

Модели доношења одлука у организацији посматрају питање избора као логичан процес у коме доносиоци одлука покушавају да максимизирају своје циљеве у сређеном низу корака (слика 2). Овај процес је у принципу исти за безбедност као и за одлуке о другим питањима којима организација мора да управља.

Слика 2. Процес доношења одлука у организацијама

Ови модели могу послужити као општи оквир за „рационално доношење одлука“ у организацијама; међутим, такви идеални модели имају неколико ограничења и изостављају важне аспекте процеса који се заиста могу одиграти. У наставку се разматрају неке од значајних карактеристика процеса доношења одлука у организацији.

Критеријуми примењени у организационом избору

Док су модели рационалног избора заокупљени проналажењем оптималне алтернативе, други критеријуми могу бити још релевантнији у организационим одлукама. Како су приметили Марч и Сајмон (1993), организације из различитих разлога траже задовољавајуће више него оптималан решења.

• Оптималне алтернативе. Алтернатива се може дефинисати као оптимална ако (1) постоји скуп критеријума који дозвољава да се све алтернативе упореде и (2) дотична алтернатива је преферирана, према овим критеријумима, у односу на све друге алтернативе (видети такође дискусију о рационалном избор, горе).
• Задовољавајуће алтернативе. Алтернатива је задовољавајућа ако (1) постоји скуп критеријума који описује минимално задовољавајуће алтернативе и (2) дотична алтернатива испуњава или превазилази ове критеријуме.

Према Марчу и Сајмону (1993), већина људских одлука, било индивидуалних или организационих, односи се на откривање и одабир задовољавајуће алтернативе. Само у изузетним случајевима ради се о откривању и селекцији оптималан алтернативе. У управљању безбедношћу, задовољавајуће алтернативе у погледу безбедности ће обично бити довољне, тако да дато решење безбедносног проблема мора да испуни одређене стандарде. Типична ограничења која се често примењују на одлуке о оптималном избору безбедности су економска разматрања као што су: „Довољно добро, али што је могуће јефтиније“.

Програмирано доношење одлука

Истражујући паралеле између људског доношења одлука и доношења одлука у организацији, Марч и Сајмон (1993) су тврдили да организације никада не могу бити савршено рационалне, јер њихови чланови имају ограничене могућности обраде информација. Тврди се да доносиоци одлука у најбољем случају могу постићи само ограничене облике рационалности јер (1) обично морају да делују на основу непотпуних информација, (2) могу да истраже само ограничен број алтернатива у вези са било којом одлуком, и (3) нису у стању да придају тачне вредности исходима. Март и Сајмон сматрају да су границе људске рационалности институционализоване у структури и начинима функционисања наших организација. Да би процес доношења одлука био управљив, организације фрагментирају, рутинизирају и ограничавају процес одлучивања на неколико начина. Одељења и радне јединице имају ефекат сегментације окружења организације, раздвајања одговорности, а самим тим и поједностављивања домена интересовања и доношења одлука менаџера, супервизора и радника. Организационе хијерархије обављају сличну функцију, обезбеђујући канале за решавање проблема како би се живот учинио лакшим за управљање. Ово ствара структуру пажње, тумачења и деловања која врши пресудан утицај на оно што се у организационом контексту цени као „рационални“ избори појединца који доноси одлуке. Март и Сајмон су назвали ове организоване скупове одговора програми извођења, или једноставно Програми. Термин програм нема за циљ да означи потпуну крутост. Садржај програма може бити прилагодљив великом броју карактеристика које га покрећу. Програм такође може бити условљен подацима који су независни од почетних стимулуса. Тада се правилније назива а стратегија учинка.

Скуп активности се сматра рутинским у мери у којој је избор поједностављен развојем фиксног одговора на дефинисане стимулусе. Ако су претраге елиминисане, али избор остаје у облику јасно дефинисаних систематских рачунарских рутина, активност се означава као рутински. Активности се сматрају нерутинираним у оној мери у којој им морају претходити активности које се баве развојем програма које се односе на решавање проблема. Разлика коју су направили Хале ет ал. (1994) (о коме се горе говори) између нивоа извршења, планирања и структуре/управљања система носе сличне импликације у погледу структурирања процеса доношења одлука.

Програмирање утиче на доношење одлука на два начина: (1) дефинисањем како процес одлучивања треба да се води, ко треба да учествује и тако даље, и (2) прописивањем избора који се доносе на основу доступних информација и алтернатива. Ефекти програмирања су с једне стране позитивни у смислу да могу повећати ефикасност процеса одлучивања и осигурати да проблеми не остану нерешени, већ да се третирају на начин који је добро структуриран. С друге стране, круто програмирање може ометати флексибилност која је потребна посебно у фази решавања проблема процеса одлучивања како би се генерисала нова решења. На пример, многе авио-компаније су успоставиле фиксне процедуре за третман пријављених одступања, такозване извештаје о лету или извештаје о одржавању, који захтевају да сваки случај прегледа именована особа и да се донесе одлука о превентивним радњама које треба предузети на основу инцидент. Понекад одлука може бити да се ништа не предузима, али процедуре обезбеђују да је таква одлука намерна, а не резултат немара, и да је одговоран доносилац одлука укључен у одлуке.

Степен до којег су активности програмиране утиче на преузимање ризика. Вагенаар (1990) сматра да је већина незгода последица рутинског понашања без икаквог разматрања ризика. Прави проблем ризика јавља се на вишим нивоима у организацијама, где се доносе непрограмиране одлуке. Али ризици се најчешће не преузимају свесно. Они обично буду резултат одлука донетих о питањима која нису директно повезана са безбедношћу, али где су ненамерно нарушени предуслови за безбедан рад. Менаџери и други доносиоци одлука на високом нивоу су стога чешће дозвољавајући могућности за ризике него преузимање ризика.

Доношење одлука, моћ и сукоб интереса

Способност утицаја на исходе процеса доношења одлука је добро препознат извор моћи и који је привукао значајну пажњу у литератури о теорији организације. Пошто су организације у великој мери системи доношења одлука, појединац или група могу да изврше велики утицај на процесе одлучивања у организацији. Према Моргану (1986) врсте моћи које се користе у доношењу одлука могу се класификовати у следећа три међусобно повезана елемента:

1. Премисе одлуке. Утицај на одлуку просторије може се вршити на више начина. Један од најефикаснијих начина „доношења“ одлуке је да се дозволи да се она донесе подразумевано. Отуда велики део политичке активности унутар организације зависи од контроле дневних редова и других премиса одлучивања које утичу на то како ће се приступити одређеним одлукама, можда на начин који спречава да се одређена суштинска питања уопште појаве. Поред тога, премисама одлучивања се манипулише ненаметљивом контролом уграђеном у избор оних речника, структура комуникације, ставова, уверења, правила и процедура који се прихватају без преиспитивања. Ови фактори обликују одлуке на начин на који размишљамо и делујемо. Према Моргану (1986), визије о томе шта су проблеми и проблеми и како се њима може позабавити, често делују као менталне луђачке кошуље које нас спречавају да видимо друге начине формулисања наших основних брига и алтернативних праваца деловања који су доступни.
2. Процеси одлучивања. Контрола одлуке Процеси обично је видљивији од контроле просторија за одлучивање. Како третирати проблем укључује питања као што су ко треба да буде укључен, када одлука треба да се донесе, како се питање треба решавати на састанцима и како о њему треба известити. Основна правила која треба да воде доношење одлука су важне варијабле којима чланови организације могу да манипулишу како би утицали на исход.
3. Питања и циљеви одлуке. Коначни начин контроле доношења одлука је утицај на питања и циљеве којима се треба бавити и критеријуми евалуације које треба применити. Појединац може најдиректније обликовати питања и циљеве кроз припрему извештаја и допринос дискусији на којој ће се одлука заснивати. Наглашавањем важности одређених ограничења, одабиром и оцењивањем алтернатива о којима ће се донети одлука и истицањем значаја одређених вредности или исхода, доносиоци одлука могу извршити значајан утицај на одлуку која произилази из дискусије.

Неки проблеми у одлучивању могу да носе сукоб интереса—на пример, између менаџмента и запослених. Може доћи до неслагања око дефиниције онога што је заиста проблем – онога што су Рител и Вебер (1973) окарактерисали као „зле” проблеме, да се разликују од проблема који су „питоми” у погледу обезбеђивања пристанка. У другим случајевима, стране се могу договорити о дефиницији проблема, али не и о томе како проблем треба да се реши, или која су прихватљива решења или критеријуми за решење. Ставови или стратегије сукобљених страна ће дефинисати не само њихово понашање у решавању проблема, већ и изгледе за постизање прихватљивог решења кроз преговоре. Важне варијабле су начин на који странке покушавају да задовоље своје у односу на забринутости друге стране (слика 3). Успешна сарадња захтева да обе стране буду асертивне у погледу сопствених потреба, али да су истовремено спремне да подједнако узму у обзир потребе друге стране.

Слика 3. Пет стилова преговарачког понашања

Још једну занимљиву типологију засновану на количини слагања између циљева и средстава развили су Тхомпсон и Туден (1959) (цитирано у Коопман и Поол 1991). Аутори су предложили шта је „најбоља стратегија“ заснована на знању о перцепцији страна о узрочности проблема и о преференцијама исхода (слика 4).

Слика 4. Типологија стратегије решавања проблема

Ако постоји сагласност о циљевима и средствима, одлука се може израчунати — на пример, развијена од стране неких стручњака. Ако су средства за постизање жељених циљева нејасна, ови стручњаци ће морати да дођу до решења кроз консултације (већина одлука). Ако постоји сукоб око циљева, неопходне су консултације између укључених страна. Међутим, ако изостане сагласност и око циљева и средстава, организација је заиста угрожена. Таква ситуација захтева харизматично вођство које може „инспирисати“ решење прихватљиво за сукобљене стране.

Доношење одлука у оквиру организационог оквира стога отвара перспективе које су далеко изнад оних рационалног избора или индивидуалних модела решавања проблема. Процеси одлучивања морају се посматрати у оквиру организационих и управљачких процеса, где концепт рационалности може да добије нова и другачија значења од оних дефинисаних логичношћу приступа рационалног избора уграђених у, на пример, моделе истраживања операција. Доношење одлука које се спроводи у оквиру управљања безбедношћу мора се посматрати у светлу такве перспективе која ће омогућити потпуно разумевање свих аспеката проблема доношења одлука.

Резиме и закључци

Доношење одлука се генерално може описати као процес који почиње почетном ситуацијом (почетно стање) за коју доносиоци одлука сматрају да одступа од жељене циљне ситуације (стање циља), иако не знају унапред како да промене почетно стање у циљно стање (Хубер 1989). Решавач проблема трансформише почетно стање у циљно стање применом једног или више њих Оператори, или активности за промену стања. Често је потребан низ оператора да би се остварила жељена промена.

Истраживачка литература на ову тему не пружа једноставне одговоре на то како се донети одлуке о питањима безбедности; стога методе доношења одлука морају бити рационалне и логичне. Теорија рационалног избора представља елегантну концепцију о томе како се доносе оптималне одлуке. Међутим, у оквиру управљања безбедношћу, теорија рационалног избора не може се лако применити. Најочигледније ограничење је недостатак валидних и поузданих података о потенцијалним изборима у погледу потпуности и знања о последицама. Друга потешкоћа је што концепт рационално претпоставља добротвора, што се може разликовати у зависности од тога која је перспектива изабрана у ситуацији одлуке. Међутим, приступ рационалног избора може и даље бити од помоћи у указивање на неке од потешкоћа и недостатака одлука које треба донети.

Често изазов није направити мудар избор између алтернативних акција, већ анализирати ситуацију како би се открило у чему је заиста проблем. У анализи проблема управљања безбедношћу, структурирање је често најважнији задатак. Разумевање проблема је предуслов за проналажење прихватљивог решења. Најважније питање у вези са решавањем проблема није идентификовање једне супериорне методе, која вероватно не постоји због широког спектра проблема у областима процене ризика и управљања безбедношћу. Главна поента је да се заузме структурирани приступ и документују анализе и одлуке донете на такав начин да се процедуре и евалуације могу пратити.

Организације ће управљати неким од својих одлука кроз програмиране акције. Програмирање или фиксне процедуре за рутине доношења одлука могу бити веома корисне у управљању безбедношћу. Пример је како неке компаније третирају пријављена одступања и блиске несреће. Програмирање може бити ефикасан начин за контролу процеса доношења одлука у организацији, под условом да су питања безбедности и правила одлучивања јасна.

У стварном животу, одлуке се дешавају унутар организационог и друштвеног контекста где понекад долази до сукоба интереса. Процес одлучивања може бити ометан различитим перцепцијама о томе шта су проблеми, критеријума или прихватљивости предложених решења. Бити свестан присуства и могућих ефеката стечених интереса помаже у доношењу одлука које су прихватљиве за све укључене стране. Управљање безбедношћу обухвата велики број проблема у зависности од тога на који животни циклус, ниво организације и фазу решавања проблема или ублажавања опасности се проблем тиче. У том смислу, доношење одлука у вези са безбедношћу је широког обима и карактера као и доношење одлука о било којим другим питањима управљања.

Назад